Nov 042012
 

Lisez aussi « Les Chroniques Iniques »  dont le récent « Tao de la Connerie Ordinaire » sur ce site en cliquant ici

______________________________________________________________________________________

 

Quel est le point d’intersection entre :

– l’intérêt d’établir des accords d’attitude au sein d’une équipe (« les accords toltèques et le manager-coach »),

– le management comme terrain d’innovation (« la fin du management ? »)

– l’innovation elle-même et son cortège d’inspirations et de difficultés à changer les choses (« l’effet Médicis »),

– le rôle de manager-coach ?

Il s’agit bien sûr des personnes et plus précisément de leur motivation : motivation à travailler, motivation à être performant, motivation à changer, motivation à résoudre des situations difficiles, etc. Aujourd’hui, je parlerai donc de la motivation, c’est à dire de la source d’énergie dans l’engagement des femmes et des hommes à agir d’une certaine façon plutôt que d’une autre.

Dans son livre La vérite sur ce qui nous motive, publié aux éditions Leduc, Daniel PINK traite de la motivation en s’appuyant sur les études scientifiques et psychologiques des quarante dernières années. Pour ma part, j’en ai lu (avidement) la version anglaise : « Drive », D.PINK, aux éditions Canon Gate.

Dans un sens, D.Pink tient pour la motivation un discours proche de celui de G.Hamel au sujet du management, en exprimant que la notion de motivation en entreprise est le plus souvent « périmée » et en tout cas ne tient pas (ou très peu) compte des dernières avancées scientifiques à ce sujet. Pink distingue deux formes d’agents de motivation (ou motivateurs) : les motivateurs extrinsèques à la personne, c’est à dire les récompenses comme les punitions (« la carotte et le bâton ») et les motivateurs intrinsèques à la personne, qui font qu’une personne s’intéresse et s’engage dans l’action.

Il montre par ailleurs que les motivateurs extrinsèques sont efficaces dans deux types de situation :

  • lorsqu’il s’agit de survie
  • lorsqu’il s’agit de maintenir et d’améliorer la pratique d’un processus routinier

Mais surtout, Dan Pink montre que ces motivateurs extrinsèques, expériences à l’appui, ont des effets « inattendus » lorsque les personnes ont à résoudre des situations ou des problèmes dont les solutions ne sont pas connues, ni répertoriées. Les motivateurs extrinsèques, en effet, ont tendance à diminuer la performance des personnes et des équipes à résoudre des problème complexes et/ou à être créatives et innovantes. Cette baisse de performance pouvant aller jusqu’à l’absence de résolution du problème ou au total désintérêt pour l’action proposée. Ce point peut être perçu comme contraire à notre expérience de la motivation depuis l’enfance (les récompenses, les punitions, les bonnes notes, le bonnet d’âne, les primes, les diplômes, les heures de colle, les citations, la prison, etc.). Et pourtant, quelque chose aussi raisonne pour nous dire que D.Pink a raison : les motivateurs extrinsèques ne font pas tout. Bien souvent, nous pratiquons un sport ou un art, par passion, par cette énergie intérieure qui nous anime sans qu’on ait besoin de le justifier, sans pour autant viser une récompense extérieure particulière. On le fait pour soi. Ce sont alors les motivateurs intrinsèques qui sont à l’œuvre. Quels sont-ils ?

Daniel Pink présente et détaille trois motivateurs intrinsèques,  trois éléments de motivation intrinsèque :

  1. l’autonomie : « le désir de diriger nos propres vies ».  Nous avons besoin d’autonomie dans ce que nous faisons, quand nous le faisons, comment nous le faisons et avec qui nous le faisons.
  2. la maîtrise : « l’aspiration de se surpasser pour quelque chose qui compte ». La maîtrise, devenir meilleur dans quelque chose qui compte, demande de l’engagement. C’est un état d’esprit, c’est une démarche que nous avons tous individuellement. Progresser dans la maîtrise est difficile, cela demande de l’effort et de la pratique. La maitrise est entretenue par les challenges qui sont à la fois ni trop difficiles, ni trop faciles.
  3. la pertinence: « l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse ». Par nature, nous cherchons le sens de ce que nous faisons, de notre métier, de pourquoi nous nous levons le matin, le sens de nos vies. Lorsque ce sens se perd, devient confus, alors l’énergie consacrée semble disparaitre. Continuer à agir demande alors un effort énorme pour aller puiser dans nos réserves. De plus, ce sens sera d’autant plus énergisant pour la plupart, si il nous porte vers quelque chose de plus grand que nous, que ce soit un idéal, une cause ou l’avenir de nos enfants. Personnellement et en complément, je pense que la pertinence et le sens créent l’énergie qui anime l’intention. Sans intention, il n’y a pas de mesure de l’autonomie, ni de notion de maîtrise.

Pour un manager, agir en manager-coach est une forme d’innovation de chaque instant. Le driver est l’ajustement permanent et conjoint de la performance et de la sérénité de son équipe.

Les accords d’attitude, tels que présentés dans « Manager avec les accords toltèques » constituent un réel apport et support à l’autonomie et à la pertinence partagées par l’équipe. Par ailleurs, ils créent les conditions où les membres de l’équipe peuvent pratiquer et améliorer leur maîtrise en bénéficiant du support et de la protection de leurs co-équipiers. Le point de départ consiste à considérer que la performance nait de la sérénité. Certes, bien souvent, j’entends dire de choses du style : « on se sentira mieux lorsqu’on aura réussi. » C’est vrai, et pour autant cela ne veut pas dire que la sérénité soit un résultat ou une conséquence de la performance. La performance obtenue par le stress et la douleur constitue au mieux un soulagement, une impression d’aller mieux comme quand on cesse de se donner des coups de marteaux sur la tête. Cette approche n’est pas durable, surtout dans l’évolution et le changement permanent constituant à la fois l’environnement et la condition de développement des entreprises. Le point de départ donc est d’avoir une équipe capable de traverser les difficultés en prenant d’abord soin d’elle pour que sa performance soit intacte. C’est le même type de consigne que dans les avions : si vous voyagez avec votre enfant, en cas de dépressurisation, lorsque les masques à oxygène sont libérés, commencez par mettre le votre et lorsque vous respirez correctement, mettez le masque à votre enfant. Si vous tentez le contraire, dans la panique, il se peut que vous soyez deux à suffoquer : votre enfant qui se débat et vous qui perdez peu à peu votre lucidité et vos réflexes pour maitriser votre enfant et le mettre en sécurité.

Pour le manager-coach, il s’agit de développer une équipe qui se maintienne continuellement en situation d’être performante, par la connaissance claire de ses limites pour pouvoir les dépasser par la maîtrise d’une part et par le soin qu’elle prend de ses équipiers, de leurs relations et des relations à son environnement d’autre part: autonomie et pertinence. Une telle équipe est donc d’abord une équipe motivée et un aspect clé du rôle du manager comme du manager-coach est de maintenir, développer, protéger la motivation du groupe. L’apport du livre de Dan Pink est d’élargir notre cadre de réflexion et de nous poser a minima 3 questions :

  1. En quoi l’équipe et ses membres sont-ils autonomes ?
  2. En quoi les challenges confiés sont autant d’opportunités de progresser dans la maîtrise de chacun ?
  3. Quel est le sens de ce que nous faisons ensemble et ce sens est-il partagé par chacun membre du groupe ?

 

En réfléchissant à ces questions, il apparait que les réponses sont liées à la perception qu’ont les personnes dans l’équipe de leur autonomie, de leur maîtrise et de ce qu’ils font ensemble.  Je traiterai de ce point dans un prochain article. Certaines entreprises utilisent des principes de fonctionnement qui donnent délibérément une très grande autonomie (par exemple : les personnes choisissent le projet sur lequel elles vont travailler, ou bien elles choisissent avec qui elles vont travailler, ou encore elles choisissent quand elle viennent travailler) et il parait difficile à premier abord de transposer ces principes de fonctionnement dans des structures plus classiques : c’est là qu’interviennent l’innovation et ses processus qui donnent un cadre utile pour pouvoir prototyper et tester en toute sécurité de nouveaux principes de management et de motivation pour en garder ce qui créera de la valeur (stratégique, personnelle, sociale, financière, etc.) pour l’entreprise et ses employés. Ce sera là aussi l’objet d’un autre article !

 

Voir une video de D.Pink sur l’autonomie :  http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html

Lisez aussi « Les Chroniques Iniques »  dont le récent « Tao de la Connerie Ordinaire » sur ce site en cliquant ici

 

Manager avec les accords toltèques, co-écrit avec Laurence Aubourg, est disponible chez Deboeck.

  Pas de commentaires à “Motivation 3.0”

 Laisser un commentaire

(oblligatoire)

(obligatoire, n'apparaîtra pas sur le blog)

lectures d un mamnager-coach - www.olivierlecointre.fr - tous droits réservés