Nov 182012
 

Se libérer des certitudes ? REWORK !

Aujourd’hui, je parlerai de l’intérêt que j’ai eu pour le livre  Rework, de Jason Fried et David Heinemeier Hansson, paru en anglais chez Vermilion en 2010 et en français chez Maxima Laurent du Mesnil éditeur, en 2012.

Ce livre, volontairement provocateur, s’attaque aux certitudes qui peuvent limiter la performance de nouveaux entrepreneurs qui se lancent dans le « business ». Il est tout à fait indiqué pour les managers et managers-coach qui sont intéressés par remettre en question certains statu-quo présents en entreprise.

Ce livre constitue une bonne occasion d’illustrer plus concrètement ce que j’ai présenté dans l’article « L’invention de la réalité » la semaine dernière et j’ai choisi aujourd’hui de développer un peu plus la notion de certitudes :

Nous construisons notre réalité à partir de nos cinq sens, en nous appuyant sur ce que nous avons retenu de l’existence, notamment par nos émotions, et cela guide nos comportements futurs de façon plus ou moins consciente.

Il s’agit d’un apprentissage continu depuis notre plus tendre enfance, qu’il soit guidé dans le cadre d’une école, d’un club sportif par exemple ou « fortuit » pour parler de « l’ apprentissage » consécutif aux évènements auxquels la vie nous soumet.

De cet apprentissage, il résulte un certain nombre de points acquis comme « vrais », dans le sens où la personne les ressent comme tels : ils font partie de ce qu’on appelle les certitudes.

Ces certitudes sont extrêmement variées dans leur typologie, depuis  « 2 et 2 font 4 » à « Les jeunes de maintenant n’ont plus le sens des responsabilités » suivant qu’elles adressent la réalité de premier ordre ou la réalité de second ordre (lire « L’invention de la réalité« )

L’affirmation « 2 et 2 font 4 » est proche du monde physique (réalité de 1° ordre) et est partagée par la quasi-totalité de la planète. Elle est considérée et démontrable comme étant une vérité mathématique et physique, indépendante du contexte et des personnes. Cette affirmation constitue une certitude que je qualifierai de « faible » concernant son impact potentiel sur le comportement des personnes.

L’autre  affirmation au sujet des jeunes est une certitude de la réalité de 2° ordre (voir article de la semaine dernière) et nous pouvons facilement imaginer qu’elle est sans doute partagée par moins de monde sur la planète que « 2 et 2 font 4 »…

Une des caractéristiques intéressante des certitudes est qu’elles s’auto-entretiennent au sein d’un individu comme d’un groupe d’individus. Le moteur de cet auto-entretien est l’individu lui-même.  Bateson l’exprime en disant : « l’homme vit en fonction de propositions dont la validité dépend de sa croyance en ces propositions » (Communication et Société par G.Bateson et J.Ruesch, édité chez Seuil, 1988)

La certitude « 2 et 2 font 4 » est régulièrement vérifiable, dès lors que je mets en présence par exemple 2 groupes de 2 pièces de 1 euro. Et je peux vérifier que ça marche pour tout type d’objet, pas seulement avec les pièces de 1 euro ! C’est un fait, et tant qu’il est vérifié, je suis dans l’univers physique « habituel ». S’il n’est plus vérifié, c’est que je me suis trompé, ou qu’il s’agit de prestidigitation ou en dernier lieu de magie… Bref, quand une certitude de premier ordre n’est plus vérifiée, je n’ai plus « d’explication du monde ». Pour autant, à part quelques cas pathologiques, cette certitude ne conduit pas à des comportements particuliers dans le but de la renforcer. C’est le propre de la plupart des certitudes concernant la réalité de 1° ordre.

La seconde certitude, a une influence sur le comportement et l’environnement de la personne potentiellement plus importante que « 2 et 2 font 4 ».

La personne qui a cette certitude que « Les jeunes de maintenant n’ont plus le sens des responsabilités », saisira inconsciemment toutes les opportunités d’observer et de considérer un manque de sens de responsabilité chez les jeunes de son entourage, avec deux impacts probables :

-le premier est de lui fournir une auto-confirmation de sa certitude (il ne note ni ne prête attention à toutes les situations où ces mêmes jeunes ont fait acte de responsabilité à leur manière),

-le second est de maintenir par son attitude les jeunes qui lui sont proches dans des contextes où ils ne pourront pas ou peu exprimer ce sens des responsabilités (ce qui est cohérent avec le fait que « les jeunes de maintenant n’ont plus le sens des responsabilités »).

Une autre caractéristique des certitudes est que plus il y a de monde pour y croire, plus elles ont valeur de « vérité » sans pour autant être démontrées, ni forcément être démontrables. Ainsi, si deux personnes échangent et sont d’accord sur le fait que « les jeunes de maintenant n’ont plus le sens des responsabilités », ils vont renforcer mutuellement leur certitude mais peuvent être encore amenés à en douter. Imaginons maintenant un colloques où se retrouvent 2000 personnes qui partagent leurs observations montrant que « les jeunes de maintenant n’ont plus le sens des responsabilités » : il est fort probable qu’ils en sortiront avec une conviction que cette certitude est suffisamment générale pour être une « vérité », sa démonstration résidant uniquement dans le nombre d’individus qui la partagent et nullement dans une analyse objective et scientifique de faits. Et s’il s’avérait un jour que cette certitude était démontrée objectivement comme globalement fausse, le désarroi serait visible et la justification serait sans doute l’activité généralisée au sein de ce groupe de personnes.

Les certitudes sont les briques de nos représentations du monde, elles sont les briques de nos réalités construites. Plus le nombre de personnes qui partagent cette construction est grande, plus cette réalité construite paraît objective, parfois jusqu’à passer pour une réalité de premier ordre.

Dans tout groupe de personnes circulent des certitudes, certaines faisant l’unanimité du groupe, d’autres caractérisant des sous groupes au sein du groupe et enfin d’autres resteront individuelles, faisant partie d’un « jardin secret » personnel.

Vous êtes probablement confronté à une certitude influente lorsque, en considérant une affirmation donnée dont vous ou/et votre équipe êtes convaincus, vous avez des difficultés à répondre objectivement et clairement à au moins une des trois questions qui suivent :

1. Comment connaissez-vous cette affirmation ? (Qui vous l’a dit ?)

2. Comment savez-vous que cette affirmation est vraie ?

3. Quels sont le ou les contextes où cette affirmation est fausse ?

Vous pouvez par exemple tester ces trois questions en choisissant une ou des affirmations qui vous parleraient particulièrement parmi celles ci-dessous :

– « Une réunion efficace dure une heure »

– « Les meilleures décisions se prennent en groupe »

– « Il faut structurer les projets et estimer à l’avance durée et charge de chacune des actions qui le composent »

– « On n’abandonne pas une tâche en cours »

– « Les décisions importantes sont de grandes décisions et on ne peut pas les remettre en question (en tout cas sur le court terme) »

– « C’est bien plus difficile de travailler à distance qu’en présence de ses équipiers »

– « L’autonomie dans une équipe rend les choses plus difficile à gérer »

– « En tant que leader, je dois guider l’équipe, je dois être ‘devant’ et montrer le chemin »

-« En tant que leader, je dois quitter le bureau le soir après mes équipiers »

Toutes les certitudes portées par les membres d’un groupe, partagées ou non, auront une influence sur le comportement, la sérénité et la performance du groupe.

Certaines auront une influence positive, d’autres pourront avoir une influence « limitante ». Identifier les certitudes, repérer celles qui sont porteuses et les cultiver ; repérer les certitudes qui sont « limitantes » et faciliter le lâcher-prise à leur sujet : ces points font partie du rôle du manager-coach.

REWORK explore un grand nombre d’affirmations qui dans le cadre du travail ont bien souvent le statut de certitudes et qui ont trait entre autres à la conduite de projets ou à la notion de productivité. Mais surtout, ce livre propose un regard alternatif qui permet de remettre en questions nos propres certitudes avec des perspectives de solutions, simplement en changeant notre regard sur les choses, en nous offrant à nous même la permission de changer notre construction de la réalité et donc de changer tout court pour peu que nous osions expérimenter !

Les accords d’attitude, tels que développés dans « Manager avec les accords toltèques », sont une des voies d’approche, d’expérimentation et de dépassement des limites générées, entre autres, par les certitudes présentes au sein d’un groupe.

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