Nov 252012
 

Introduction à la pensée complexe par Edgar Morin, paru aux Éditions du Seuil en 2005, est un livre important à inscrire dans la démarche du manager-coach. Ce livre est pour moi une référence dans l’appréhension et l’intégration de la complexité, notamment la complexité qu’on peut trouver dans l’entreprise et dans tout groupe de personnes cherchant à partager un sens et un objectif.

La complexité… le miroir des limites de notre intelligence. Une situation, un système est complexe lorsque nous n’avons pas la possibilité d’en faire une description à la fois complète, intelligible et prédictive. Un système complexe est différent d’un système compliqué. Pour un système compliqué, c’est une affaire d’expertise, de patience et de connaissance. Il y a des experts qui sont capables de décrire un système compliqué, d’en expliquer comme d’en prévoir l’évolution.  Ce n’est pas le cas d’un système complexe : vous pouvez mettre tous les experts que vous voulez autour de la table, les représentations qui résulteront resteront partielles ou très générales, tout comme la compréhension et la prédiction de l’évolution des éléments composant ce système sera faible voire nulle.

La complexité, comme le « compliqué », est une affaire d’information, de connaissance et de compréhension. Il y a complexité lorsque la compréhension et l’anticipation sont (ou paraissent) impossibles à partir des informations reçues.

Au niveau d’un individu, plusieurs voies peuvent conduire à la perception de la complexité :

–       la situation, le phénomène considéré est lui-même structurellement complexe : il résiste à l’intelligence et la pensée humaine actuelle : la personne ne peut que constater cet état de fait.
–       La personne ne dispose pas de l’ensemble des informations caractérisant la situation ou le phénomène, les données disponibles ne permettent pas de s’en faire une représentation complète et sensée : la personne peut percevoir alors une forme de complexité. Si les informations manquantes sont disponibles par ailleurs (formation, travail d’équipe, etc.), y accéder lui permettra de sortir de cette perception.
–       La personne dispose de l’ensemble des informations caractérisant la situation ou le phénomène et, par ses certitudes, interprète plus ou moins consciemment ces informations dans un écheveau pouvant devenir inextricable : la personne peut alors percevoir de la complexité. Sortir de cette perception demandera à cette personne de prendre conscience, au moins partiellement, que l’interprétation qu’elle fait de la réalité n’est pas objective.

De même, toujours au niveau de l’individu, il y a différentes voies qui conduisent à ne pas percevoir la complexité, même si elle est bien présente :

–       La personne, pour obtenir ce qu’elle souhaite, n’a pas besoin d’appréhender  la complexité de son environnement : lorsque je fais mes courses, je n’ai pas besoin pour cela d’intégrer l’ensemble des systèmes d’approvisionnement qui ont fait que la bouteille de lait que je viens de saisir est disponible en rayon dans ce supermarché ; je prends la bouteille et je vais payer, sans me préoccuper de la complexité de l’ensemble des transactions financières liées à l’utilisation simultanée de millions de cartes bleues dans le monde…
–       la personne n’a pas conscience de son incompétence dans un domaine donné, la complexité alors ne lui est pas perceptible : pour une grande majorité des personnes,  l’utilisation d’un pointeur laser se fait sans avoir conscience ni des implications de la physique quantique sur l’existence même du laser et ni de la complexité inhérente de l’espace-temps à l’échelle quantique.
–       La personne, par ses certitudes et peurs intérieures, refuse de considérer la complexité et raisonne en « grand simplificateur » en ne considérant qu’un aspect réducteur de la situation, celui le plus à même de confirmer ses certitudes. Une personne convaincue que « les jeunes de maintenant n’ont plus le sens des responsabilités » peut avoir tendance à « résumer » un problème d’équipe éminemment complexe à la seule présence de jeunes dans cette même équipe, même si cela conduit plus à de la justification qu’à des solutions.

Ainsi, la notion de complexité peut se voir comme une notion relative à l’individu.

Pour appréhender la complexité, il s’agit pour nous de faire évoluer notre pensée : c’est le thème du livre d’Edgar Morin.

Par la pensée et l’action de penser, nous élaborons des idées, des concepts, des représentations le plus souvent dans le but soit d’en dégager un sens, soit de leur donner un sens. C’est par la pensée que chacun élabore sa propre représentation de la réalité, en fonction de son passé mémorisé, de son présent perçu et interprété ainsi que de son futur imaginé.

Nous vivons dans un univers d’une très grande complexité. Il nous est indispensable d’avoir en nous une représentation de la réalité qui fasse sens pour nous, sur laquelle nous pouvons raisonner, nous appuyer pour avancer dans l’existence comme dans la société.

E.Morin décrit trois instruments à notre disposition pour tenter de connaître l’univers complexe dans lequel nous vivons : la raison, la rationalité et la rationalisation.

La raison est « la volonté d’avoir une vision cohérente des phénomènes, des choses et de l’univers. »

La rationalité, « c’est le dialogue incessant entre notre esprit qui crée des structures logiques, qui les applique sur le monde et qui dialogue avec ce monde réel. Quand ce monde n’est pas d’accord avec notre système logique, il faut admettre que notre système logique est insuffisant, qu’il ne rencontre qu’une partie du réel. »

La rationalisation « consiste à vouloir enfermer la réalité dans un système cohérent. Et tout ce qui, dans la réalité, contredit ce système cohérent est écarté, oublié, mis de côté, vu comme illusion ou apparence ». Ce système cohérent est celui que tout un chacun se forge par son éducation, son expérience tout au long de sa vie. Il s’agit d’une représentation interne du monde basée sur un mélange (complexe lui aussi) de faits, d’émotions passées, présentes ou futures et des interprétations qui en découlent. Le problème apparaît quand la personne cherche à faire coller la réalité au système qu’elle a élaboré plutôt que de chercher à prendre en compte les écarts observés entre son système et la réalité pour faire évoluer sa propre représentation.

Ces définitions s’appliquent à la complexité vécue au sein de l’entreprise. Dans une entreprise, comme dans l’univers, il y a des informations qui ne sont pas accessibles. Certaines parce qu’elles sont effectivement  au delà de notre savoir technique ou concurrentiel, d’autres parce qu’il s’agit de données confidentielles, accessibles seulement à certaines personnes de pouvoir, quel que soit leur rang dans l’entreprise.

La rationalité, c’est à dire accepter que la représentation que je me fais de l’entreprise puisse ne pas être complète ou exacte, est de mise. Ceci suppose de lâcher prise sur une certaine idée que chacun peut se faire de son pouvoir, de son savoir, de son importance dans l’entreprise.

Maintenir la rationalité, c’est faire clair par exemple que toutes les informations ne sont pas disponibles. Mais l’attachement au sens est tel que la rationalisation pointe son nez très vite et de multiples hypothèses, certaines farfelues, certaines simplistes, certaines innovantes et d’autres exactes (mais personne ne peut le savoir) vont faire jour. Dans les moments d’incertitude, la rumeur est une forme contagieuse de rationalisation.

Comme le note E.Morin  il n’y a pas de frontière nette entre rationalité et rationalisation. Il n’y a pas, comme il le dit, de signal d’alarme qui indique que nous passons de l’une à l’autre, car « nous avons tous une tendance inconsciente à écarter de notre esprit ce qui va le contredire,… ». Il n’y a pas d’esprit réfractaire à la rationalisation. La rationalisation est une tentative de trouver une explication simpliste à ce que notre raison ne comprend pas. La rationalisation est un moyen de se « rassurer », tout au moins temporairement, en tentant de confirmer et renforcer les croyances, les méconnaissances sur lesquelles nous construisons notre système individuel de représentation de la réalité.

Les accords d’attitude, issus des accords toltèques, sont autant d’approches personnelles et interpersonnelles, à la disposition des équipes et des managers permettant de favoriser la rationalité tout en minimisant la rationalisation.  En effet, que se passerait-il en terme de complexité induite, si dans une équipe :
–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

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