Déc 012012
 

Afin d’explorer plus avant le thème de la complexité, et particulièrement dans l’entreprise, je vous propose une série de trois articles sur les trois semaines à venir, en complément de l’article de la semaine dernière.

Dans le Trésor de la langue Française, on peut lire qu’un système complexe est « Composé d’éléments qui entretiennent des rapports nombreux, diversifiés, difficiles à saisir par l’esprit, et présentant souvent des aspects différents ».

Le système dans lequel travaille le manager en entreprise peut présenter les caractéristiques décrites ci-dessus, en fonction de son organisation, de ses opérations et de sa régulation.

L’entreprise, au delà de ses employés, de ses processus, de ses procédés et de ses produits, est un tissu d’interactions véhiculant de nombreux enjeux liés à ceux de la compagnie. La déclinaison des objectifs globaux de l’entreprise le long de l’organisation hiérarchique, depuis le comité de direction en passant par les grandes fonctions (R&D, Industriel, etc.) jusqu’aux individus, s’accompagne d’effets parfois paradoxaux dans le quotidien des personnes. Par exemple, dans des domaines d’industrie où les procédés de productions sont très longs (plusieurs mois) et « verrouillés » par une réglementation stricte, le fait de devoir être capable de répondre à des variations de demande très rapides tout en maintenant un niveau de stock le plus bas possible sans risque de rupture peut paraître certains jours comme tout à fait contradictoire pour un producteur. Pourtant, les entreprises qui réussiront à dépasser cet apparent paradoxe seront celles qui tiendront le marché. Ceci peut être perçu par les individus comme une quadrature du cercle, surtout si cela relève d’un objectif venant de la direction et demandant un changement important dans les habitudes de travail.

Ces effets peuvent être exacerbés par la structure même de l’entreprise, par les moyens de communication tout comme par les processus d’évaluation de la performance des personnes. Le fait de traiter les effets apparemment contradictoires ou paradoxaux, ajouté aux différents enjeux qu’ils soient ceux de l’entreprise, de l’équipe ou des individus, conduit à ce qu’on appelle « la politique ». Pour une personne,  la politique en entreprise permet d’influer sur les décisions en influant sur les relations, de façon à se maintenir à la fois dans la course de l’entreprise et dans celle de ses besoins propres (en tant que manager ou qu’individu), que ce soit un besoin de reconnaissance, de pouvoir, de protection ou autre.

Ces perceptions de « quadrature du cercle », de paradoxe ou d’absence de sens sont liées à la complexité émergeant de l’environnement dans lequel les acteurs de l’entreprise travaillent.

Cette complexité s’exprime par trois aspects. Il y a l’aspect organisationnel : la complexité peut naître des interactions entre les personnes au travers des organisations. Il y a l’aspect opérationnel : la complexité peut naître des enjeux qu’ils soient individuels ou partagés. Et enfin, il y a l’aspect qu’on pourrait qualifier d’existentiel : l’entreprise existe et une entreprise qui existe dans la durée est une structure en perpétuelle évolution. Les éléments qui composent l’entreprise sont tous éphémères (pour dire qu’ils existent moins longtemps que l’entreprise elle-même) : les hommes évoluent, l’effectif se renouvelle, les machines vieillissent, les incidents techniques sont quotidiens, les produits ont un temps de vie limité, le marché change constamment, l’environnement réglementaire évolue, etc. et pourtant l’entreprise globalement existe et dure. La complexité « existentielle » est à la fois source et résultat de ce qu’on appelle l’homéostasie, la propriété pour un système à conserver son équilibre dans un environnement de contraintes changeantes.

Nous aborderons chacun des trois aspects de la complexité en entreprise (organisationnel, opérationnel et existentiel) au cours des trois articles qui suivent. Cette semaine :

La complexité organisationnelle (la complexité des interactions)

Il s’agit ici de la complexité qui peut naitre des différents types d’organisation et des interactions particulières qu’elles favorisent (ou imposent) entre les personnes et leur environnement.

 Les types d’organisations et les cultures liées :

En règle générale, on peut trouver trois grands types d’organisation dans les entreprises :

  1. l’organisation de type « Taylorienne », hiérarchique, décrite par une pyramide avec le chef « en haut »,
  2. l’organisation de type « matricielle », orientée vers les projets, décrite par un tableau croisé entre responsabilités et équipes,
  3. l’organisation de type « cellulaire », basée sur les interactions entre des individus ou des équipes partageant les mêmes objectifs à certains moments.

Liées à ces trois types d’organisations, nous trouvons trois types de « cultures » qui permettent de les faire fonctionner :

  • À l’organisation Taylorienne, nous trouverons liée une culture hiérarchique où un chef donne les orientations et les consignes qui sont transmises à l’ensemble de l’organisation par une « cascade » d’intervenants de rang hiérarchique croissant. De façon réciproque, les résultats et problèmes sont « escaladés » vers « le haut » pour y être traités lorsqu’il ne peuvent pas être résolus localement. Ce type de fonctionnement demande un type de relations interpersonnelles qui n’est pas symétrique. En caricaturant, il y a le chef, porteur des normes, du soutien, de l’analyse factuelle et il y a le subordonné, exécutant qui déploie son énergie selon les consignes reçues. Cela correspond à une relation de type « symbiotique » en Analyse Transactionnelle. On y décrit les postes de chacun par une mission, des responsabilités et des compétences requises. Les postes sont ensuite évalués afin d’en déterminer le grade, c’est à dire la couche de l’organigramme hiérarchique où, mécaniquement, ils doivent se trouver.
  • À l’organisation Matricielle, nous trouverons liée une culture en réseau dont les acteurs, ainsi que leur rôle, sont définis de façon pérenne. Chacun sait ce que lui et son équipe ont à faire, en fonction de l’avancement du projet et des résultats fournis par les autres équipes contributives. Le rôle du chef de l’organisation taylorienne est ici remplacé par une responsabilisation des acteurs à réussir à atteindre les objectifs qui leur sont fixés. Les projets avancent, chacun sait ce qu’il doit faire, avec qui il doit travailler et le principe directeur est un processus (de gestion de projets par exemple). Ce type de fonctionnement conduit à un type de relation symétrique et cadré. En caricaturant, ce qui compte est l’avancement du projet dans le respect du processus. Ainsi le type de relation favorisé est celui qui consisterait à échanger des faits, rien que des faits. Il s’agit de relations « cadrées » par la matrice dans laquelle elles s’expriment. Par ailleurs, il y a un partage de responsabilités concernant le succès des projets. En regard de l’organisation Taylorienne, il y a un facteur de complexité supplémentaire. En effet, dans cette dernière, la co-responsabilité concernant les projets s’exerce au niveau des chefs alors que dans l’organisation matricielle, cette co-responsabilité s’exerce au niveau des équipes. Le nombre de personnes concernées est plus grand et ainsi le nombre d’interactions possibles à gérer est beaucoup plus grand.
  • À l’organisation Cellulaire, nous trouverons liée une culture en réseau, mais dont les acteurs et les missions sont variables dans le temps. Dans ce type d’organisation, les ressources ne sont pas allouées a priori à des tâches, mais elles le sont en fonction des besoins et des priorités du moment. L’expression la plus basique de ce type d’organisation est celle dite en « task forces » où des groupes de travail trans-fonctionnels sont créés en fonction des besoins, souvent par décision hiérarchique. D’autre exemples plus poussés se trouvent dans l’application des méthodes « Agiles » en gestion de projets, notamment informatiques. L’application de ces méthodes conduit à une auto-allocation des ressources en fonction de l’avancée du projet et des disponibilités déclarées par les ressources elles-mêmes dans un contexte où le client est lui aussi contributeur au développement du produit. Ce type de fonctionnement conduit à un type de relation interactif avant tout, demandant des relations interpersonnelles mettant en jeu aussi bien l’expérience des personnes que leur capacité à partager des analyses factuelles tout comme des ressentis ou intuitions. Il est important par exemple dans ce type d’organisation qu’une personne puisse déclarer qu’elle est en retard dans son projet ou qu’elle rencontre un problème qu’elle ne peut pas résoudre sans craindre l’opprobre de ses co-équipiers du moment.

Pour le manager, travailler au sein de chaque type d’organisation présente ses propres enjeux et difficultés mais la plus grande difficulté, finalement, vient du fait que ces trois types d’organisations et de cultures coexistent aujourd’hui dans l’entreprise. En effet, chacun des trois types d’organisation est source de performance pour l’entreprise. Se priver d’un seul de ces types reviendrait à une perte directe de performance, que ce soit en cohérence stratégique (perte de l’aspect hiérarchique) ou en exécution tactique (perte de l’aspect matriciel) ou enfin en flexibilité/adaptabilité (perte de l’aspect cellulaire).

Un aspect paradoxal peut survenir lorsque le manager intègre ces trois dimensions en les superposant : comment être à la fois dépendant d’un supérieur hiérarchique et faire preuve d’autonomie dans mes décisions ? Comment être leader de mon équipe et laisser se mettre en place une auto organisation dans cette même équipe ? Comment être reconnu pour mon travail lorsque les résultats sont ceux de l’équipe ?

Lorsqu’il y a paradoxe, il y a opportunité de grandir en considérant que c’est le système de pensée qui crée le paradoxe. En faisant évoluer mon système de pensée, je peux alors intégrer le paradoxe, non comme quelque chose d’insoluble, mais comme une caractéristique du nouveau système de pensée.

C’est l’opportunité qui est présentée au manager et qui peut être vécue comme difficile, stressante voire douloureuse si elle n’est pas comprise intrinsèquement. Faire évoluer son système de pensée peut être perçu comme un risque. Risque de se tromper, risque d’exclusion du groupe ou autre, tous ces risques font que le manager et les membres de son équipe peuvent être pris en étau dans cet ensemble de contraintes perçues comme contradictoires.

Une approche qui permet d’éviter le « paradoxe » de la superposition des organisations, consiste en constater que les trois types d’organisations ne demandent pas trois types de managements différents, mais trois types de relations interpersonnelles non seulement compatibles mais aussi liés les uns aux autres. Ils s’associent aux quatre stades de développement de l’autonomie d’un individu : Dépendance, Contre-Dépendance, Indépendance et Interdépendance :

  • Le type d’organisation taylorien, est associé aux stades de Dépendance et de Contre-Dépendance entre le responsable hiérarchique et ses subordonnés : je fais ce que me dit mon patron ou bien je suis en lutte contre les décisions de mon patron, sachant que c’est lui qui aura le dernier mot.
  • Le type d’organisation matricielle est associé au stade de l’Indépendance, les personnes agissent par elles-mêmes pour exercer leurs compétences spécifiques. L’interaction et la synergie entre les équipes sont prises en charge par la définition stricte du processus de fonctionnement ainsi que des rôles et responsabilités de chacun.
  • Le type d’organisation cellulaire est associé au stade de l’Interdépendance. La qualité de l’interaction et de la synergie entre les équipes sont assurées par les individus eux-même qui ont conscience de l’importance de leur rôle dans le système de l’entreprise, qu’il soit technique ou relationnel

De l’organisation taylorienne à l’organisation cellulaire en passant par l’organisation matricielle, nous pouvons constater l’élargissement des compétences interpersonnelles requises. Pour le manager, l’enjeu est alors de pouvoir faire évoluer ses compétences depuis celles nécessaires pour la configuration de dépendance jusqu’à celles indispensables pour celle de l’interdépendance. Et surtout, il s’agit d’être capable de reconnaitre les situations où il sera approprié d’être indépendant, interdépendant ou dépendant et d’agir comme tel par choix : il s’agit d‘autonomie sens de l’Analyse Transactionnelle. Or ce dernier stade n’est pas donné à tout le monde et suppose un développement personnel et culturel.

À ce stade, le paradoxe disparaît, remplacé par challenge. Il ne s’agit pas de faire coexister des contraintes multiples associées à une superposition d’organisations, mais de prendre en compte que le point central et commun aux trois types d’organisations est l’individu. Il s’agit de faciliter le développement de l’autonomie de l’individu en tant que personne.

Facile à dire, mais pour les individus plongés dans l’activité au jour le jour, changer suppose qu’il y ait un référentiel sur lequel s’appuyer pour connaître la direction à suivre. Parce qu’ils ont tendance à se superposer, le fait qu’il y ait trois référentiels (hiérarchique, matriciel et cellulaire)  induit en fait qu’il n’y en a aucun de disponible dans les situations de travail au jour le jour,  ouvrant la porte à l’apparition de contraintes contradictoires et de paradoxes. Trouver un référentiel qui soutienne les managers et leurs équipes quelque soit la situation, quelle que soit l’entreprise et les changements ou crises qu’elle traverse est un défi. Les entreprises établissent des visions, définissent des valeurs ou des chartes d’éthique qui caractérisent la culture visée sur laquelle chaque employé est censé s’appuyer. Cela fonctionne rarement dans le quotidien car souvent la vision est une cible à atteindre, et donc ne fait pas partie justement de notre quotidien. Tout comme les valeurs ou autres chartes qui donnent un cadre, important certes, et qui ne guident pas en terme de savoir faire ou de savoir être au quotidien, dans le feu de l’action.

En fait, j’ai la conviction qu’un tel référentiel ne peut exister que s’il fait appel, comme les 4 accords d’attitude issus des accords toltèques,  à des fondamentaux, si basiques que les énoncer pourrait sembler dévalorisant et si basiques qu’ils sont souvent oubliés…

En effet, que se passerait-il en terme de complexité perçue, si dans une équipe, chaque jour et dans chaque situation :
–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

 Laisser un commentaire

(oblligatoire)

(obligatoire, n'apparaîtra pas sur le blog)

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.

lectures d un mamnager-coach - www.olivierlecointre.fr - tous droits réservés