Déc 092012
 

La semaine dernière, nous avons exploré la complexité pouvant être liée aux fonctionnements et cultures véhiculées par les différents types d’organisation. Aujourd’hui, je vous invite à considérer comment nos façons de décrire et de mettre en œuvre les processus opérationnels peuvent conduire à une complexité bien particulière et bien réelle.

La complexité opérationnelle (la complexité des enjeux) :

Quels sont les enjeux pour le manager en entreprise ? Une réponse simpliste serait de dire qu’ils sont de deux ordres : les enjeux personnels et les enjeux de sa fonction propre, liés à ceux de l’entreprise. En fait, pour bien comprendre la complexité pouvant émerger des enjeux du manager, il s’agit d’observer non pas l’aspect statique de ces enjeux (en termes d’objectifs par exemple) mais leur aspect dynamique (ce qui se joue au quotidien).

Là encore, on peut se dire que ce qui se joue au quotidien se situe dans un cadre décrit par des missions, des définitions de poste, des rôles et responsabilités clairs, etc. et que ce cadre fait en sorte que la dynamique de l’entreprise est basée sur un déterminisme clair et prévisible.

En d’autres termes, les enjeux du manager seraient clairs et prévisibles dès lors que le cadre de son action est clairement déterminé.

Or il se trouve que cette représentation-là n’est pas exacte à toutes les échelles d’analyse. A l’échelle la plus globale, certes, lorsque le manager nouvellement embauché signe son contrat, les enjeux sont globalement clairs et leurs caractéristiques proches de la réponse simpliste donnée ci-dessus. Mais lorsqu’on  « zoome » dans un niveau de détail plus important, lorsqu’on prend en compte la dynamique du système dans lequel va évoluer le manager, cela se complique, des incertitudes apparaissent. Ces incertitudes ne sont pas décrites dans le contrat, elles ne sont pas décrites dans les définitions de poste, processus de travail et autres matrices de responsabilités. Ces incertitudes sont apportées par le fonctionnement de l’entreprise elle-même, par l’interaction entre les personnes, par les règles de gestion, les mesures de performance qui peuvent être locales comme globales.

Comment l’incertitude peut-elle naître de ce qui est si bien déterminé ? Il y a différentes possibilités, nous en décrirons trois :

1. Quand le problème, c’est la solution ! aurait dit Paul Watzlawick  (NB : je traiterai de ce point plus en détail dans un prochain article sur le changement)

Un des réflexes observés en entreprise, lors de l’établissement d’un nouveau mode de travail impliquant plusieurs personnes, est l’établissement d’un processus formalisé, validé, estampillé avec des étapes claires, des rôles et responsabilités clairs sur lesquels les acteurs s’engagent officiellement. Pourtant, l’incertitude apparaît dès la mise en œuvre de ce nouveau processus, avec les sempiternelles questions liées au cas particulier de rôles et responsabilités que ce processus si bien décrit et validé n’a pas prévus. On assiste alors à l’émergence de débats d’idées, de joutes politiques jusqu’à ce que soit décidée une refonte du processus en question sur la base des dernières informations et qu’un nouveau cycle redémarre. L’incertitude est cyclique. Notons par ailleurs que sans processus décrit servant de repère aux différents acteurs, l’incertitude sera rapidement à son maximum.

Parce qu’elle demande des prises de décision, parce qu’elle expose les personnes et leur habileté à résoudre les problèmes, l’incertitude est propre à mettre en exergue certains enjeux au détriment d’autres. Elle peut même générer des enjeux qui ne sont pas prévus initialement, ni dans la mission de la personne, ni dans ses responsabilités.

Il y a un cercle vicieux : plus un manager, une équipe ou un groupe tente de préciser un processus de travail impliquant plusieurs personnes, en le rendant explicite dans le détail, plus il sera spécifique et moins il sera adapté aux aléas du quotidien, générant alors d’autant plus d’incertitudes et de cas particuliers. Pris dans ce cercle vicieux, les personnes peuvent y consacrer une énergie non négligeable, au détriment parfois du projet ou de la mission en jeu. Quand ce cercle vicieux s’exprime au sujet d’un nombre suffisant de processus, avec un impact sur la performance et sur les relations, alors peut surgir l’idée de changer d’organisation…

2. Les règles non écrites…

Dans la vie interne de l’entreprise, quatre types de règles contribuent à l’émergence de la complexité:

  • Les règles explicites officielles (exemple : le règlement intérieur, les procédures, etc.)
  • Les règles implicites officielles (exemple : la relation hiérarchique au quotidien)
  • Les règles explicites officieuses (exemple : un collaborateur accepte et exécute une mission temporaire qui n’est pas décrite dans sa définition de poste)
  • Les règles implicites officieuses (exemple : la loyauté pour l’équipe ou la fonction)

Ces quatre types de règles coexistent, certaines sont très visibles, d’autres non. Certaines sont exprimées, d’autres non. Il n’y a pas moyen d’en sortir : toute règle explicite génère une compréhension implicite qui peut avoir valeur de règle. Toute règle officielle génère une application officieuse qui a valeur de règle. Les enjeux, et les comportements liés sont le résultat de l’ensemble de ces règles qu’elles soient exprimées ou non.

Les enjeux peuvent se représenter comme des poupées russes : les enjeux de l’entreprise incluent les enjeux des fonctions, qui incluent les enjeux des départements, qui incluent les enjeux des équipes, qui enfin incluent les enjeux individuels.

Des règles officielles, officieuses, explicites, implicites interagissent en permanence et modulent en permanence l’ensemble des enjeux.

Pour aller plus loin, l’officiel est à la source de l’officieux et l’explicite est à la source de l’implicite. Ce point est très bien décrit par P.Scott-Morgan dans son article « The Unwritten Rules of the Game » qui parle des règles écrites et non-écrites :

« Quand une règle écrite est créée, un grand nombre de facteurs vont la modeler : la culture nationale comme locale, le climat économique, les réglementations, les législations, les enjeux personnels , le perception du comportement des top-managers.

Tous ces facteurs changent la règle écrite – la renforcent, l’affaiblissent, la modifient – jusqu’à ce que cette règle écrite ait une règle non-écrite parallèle. »

Par exemple, une règle officielle explicite pour l’entreprise peut être « Le Time to Market est notre priorité », autrement dit, « notre priorité est de mettre au plus vite de nouveaux produits sur le marché ». Imaginons qu’au sein de cette entreprise, les responsabilités décrites pour la fonction de Recherche & Développement aillent de la conception du nouveau produit à son approbation par les autorités de mise sur le marché. Pour l’évaluation de la performance de cette fonction, il est très tentant, voire évident, de mesurer la vitesse de développement et d’approbation par les autorités des nouveaux produits. Les acteurs de R&D se sachant évalués sur cette performance là vont avoir tendance à se concentrer sur l’approbation des autorités. De là à voir émerger une règle implicite (officielle ou non) qui dirait « En R&D, notre priorité est d’obtenir au plus vite l’approbation des autorités pour nos nouveaux produits. », il n’y a qu’un pas. Cette règle non écrite peut déconnecter l’activité de R&D du flux global de mise en vente de nouveaux produits sur le marché, qui intègre les fonctions de production et les fonctions commerciales par exemple. Un risque alors serait de voir de nouveaux produits approuvés par les autorités, qui sont en fait difficilement industrialisables et qui vont demander beaucoup de temps et d’énergie pour les rendre compatibles avec l’outil industriel disponible, conduisant paradoxalement à un retard sur la date de lancement initialement prévue…

De même, une autre règle officielle écrite pourrait être « Nous produisons au coût le plus bas » ce qui peut conduire les producteurs à raisonner en termes de coûts plutôt qu’en termes de marge, surtout si leurs objectifs visent essentiellement à réduire systématiquement les coûts de production. Raisonner en termes de coûts peut être efficace au sujet de produits existants, mais peut être bloquant lorsqu’il s’agit de nouveaux produits : les nouveaux produits appellent d’avantage un raisonnement sur la marge dégagée, ce qui implique une collaboration étroite entre RD, Commercial et Production. Mais si chaque fonction raisonne avec une règle officieuse non écrite du type « La production du nouveau produit doit être au coût du produit qui a le coût le plus bas», on peut voir certains développements de nouveaux produits ralentis car le coût de production tend à devenir le point focal, sans solution accessible, de toutes les fonctions, parfois au détriment du « Time to Market »…

Une règle non-écrite, partagée par un groupe, peut prendre le statut de certitude avec son cortège de caractéristiques : lire « Challenger nos certitudes ? »

3. Le pendule chaotique (Quand ce qui est parfaitement déterminé conduit à la complexité) :

Il s’agit d’un phénomène connu des physiciens depuis la fin du 19ème siècle. Un système déterministe ne donne pas forcément des résultats prévisibles et pour ce faire, ce système n’a pas besoin d’être compliqué. Pire, les équations qui le décrivent n’ont pas besoin d’être compliquées non plus. Ce modèle s’applique-t-il à l’entreprise ? Je pense que l’exemple qui va suivre peut permettre certaines réflexions sur la complexité pouvant émerger des enjeux d’un manager dans un environnement a priori déterministe.

Cet exemple est celui du « pendule chaotique » :

En physique, un pendule est constitué d’une masse reliée à un point fixe par un lien souple ou rigide et qui peut osciller sous l’effet de son poids.

Imaginons un pendule le plus simple qui soit, comme celui utilisé par les radiesthésistes : une sphère de métal dense attachée à un fil. Fixons l’extrémité libre du fil à une potence, le poids du pendule est libre d’osciller sous la potence.

Si nous mettons le pendule en mouvement, la sphère métallique va avoir un mouvement de balancier qui peu à peu va s’amortir jusqu’à s’immobiliser. Il n’est pas besoin d’être physicien ou mathématicien pour anticiper ce mouvement. Ce pendule est un objet complètement déterminé, simple, qui conduit donc à un résultat parfaitement déterminé et un physicien calculera aisément la période d’oscillation du pendule en fonction de la pesanteur et de la longueur du fil. Il pourra aussi calculer (un peu moins facilement mais c’est du niveau des classes prépa, on ne parle pas du Nobel) l’amortissement du mouvement de balancier jusqu’à son arrêt complet.

 

Ajoutons à ce pendule déterministe un autre élément tout aussi déterministe : la potence à laquelle est attaché le fil du pendule se déplace d’avant en arrière, périodiquement. L’amplitude de sa course, sa vitesse et sa fréquence d’allers-retours sont parfaitement déterminées.

Lançons le pendule, il oscille mais son mouvement est maintenant perturbé par les mouvements de la potence. Pour certaines fréquences d’allers-retours de la potence, le mouvement du pendule est caractéristique et prévisible. Par exemple ses oscillations s’amortissent très rapidement puis repartent jusqu’à un maximum d’amplitude, puis s’amortissent à nouveau. Mais il y a une certaine fréquence de la potence, en lien avec la fréquence propre du pendule, qui fait que le mouvement du pendule devient complètement imprévisible. Ses mouvements deviennent aléatoires, chaotiques. Lorsque la fréquence de la potence est dans un certain rapport avec la fréquence du pendule, ce système si bien décrit, dont on peut mesurer chacun de ses paramètres avec précision, produit des résultats chaotiques, imprévisibles. L’incertitude est alors maximale. Mieux, ce n’est pas la peine d’essayer de réduire l’incertitude sur les prévisions par la répétition d’expériences pour en tirer des statistiques : le système a une sensibilité extrême aux conditions initiales de l’expérience qui fait qu’une expérience donnée ne peut pas être répétée : chaque expérience est unique. Une petite, négligeable différence sur la position initiale du pendule s’amplifie de façon telle qu’entre deux expériences les résultats seront totalement différents. Cette propagation amplifiée de l’incertitude se retrouve dans l’entreprise, elle est notamment bien connue en gestion de projets et surtout de portefeuilles de projets.

Les physiciens ont trouvé le moyen d’explorer ce genre de phénomènes chaotiques, ils peuvent en décrire les caractéristiques globales comme les amplitudes maximales que ne dépassera pas le pendule ou sa vitesse maximale, mais en aucun cas, ils ne peuvent prévoir la position du pendule à un instant donné pour une expérience donnée.

Maintenant, considérons l’entreprise comme un flux qui transforme des matières premières en produits finis qui sont vendus, flux dont la performance est mesurée (chiffre d’affaire, profitabilité, etc.). Certains de ces produits existent depuis longtemps, d’autres sont nouveaux. Chacune des fonctions de l’entreprise contribue à ce flux de manière précise et déterminée : la fonction commerciale assure la vente et renseigne la fonction de production sur les commandes. La fonction de production, sur la base des commandes met en œuvre les processus de production (qui sont décrits, validés, contrôlés). La fonction de recherche, développe les nouveaux produits en accord avec les besoins du marché et de la stratégie de l’entreprise. Une fois développés, ces nouveaux produits sont passés à la fonction de production qui les fabrique. Cette description correspond au pendule avec une potence fixe. Les modèles existent qui décrivent de façon formelle les performances probable du flux, en fonction des capacités disponibles, des temps de cycle, des effectifs, etc.. On trouve souvent ces modèles appliqués dans l’élaboration de plans stratégiques, de ‘business plans’.

Considérons maintenant l’entreprise sous un angle légèrement différent, en ajoutant juste une précision à la description précédente : c’est un flux qui transforme des matières premières en produits finis qui sont vendus et dont, pour chaque étape du flux, il y a une fonction (Recherche, Production, Commerciale) à laquelle maintenant  sont alloués des objectifs de ressources, de budget et de performance. Le tout est parfaitement décrit, déterminé. Cette description, en deçà des enjeux de l’entreprise (être profitable, climat social serein, etc.) fait apparaître des enjeux qui semblent communs : toutes les fonctions sont responsables de leurs ressources, de leur budget et de leur performance. Pourtant, dans cette représentation, nous venons d’ajouter la potence mobile à notre pendule initial.

La communauté d’enjeux précédemment décrite est toute théorique lorsqu’on l’observe sous l’angle de la dynamique du flux de l’entreprise. Par exemple la performance des fonctions dépend de celle des fonctions en amont : la mise sur le marché d’un nouveau produit par les services commerciaux dépend de la capacité de la fonction de production à les produire en qualité, quantité et délais et ceci dépend de la performance de la recherche à tenir ses engagements tant sur le cahier des charges que sur les délais… et ceci dépend de la capacité des service commerciaux à définir ce que devra être le futur produit, et d’en donner les meilleures prévisions de vente : en terme de performance, le flux de l’entreprise n’est pas linéaire, mais cyclique.

En termes d’enjeux, la structure même de l’entreprise peut être le vecteur d’amplification et de propagation de l’incertitude jusqu’à, parfois, générer une forme de chaos, vécue comme des situations de crise interne. Chacune des fonctions étant évaluée sur une performance définie sur son périmètre, les périmètres des fonctions étant différents, la notion de performance devient alors un enjeu de la fonction qui passe avant l’enjeu de l’entreprise. Il en est de même pour les budgets et donc des ressources. Ces différences d’enjeux se traduisent en terme de management : chaque fonction se doit d’avoir l’équipe la plus unie et dévouée pour atteindre le niveau de performance attendu, créant parfois des phénomènes de « loyauté » à la fonction chez les individus. Il y a des Producteurs, des Développeurs, des Commerciaux et il est hors de question de « se laisser marcher sur les plates-bandes » ! Ces phénomènes génèrent de nouveaux enjeux, dont certains sont nécessaires, mais qui ne sont décrits nulle part, ni dans le contrat, ni dans les processus. Les matrices de responsabilité peuvent aussi accentuer les enjeux personnels des individus, dont la performance individuelle est elle-même évaluée régulièrement sur un périmètre encore plus restreint, celui de ses objectifs personnels.

Par analogie avec le pendule chaotique, au quotidien ces enjeux multiples ne sont pas forcément parfaitement alignés, synchronisés et ce sont ces différences qui agitent la potence du pendule, pouvant dans certains cas conduire à des situations chaotiques, pouvant aller jusqu’à des crises internes.

Au niveau des managers, il s’agit de s’assurer que l’ensemble des enjeux est pris en compte et que chaque enjeu est considéré à sa juste valeur pour la personne, l’équipe et l’entreprise. Gérer la bonne priorité des enjeux au quotidien est un challenge qui dans certains cas peut confiner avec la tentative de gérer le chaos. Revenons à l’analogie avec le pendule chaotique et notons que, à la différence du physicien qui observe le pendule de l’extérieur, le manager fait partie du pendule et sa mission est de faire que le comportement du pendule reste toujours prévisible quels que soient les mouvements de la potence.

Ainsi , la complexité semble pouvoir naitre de la simplicité et de la précision, même lorsque tout est parfaitement défini et d’autant plus que l’implicite entre en jeu. Prendre conscience de l’implicite et le rendre explicite, même si ce n’est pas facile car une règle implicite (néfaste) dit assez souvent qu’au sein d’un groupe « celui qui ne comprend pas l’implicite n’est pas vraiment intégré au groupe ».

En effet, que se passerait-il en terme de complexité des enjeux, si dans une équipe, chaque jour et dans chaque situation :
–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

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