Déc 152012
 

Cette semaine, je vous propose l’exploration d’un aspect de la complexité en entreprise aux allures paradoxales : lorsque les éléments de complexité sont aussi ceux de la stabilité, tant que certaines conditions sont présentes. Il s’agit ici des émotions, éléments essentiels de ce qu’on appelle l’homéostasie.  Voyageons ensemble dans cette troisième composante de la complexité en entreprise :

La complexité existentielle de la régulation : Homéostasie locale et globale

Lorsqu’il y a un événement imprévu, qui fait que ce qui était attendu pour le futur doit être reconsidéré, l’attention des managers se porte sur les décisions qui permettront d’avoir à nouveau une visibilité acceptable sur le futur.

Un paradigme très fort aujourd’hui est que « L’entreprise est gérable et peut se développer lorsque sa performance est prévisible ». Les décisions ont alors une base sur laquelle s’appuyer, les risques peuvent être estimés et l’efficacité de ces décisions peut être à son tour estimée a posteriori en comparant ce qui était attendu à ce qui a été obtenu.

Maintenir l’équilibre de l’entreprise, faire en sorte que la performance de l’entreprise reste toujours prévisible : c’est l’enjeu majeur, partagé par l’ensemble de la population de l’entreprise.

Cet enjeu est rarement exprimé comme tel, mais plutôt de façon indirecte au travers d’indicateurs, d’objectifs à court, moyen ou long terme. Le fait est que la plupart des entreprises maintiennent globalement un niveau de prévisibilité de leur performance suffisant pour en permettre leur gestion, assurer la satisfaction des actionnaires comme des clients et ce malgré un nombre de sources d’incertitudes et de changements bien plus important que dans l’exemple du pendule. Ce phénomène est décrit comme une forme d’homéostasie (Damasio, Lecerf-Thomas).

L’homéostasie est à l’origine une propriété du vivant, initialement définie par Claude Bernard comme  la capacité que peut avoir un système quelconque (ouvert ou fermé) à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures. Cette notion a ensuite été reprise en cybernétique et en analyse des systèmes.

Une précision toutefois : qu’il y ait équilibre ne veut pas dire qu’il n’y a pas d’incertitude. En effet, l’ordre peut tout à fait se dégager spontanément du désordre, au prix d’une dépense énergétique significative. Reprenons l’analogie avec les phénomènes physiques : nous avons tous vu les tourbillons de l’eau d’un fleuve ou d’une rivière autour de la pile d’un pont. C’est ce qui se passe lorsqu’un flux rencontre un obstacle. Il y a un phénomène de turbulence, complexe et imprévisible dans le détail, qui se produit. Cependant, tant que le flux perdure, le tourbillon est là, stable dans sa forme alors que les phénomènes sous-jacents sont d’une grande complexité. L’organisation du fluide (le tourbillon) se dégage du chaos (le comportement turbulent). Ce phénomène se produit aussi en entreprise, nous pouvons constater parfois que les résultats attendus sont obtenus au prix d’une énergie perçue comme disproportionnée au niveau des individus. Globalement, à une certaine échelle macroscopique, l’entreprise fonctionne. Mais à l’échelle de l’équipe ou de l’individu, les incertitudes sont telles tant sur les interactions et sur les enjeux, que l’énergie mise en œuvre est très supérieure à ce que demandent les processus en place. Cette déperdition d’énergie est un signe de chaos. C’est dans ces moments-là que les risques de burn-out se renforcent.

Les processus mis en place par l’entreprise sont initialement des facteurs d’homéostasie (ou au moins ont cet enjeu-là) et nous avons vu dans l’article précédent qu’ils sont aussi la source de la complexité des interactions comme des enjeux. Le maintien de l’équilibre de l’entreprise, cette homéostasie, cette régulation est faite par les personnes elles-mêmes, par leurs décisions et surtout par leurs attitudes : l’homéostasie est le résultat des attitudes des personnes qui composent l’entreprise, dans leur relation à l’autre.

 

B.Lecerf-Thomas, dans « Neurosciences et Management «  (Eyrolles, 2009) décrit quatre types de travail en commun identifiés qui sont pour moi la conséquence de la coexistence des interactions et des enjeux complexes au niveau des managers et sont directement en lien avec les quatre stades d’autonomie que j’ai décrits précédemment :

  • La collaboration laborieuse : c’est la phase de dépendance ; chacun est dépendant de sa technique, de son appartenance. Pas de culture de projet,
  • La concurrence interne : phase de contre-dépendance ; chacun est concurrent de ceux avec qui il doit collaborer ; les « frontières » comptent parfois plus que le projet lui-même,
  • La coopération constructive : c’est la phase d’indépendance avec partage de la compréhension des intérêts et bénéfices de la collaboration,
  • La « coopétition » créative : phase d’interdépendance ; chacun comprend qu’il a besoin de l’autre au delà des considérations de concurrence ; la compétition « collaborative » devient constructive.

Ces types de collaboration, que nous avons tous vécus au moins pour les trois premiers, ne sont rendus possibles que par l’attitude des personnes. Et je ne révèle pas de grande découverte en soulignant que l’attitude des personnes est le résultat de leurs émotions et de la façon dont les personnes gèrent leurs émotions et celles des autres.

De là à dire que l’homéostasie d’une entreprise dépend en petite partie de sa structure, de ses processus et surtout dépend en très grande partie des attitudes relationnelles et émotionnelles des personnes, il n’y a qu’un pas, que je franchis allègrement (bien conscient toutefois que je ne suis pas le premier à le faire).

Fondamentalement, ce sont les émotions et leur gestion qui font qu’une entreprise traverse, avec succès ou non, les problèmes, les crises et continue à progresser.

L’homéostasie dépend de la régulation des émotions de ceux qui composent l’entreprise. Par régulation, il ne s’agit pas de contrôle des émotions par des règles ou autres procédures. Il y a possibilité de régulation des émotions lorsqu’il y a expression et prise en compte des émotions dans les décisions de management. Sans cette prise en compte-là, les émotions seront d’avantage une source de complexité qu’un soutien ; par contre, lorsque les émotions sont prises en compte et intégrées dans les décisions importantes de management, alors elles seront structurantes au niveau des équipes, de leur motivation et de leur engagement.

Si cela est vrai dans le cadre de l’homéostasie, du maintien de l’équilibre, cela l’est encore plus dans le cadre d’un projet de changement profond où pendant un certain temps l’homéostasie initiale sera rompue pour atteindre un nouvel équilibre, après le changement, moment où une nouvelle homéostasie se mettra en place.

Les émotions,  sont à la fois source de complexité (quand elles restent au niveau de l’implicite) et de stabilité (quand elles sont prises en compte). Intégrer les émotions à nos décision peut parfois donner l’impression de prendre un risque immense : celui d’introduire le chaos là où l’incertitude est bannie. Pourtant, en changeant légèrement notre point de vue, en considérant qu’il y a dans les émotions, lorsqu’elle sont partagées de façon appropriée, une source immense d’intelligence collective et de stabilité alors certaines pistes s’ouvrent à nous.

En effet, que se passerait-il en terme de prise en compte des émotions dans nos décisions, si dans une équipe, chaque jour et dans chaque situation :

–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

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