Jan 062013
 

Parler du changement… encore… et pourtant ! Qu’est-ce qui fait que certains changements (sinon la plupart) ne changent finalement pas grand chose, alors qu’ils étaient d’un tel bon sens ? Qu’est-ce qui fait que certains changements, pourtant incongrus, ont une telle performance ? Je  parlerai aujourd’hui d’un livre qui fut une grande source d’inspiration pour moi et dont j’ai pu, maintes fois, vérifier les propositions sur le terrain, dans la vraie vie !

Le livre Changements, paru aux éditions du Seuil, en français en 1975, est un ouvrage de référence pour qui s’intéresse à la dynamique des relations interpersonnelles au sein des groupes d’individus. Il s’agit d’un ouvrage collectif de P.Watzlawick, J. Weakland et R. Fish.

Le sous-titre, qui dit « Paradoxes et psychothérapie », ne doit pas vous arrêter : certes, le rôle du manager-coach n’a rien de commun avec celui d’un thérapeute, pour autant les considérations qui sont développées dans cet ouvrage sur la notion même de changement sont autant de pistes de compréhension et d’options pour tout manager.

L’approche du changement telle que développée par les auteurs s’appuie sur le fait que les personnes, à titre individuel ou en groupe, interagissent entre elles et avec leur environnement dans le cadre d’un système donné. Comme système, il peut s’agir d’une équipe, d’une organisation, d’un cercle familial, d’un club, d’une entreprise ou d’une nation pour ne donner que quelques exemples.

Le système sert à la fois de cadre, de référentiel culturel, de support et de protection de la communauté et de l’individu qui à la fois génère, entretient et agit en son sein.

Dès lors, il y a deux types de changement :

  • Celui qui s’opère à l’intérieur du système, en le respectant, appelé par les auteurs « changement 1 »
  • Celui qui change le système en y introduisant un élément de compréhension qui jusque-là lui était extérieur, appelé par les auteurs « changement 2 »

Une caractéristique notable des changements 1 est leur « bon sens », ce sont des changements dont l’idée comme la compréhension s’inscrit totalement dans le système considéré. Par exemple, dans un système de gestion d’activité basé sur des modes opératoires décrivant les processus à l’œuvre, et devant la difficulté croissante liée à la mise en ouvre d’un nombre de plus en plus important de modes opératoires par les opérateurs, générant parfois des erreurs de plus en plus nombreuses, un changement 1 serait de vouloir faire évoluer un mode de travail donné en établissant un nouveau mode opératoire décrivant comment travailler avec plusieurs modes opératoires. Un changement de niveau 1 associe bizarrement le changement et la permanence, point de départ du raisonnement des auteurs.

Une caractéristique notable des changements 2 est leur côté surprenant, paradoxal, incompréhensible, hors du cadre, etc. Ces changements ne s’inscrivent pas dans le système à l’œuvre. Leur efficacité est elle-même surprenante par la vitesse du changement et aussi par l’effet « comment pouvions nous faire avant ? ». En reprenant l’exemple précédant sur les modes opératoires, un changement 2 pourrait consister par exemple à chercher à éliminer les modes opératoires et du coup à imaginer les nouveaux processus qui permettraient de se passer de ces modes opératoires… Le système lui-même serait alors appelé à évoluer, s’appuyant sur les fondations de l’ancien système pour grandir et ouvrir des espaces d’opportunités aujourd’hui insoupçonnés.

Par la structure du livre, les auteurs explorent différents aspects du changement et donnent des pistes très riches pour les managers.

Après un chapitre présentant les aspects théoriques et pratiques de leur approche, s’enchainent  chapitres pour moi extrêmement riches : « La genèse des problèmes » et « La résolution des problèmes ». Et même si le point d’étude est l’individu, la compréhension s’étend aisément pour un manager à des points clés de management et de leadership.

Par exemple, dans la genèse des problèmes, les auteurs identifient quatre attitudes très efficaces à générer des difficultés :

1. « Faire plus de la même chose (qui ne marche pas) » ou « Quand le problème, c’est la solution ! » : la nature peut être mauvaise conseillère ! D’habitude, le besoin changement vient d’un écart à la norme : quand la température baisse et que je commence à avoir froid, je mets un pull. Ce changement me permet de corriger l’écart à la norme constaté. Si la température continue à baisser, je vais continuer à me couvrir. Ainsi pour assurer le retour à la norme, je mets en œuvre un changement et j’applique la même solution jusqu’au retour à la norme. C’est comme cela que nous fonctionnons, jusque dans nos plus intimes cellules : cela s’appelle la rétro-action et c’est un mécanisme fondamental de la vie. Sauf que… ça ne marche pas toujours et notamment ça ne fonctionne que rarement dans la régulation des activités humaines. Il y a des exemples historiques bien connus et pour n’en citer qu’un seul, rappelez-vous l’histoire de la période de prohibition de l’alcool aux US, qui avait conduit à l’exact contraire du résultat voulu, appelant alors un renfort des contraintes dans un cycle sans fin, jusqu’à la levée de la dite prohibition. Pour le leader ou le manager, il s’agit là d’un point de vigilance très important !

2.« Les terribles simplifications » : agir en terrible simplificateur consiste en ne pas reconnaître un problème dans sa totalité pour n’en reconnaître qu’une partie qui sera l’objet de la solution proposée. Face à un « terrible simplificateur », celui qui présente le problème dans sa globalité est souvent aussi perçu comme celui à l’origine dudit problème. La terrible simplification est de l’ordre du déni, qu’il soit total ou partiel. Dans les deux cas, ce déni conduit à la mise en œuvre de changements non adaptés qui potentiellement conduiront à d’autres problèmes et qui systématiquement conduiront à une complexité de la situation et des interrelations. Pour le leader comme pour le manager, il s’agit d’un point clé dans la dynamique de son équipe : impossible de s’auto-évaluer sur un point comme celui-là, c’est le feedback honnête et confiant de ses équipiers et de ses pairs qui lui donnera l’information. Et attention ! Il est tout à fait possible d’agir en terrible simplificateur que sur certains sujets et pas sur d’autres ! Vigilance donc !

3.« Le syndrome d’Utopie » : si le terrible simplificateur ne voit pas de problème là où il y en a, le syndrome d’Utopie conduit celui qui en est atteint à voir des solutions la où il n’y en pas ! Le syndrome d’Utopie peut prendre trois formes :

  • une forme individuelle qui consiste à se fixer des objectifs inatteignables, puis à souffrir de ne pas pouvoir les atteindre. Cette forme relève dans sa forme grave de la psychiatrie.
  • Une forme moins grave, consiste pour l’utopiste à temporiser afin d’éviter de se confronter à son impuissance à atteindre le ou les buts inaccessibles qu’il a pu se fixer, seul ou en entrainant son équipe. Il développera alors un projet, à préparer méticuleusement car il s’agit d’atteindre un but lointain. C’est le voyage, pas le but, qui compte. On trouve dans cette forme d’utopisme l’éternel(le) étudiant(e), le ou la perfectionniste, celui ou celle qui se débrouille pour échouer systématiquement à deux doigts de la réussite.
  • Une troisième forme qui consiste en une attitude de rigueur  reposant sur la conviction de connaître la vérité. Ceux qui n’approuvent pas ou qui contestent ou encore qui refusent d’écouter sont alors considérés comme indésirables. Cette forme est propice à faire apparaître des solutions qui seront en fait les problèmes à résoudre.

Autant de points de vigilance pour les managers !

4.« Les paradoxes » : dans la communication, un manager peut parfois sans en avoir conscience, placer ses interlocuteurs dans un paradoxe avec toutes les conséquences problématiques imaginables, jusqu’à la pathologie (par exemple le burn-out). Ces paradoxes peuvent être réels ou simplement perçus comme tels par manque de connaissances. Un exemple de paradoxe réel célèbre est celui qui consiste à lancer l’injonction : « Soyez spontanés ! ». La spontanéité étant justement ce qu’on fait de soi même sans y être incité ni contraint, le paradoxe réside à énoncer une règle de spontanéité. Attention, ce paradoxe peut être déguisé, comme par exemple « Je vous demande d’avoir la volonté constante d’améliorer vos processus. » Une formulation sans paradoxe serait « Je vous demande d’améliorer vos processus » à laquelle les personnes peuvent souscrire ou non concrètement. Mais énoncer une règle sur leur volonté peut conduire les personnes à :

  1. devoir améliorer les processus pour une mauvaise raison : juste parce qu’on le lui a demandé et que s’il ne le fait pas, il risque la sanction
  2. et faire une acrobatie mentale pour se forcer à vouloir en permanence ce qu’il ne veut pas forcément à la base et, in fine, à vouloir ce qu’on lui impose.

Pour le manager, les comportements générés seront très difficiles à canaliser et il n’obtiendra pas les résultats qu’il avait imaginés.

Concernant la résolution des problèmes, les auteurs se concentrent alors sur le changement 2, le changement qui élargit ou change le cadre de référence du système de référence. Le changement 2 se remarque par son efficacité inattendue. Les auteurs démontrent les caractéristiques suivantes qui me semblent très intéressantes dans le cadre du management :

  1. le changement 2 modifie ce qui apparaît être une solution dans le cadre d’un changement 1 : en reprenant l’exemple des modes opératoires, le changement 2 s’attaque à la solution du changement 1, le mode opératoire lui-même
  2. alors que le changement 1 apparaît plein de « bon sens », le changement 2 paraît bizarre, inattendu, contraire au bon sens : dans l’exemple précédent, l’idée de supprimer les modes opératoires peut paraître aberrante pour les personnes agissant au sein du système en jeu.
  3. agir ici et maintenant : s’attarder sur la compréhension des causes tend à ramener au changement 1 et son cortège de bon sens. Le changement 2 s’attaque à la situation « ici et maintenant » et s’occupe des effets plutôt que des causes ; la vraie question est « quoi ? » plutôt que  « Pourquoi ? ».
  4. le recours aux techniques de changement 2, et notamment le recadrage, positionne la solution dans un système plus large que le système initial et évité de faire « plus de la même chose ».

L’art de trouver un nouveau cadre est un chapitre entier du livre, consacré à la technique du « recadrage ». Le recadrage est le fait de permettre aux personnes de changer la représentation d’une chose dans un système donné. Un recadrage n’est pas nécessairement complexe ou un projet de grande envergure. Il peut être très simple, presque insignifiant et pourtant ses effets bénéfiques peuvent être immenses. Par exemple, dans une organisation matricielle employée à mettre en œuvre des grands projets transversaux, nous trouverons assez souvent des préoccupations au niveau des interfaces entre les équipes collaborant à un même projet. La notion d’interface fait partie du système. Tant qu’un objet d’amélioration sera d’optimiser le fonctionnement des interfaces (changement 1), les problèmes d’interface perdureront, car générés par les solutions destinées à résoudre les problème précédents. Un recadrage possible serait de ne pas considérer les projets sous l’angle de l’organisation matricielle (qui est une construction de l’esprit), mais de considérer les projets comme des entités à part entière auxquels contribuent des personnes, quelque soient leurs spécialité, budget et hiérarchie. Dans ce nouveau cadre, la notion même d’interface disparaît, c’est une autre construction de l’esprit qui est à même d’apporter de nouvelles solutions, focalisant par exemple sur l’intelligence collective, plutôt que sur les interfaces. Bien sur, un recadrage n’est pas la panacée qui résoudra tout, c’est juste l’opportunité d’un changement 2 qui permettra de sortir de la boucle du changement dans la continuité, du plus de la « même chose » et qui fonctionnera jusqu’au prochain recadrage !

Recadrer, c’est permettre une évolution dans notre représentation de la réalité et, lorsque le recadrage est bon, cette nouvelle représentation de la réalité est source d’opportunités jusque là inexplorées. Recadrer, c’est déjà avoir une idée du cadre initial afin de pouvoir le changer : les solutions de changement 1 mises en œuvre dans le passé en sont un excellent témoignage.

Dans la recherche de changements 2, lorsqu’il s’agit d’être dans « l’ici et maintenant », dans la conscience du cadre de référence, que se passerait-il si :

–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

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