Fév 242013
 

Il y a des jours comme ça, où nous travaillons avec ce sentiment (très souvent justifié) que ce que nous faisons n’a pas grand chose à voir avec le fait de fournir un produit ou un service aux clients. Par exemple, le temps passé à collecter et mettre en forme les données pour ce rapport mensuel que finalement très peu (voire aucune) des personnes concernées lisent. Les plus aventureux d’entre nous ont même tenté avec succès l’expérience de ne pas envoyer le rapport, une fois pour voir, et se rendre compte que personne ne l’a réclamé… jamais… En quoi cette activité était utile ? Qu’est-ce qui fait qu’elle se maintenait ? Il y a aussi ces activités qui avaient été mises en place lors de la résolution d’un problème aigu. Elles avaient été très utiles pour remettre le processus sur les rails, à l’époque. Et du coup, personne n’a pensé (ou osé) à les reconsidérer une fois que le problème était bien résolu. Or il se trouve que dans toutes ces activités palliatives, seules un très petit nombre s’avère utile maintenant, le reste est superflu, mais personne ne les remet en question. Résultat, la résolution d’un problème dans le passé a contribué à accroitre la complexité d’aujourd’hui, avec son cortège de surcharge de travail et surtout de perte de sens de ce qu’on fait. Les exemples de ce type sont légion et  nous avons tous en tête au moins un exemple où ce que nous faisons dépasse largement ce qu’il suffirait de faire pour un résultat analogue sinon meilleur.

Faire ce qui est nécessaire et suffisant, ET le faire bien ET le faire vite : c’est ça l’Agilité !

Il y a donc trois aspects distincts et s’il en manque juste un sur les trois, alors le résultat sera décevant.

Par exemple, si je fais bien ce qui est nécessaire et suffisant mais que je ne le fais pas vite, alors j’ai de fortes chances de rater des opportunités, des marchés, des ventes, des collaborations, etc.

D’autre part, si je fais vite ce qui est nécessaire et suffisant, mais que je ne le fais pas bien, alors j’ai de fortes chances d’obtenir un « SDM »  (un « Succès De Merde », pardon pour l’expression).

Enfin, si je fais vite et bien ce qui n’est pas nécessaire ou suffisant, alors j’ai toutes les chances d’obtenir une « MHQ » (une « Merde de Haute Qualité », encore toutes mes excuses).

L’agilité au quotidien est un défi en soi, ne serait-ce déjà pour identifier clairement quelles sont les tâches nécessaires ET suffisantes. Le concept et les fondamentaux de l’agilité sont nés il y a quelques années dans le domaine complexe du développement de logiciels. Les approches développées sont tout à fait transposables à d’autres domaines.

Le livre Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders de Jurgen Appelo, consacré au management et au leadership « Agiles » est une mine à idées et à réflexions. L’auteur présente une analyse des approches managériales dans le contexte de l’agilité, basée sur son expérience et ses réflexions personnelles, qui m’a interpelé et intéressé. J’aurai sans doute l’occasion de revenir sur certaines des réflexions qu’il m’a amené à avoir.

Jurgen Apelo décrit notamment les fondamentaux de l’agilité, c’est à dire le paradigme, le cadre de raisonnement qui fait qu’à terme une équipe est capable de se focaliser sur faire vite et bien les choses nécessaires et suffisantes.

Les fondamentaux de l’agilité

L’auteur décrit 7 fondamentaux conduisant à une agilité effective :

  1. Les personnes : en tant qu’individus avec leurs caractéristiques individuelles, plutôt que comme ressources humaine remplaçables. C’est la première priorité de l’agilité
  2. Les fonctionnalités : ce que le client souhaite et ce que le client accepte de payer. Le client devient partie intégrante de l’équipe de développeurs.
  3. La qualité : non pas la qualité qui consiste à tester le produit en fin de production, ou bien la qualité qui se traduit par des montagnes de documents. Il s’agit ici de qualité intimement intégrée au processus de production, un contrôle à la fois continu et facilitateur
  4. Les outils : pour les oublier, la priorité n’est pas aux outils, mais aux trois premiers fondamentaux et il est fondamental de ne pas donner la priorité aux outils au détriment des autres fondamentaux,
  5. Le temps : il s’agit ici de travailler de façon itérative sur des délais très courts conduisant à des résultats intermédiaires qui soient directement utiles au client
  6. La valeur : durant le développement d’un produit, la valeur attendue par le client peut changer. Rien de pire que de ne pas suivre les évolutions de la demande ou du contexte sous prétexte que cela n’avait pas été décrit dans le cahier des charges initial. Il s’agit alors de produire des résultats utiles avec les délais les plus courts possibles et être prêt à changer en cours de route.
  7. Le processus : il doit être ramené à sa plus simple expression. Le processus est indispensable, il ne peut pas pour autant être source de complexité ou de charge : la charge doit être directement liée à la valeur ajoutée pour le client.

Ce qui nous invite à nous poser les questions suivantes, quelque soit le domaine dans lequel nous travaillons :

  1.    En tant que manager, que faites-vous pour que les personnalités de chaque membre de votre équipe s’expriment pleinement ?
  2.    Que faites-vous pour connaître précisément le besoin de vos clients (qu’ils soient internes ou externes) ainsi que l’évolution de ces mêmes besoins ?
  3.   En quoi le système d’assurance qualité est-il un support et une aide à la progression efficace des projets menés par votre équipe ?
  4.   Pensez-vous parfois qu’avec un outil différent les choses seraient plus faciles ? Et si ce n’était pas un « problème » d’outil ?
  5.  Qu’est-ce pour vous qu’un délai court ? Si cela dépasse l’ordre d’une à trois semaines, cela peut venir du fait que vous essayez de réduire les délais sans changer les résultats du projet tels que définis actuellement.  Posez-vous alors la question suivante : qu’est-ce que nous serions capable de produire d’utile en 1, 2, 3 semaines ? Vous serez surpris du résultat !
  6. Sur l’ensemble des résultats produits par votre équipe, quels sont ceux qui sont directement utiles au client ? à l’équipe ? au système ?
  7. Combien de temps vous et votre équipe passez à faire fonctionner les processus plutôt qu’à obtenir des résultats utiles ?

 Et si ces fondamentaux de l’Agilité en équipe était le terreau pour que :

–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking   ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

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