Mar 172013
 

« Albert et Bernard ont enfin convenu que la situation était de plus en plus ingérable (voir article de la semaine dernière). Le nombre de projets est bien trop important, les ressources de plus en plus variées et dispersées, les budgets et dépenses de plus en plus difficiles à suivre. Il leur faut maintenant un outil qui leur permette de gérer tout cela avec moins d’effort et plus de performance. Ils établissent alors un cahier des charges. Il faudra que leur outil leur permette de connaitre, de décider et de refléter leurs décisions sur :

–       l’avancement des projets
–       la structure des projets
–       les ressources impliquées
–       les ressources “goulots”
–       l’allocation optimale des ressources
–       les risques de retard sur les projets
–       le budget alloué à chaque projet
–       les dépenses engagées
–       le reste à faire
–       le reste à payer
–       les délivrables obtenus et leur niveau de qualité
–       etc.

L’établissement du cahier des charge avec la précision requise leur prend un bon mois, au bout duquel, satisfaits, ils prennent contact Célestine qui dirige leur société d’informatique préférée. Célestine prend connaissance du cahier des charges et établi un plan (et un devis) pour la réalisation d’un logiciel spécifique en customisant un logiciel existant bien connu, et pour autant, inadapté. Sa réponse est claire : il faudra 6 mois pour développer les spécificités demandées par Albert et Bernard, mais cela pour un coût très raisonnable. Albert et Bernard s’en trouvent très satisfaits : ils ont bien travaillé et dans 6 à 8 mois (car ils savent qu’il y a toujours des retards et ils les ont bien négociés), ils disposeront enfin de l’outil qui leur permettra de résoudre les problèmes d’aujourd’hui…

En réalisant ce point, Albert regarde Bernard :

–       ça veut dire qu’il faut continuer encore 8 mois sans solution ?
–       oui, il faudra être patient…et tenace : je compte sur toi. »

Dommage que ni Albert, ni Bernard n’ai lu le livre de G.Nardone : Chevaucher son tigre : L’art du stratagème ou comment résoudre des problèmes compliqués avec des solutions simples, et notamment le chapitre “Changer constamment tout en restant le même”

Les problèmes d’aujourd’hui permettent de trouver les solutions utiles pour le futur… drôle de croyance…

Cette croyance s’exprime indirectement dans tous les projets à long terme, dès lors que les personnes s’évertuent à décrire avec une très grande précision ce que devra être la solution définitive dans le futur. Même si cela peut être très utile pour en déduire un ordre d’investissement nécessaire par exemple. Mais dès lors que la solution décrite devient gravée dans le marbre, elle devient un objectif, et cela revient à faire les hypothèses suivantes :

–       le contexte de demain n’influera pas sur les besoins d’aujourd’hui
–       je peux anticiper les points majeurs du futur (dire que je peux lire l’avenir serait trop présomptueux !…)
–       Plus je connais les incertitudes, plus je connais les risques à prendre
–       de toute façon, si les trois premières hypothèses sont fausses, je n’ai pas d’autre solution.

En fait, les quatre hypothèses ci-dessus sont fausses ! Elles viennent toutes d’une croyance bien partagée en entreprise, notamment par les décideurs : « il ne faut pas changer d’avis trop souvent… en fait il faut changer d’avis le moins souvent possible, sinon notre leadership en souffrira, et si notre leadership en souffre… »

Accepter de changer d’avis en fonction de la réalité ici et maintenant, tout en conservant un cap clair

Cette croyance et les certitudes dérivées étant identifiées, il est possible de prendre un point de vue différent : et si je ne savais pas lire l’avenir ? Et si mes prévisions étaient vraiment fausses ? à quoi me raccrocher ?
Et pourquoi pas me raccrocher à la réalité du présent ? Mes prévisions sont fausses sur le long terme, cela ne veut pas dire qu’elles soient toujours fausses : il y a un horizon de temps assez court au sein duquel elles font même sens.
Mes besoins d’aujourd’hui et pour la semaine prochaine, je les connais très bien, et si je pouvais y répondre d’ici la fin de la semaine, j’aurai alors accès à la performance !
Concernant les incertitudes, comment les utiliser pour en déduire les risques ? Un risque, c’est une incertitude qui se vérifierait du « mauvais côté », comment vérifier cela « sans risque » ?

Des petits pas, tester en vrai plutôt qu’en imagination

Pour y répondre la solution est plutôt simple, mais demande un autre lâcher prise : celui d’accepter l’échec. C’est en acceptant de se planter que la solution proposée existe. Elle consiste à tester à court terme, en vrai et à petite échelle, avec un minimum de risque, un prototype de solution. De l’observation des résultats réels obtenus, nous pourrons estimer la satisfaction des besoins, les risques liés etc. Il se peut que le prototype ne marche pas et c’est là que l’acceptation de l’échec est clé ! Sans cette permission là, nous passerions un temps fou à créer un prototype sans risque : ça n’existe pas et le jeu n’en vaut pas la chandelle, alors nous ne le ferions pas et retournerions dans la situation initiale d’Albert et Bernard.

Notion de premier délivrable utile

Quand Albert et Bernard ont réalisé qu’ils allaient rester dans leurs difficultés encore 8 mois, ils ont aussi pris conscience que les projets auront évolué, leurs clients aussi et donc que leur solution décrite aujourd’hui aura toutes les chances d’être, au mois en partie, obsolète au moment de sa mise en œuvre. Ils décidèrent de retourner voir Célestine pour lui faire part de leur désarroi. Célestine est au fait des méthodes agiles, et elle n’a jamais pu les proposer à Albert et Bernard tant qu’ils étaient convaincus de pouvoir lire l’avenir. Ce qui manifestement n’est plus le cas. Elle leur posa la question suivante :

–       aujourd’hui, quelle est la fonctionnalité décrite dans votre cahier des charges qui vous serait la plus utile ?
–       assurément, savoir qui sont les ressources saturées, répondirent presque en cœur Albert et Bernard,
–       c’est quasiment une fonctionnalité standard, je peux l’adapter en une semaine et je vous propose de la tester en vrai dans 10 jours
–       ça veut dire qu’il va falloir entrer des données et on est déjà saturés
–       choisissez par exemple un ou deux projets phares et des ressources que vous savez être à risque. L’important est de voir ce que cela donne et surtout vous bénéficiez du service recherché très vite !
–       Et si ça plante ?
–       Eh bien on saura pourquoi et on corrigera, cela ira plus vite car nous serons concentrés sur un point. Et comme ça, quand ça ne plantera plus, vous aurez très vite exactement ce dont vous avez besoin maintenant.
–       Et pour les autres fonctionnalités ?
–       Nous verrons lorsque celle là sera testée et validée. Vous serez à même d’identifier laquelle sera alors votre prochain délivrable utile et nous procèderons de la même manière.

Albert et Bernard choisirent cette nouvelle approche. En quelques semaines, il avaient 2 des plus importantes fonctionnalités opérationnelles, couvrant la plus grande partie de leurs besoins et décidèrent de s’en arrêter là.

Cette histoire est tirée en partie d’une histoire vraie que j’ai eu le plaisir de vivre et de suivre.

Au début de tout projet, connaître précisément l’objectif (et non pas la solution) est clé pour mieux pouvoir identifier alors quel est le premier délivrable utile qu’il s’agit d’obtenir rapidement, par voie de prototypage, afin de rester en permanence dans la réalité plutôt que dans les croyances et certitudes.

Et si limiter l’impact des certitudes et croyances en équipe était le terreau pour que :

– nous exprimions des faits et pas des jugements ?
– nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
– nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
– nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! comme dirait Gustave Parking 😉

 Laisser un commentaire

(oblligatoire)

(obligatoire, n'apparaîtra pas sur le blog)

lectures d un mamnager-coach - www.olivierlecointre.fr - tous droits réservés