Avr 062013
 

Voici 4 trucs que je vous livre afin de vous créer efficacement des problèmes, des vrais, de ceux pour lesquels l’espoir de solution est quasi-nul :

  1. En cas de problème, surtout utilisez la solution habituelle ! Votre équipe et vous êtes des gens expérimentés et ce nouveau problème est presque de l’ordre de la routine. Si la solution habituelle ne marche pas, insistez : elle finira bien par marcher ! Renforcez-là ! C’est du bon sens ! Vous n’avez pas de temps à consacrer à une exploration hasardeuse d’autres possibilités, d’autant plus que : plus vous essayez, moins vous réussissez, moins vous avez de temps, plus l’unique solution à appliquer est celle qui a si bien marché auparavant. C’est du bon sens je vous dis ! La preuve : d’habitude, le besoin changement vient d’un écart à la norme : quand la température baisse et que je commence à avoir froid, je mets un pull. Ce changement me permet de corriger l’écart à la norme constaté. Si la température continue à baisser, je vais continuer à me couvrir. Ainsi pour assurer le retour à la norme, je mets en œuvre un changement et j’applique la même solution jusqu’au retour à la norme. C’est comme cela que nous fonctionnons, jusque dans nos plus intimes cellules : cela s’appelle la rétro-action et c’est un mécanisme fondamental de la vie. « Faire plus de la même chose (qui ne marche pas) » est en plus une formidable et pernicieuse source de stress : pourquoi s’en priver ?Dire qu’il y a des hurluberlus pour raconter que  ça ne marche pas toujours et que, notamment, ça ne fonctionne que rarement dans la régulation des activités humaines… Il y en a qui n’ont vraiment rien d’autre à faire…
  2. Ne considérez qu’une partie d’un problème, celle que vous pensez savoir résoudre ! Encore une fois c’est une question de bon sens : attaquez-vous à la partie du problème pour laquelle vous pensez avoir la solution. Lorsque cette partie là sera réglée, tout étant lié par ailleurs, tout ira bien !Bien sûr, certains de votre entourage, des cassandres, viendront vous dire que le problème est plus large et plus préoccupant que la seule partie que vous considérez : ce sont des incompétents, voire des intrigants ! Ils pourraient bien être à l’origine du problème et essaieraient de faire un écran de fumée : ne les écoutez pas ! Là encore, c’est du bon sens : pourquoi s’attaquer à une globalité complexe quand il est possible de n’en considérer qu’une partie que l’on sait résoudre ? C’est quand tout le monde commence à donner son avis que la complexité apparaît : vous êtes le chef, faites vous confiance d’abord, suivez votre instinct et ce que vous dicte votre expérience. Et bien sûr, là encore, il y a de doux rêveurs pour vous dire de se méfier ce cette simplification qu’ils appellent la « terrible simplification ». Ils disent que c’est un type de déni qui peut conduire à la mise en oeuvre de changements non adaptés qui potentiellement conduiront à d’autres problèmes et qui systématiquement conduiront à une complexité de la situation et des interrelations. Ils disent bien sûr qu’utiliser l’intelligence collective d’une équipe est le meilleur moyen pour un leader d’éviter le piège de la terrible simplification. Mais ces gens-là ne comprennent que peu à la réalité du terrain en entreprise, ni à la pression du quotidien.
  3.  Considérez que vous (et vous seul) connaissez la vérité et écartez ceux qui ne sont pas du même avis que vous ! C’est fou ce que vos équipiers peuvent être pessimistes parfois. Pour vous la solution est évidente et eux ne la voient pas. Pire, ils vont jusqu’à vous dire que ce que vous considérez comme une solution n’en est peut être pas une, ou en tout cas pas suffisante. Il est temps de mettre de la rigueur dans cette équipe. Vous connaissez la solution. Demandez aux détracteurs d’argumenter avec rigueur, challengez leurs raisonnements avec cette même rigueur. Insistez sur les détails, sur tous les détails, qu’ils soient techniques, politiques, humains ou esthétiques (très important, la clarté des PowerPoint). Dites-vous qu’ils finiront bien par se rendre à l’évidence : vous avez raison ! (c’est d’ailleurs pour ça que vous êtes le chef). Et si certains résistent, c’est la preuve de leur incompétence : écartez-les de ce groupe de travail.Évidemment, les grands gourous du management sont là pour vous expliquer « Le syndrome d’Utopie » : si le terrible simplificateur ne voit pas de problème là où il y en a, le syndrome d’Utopie conduit celui qui en est atteint à voir des solutions la où il n’y en pas ! Et que cela serait même propice à faire apparaître des solutions qui seront en fait les problèmes futurs à résoudre. Ben voyons ! On voit bien qu’ils n’ont aucune idée des efforts qu’un manager doit faire pour rassurer son équipe et la guider sur le chemin du succès !
  4. Demandez à vos équipiers d’être spontanés ! Demandez-leur d’aimer ce qu’ils font, fixez-leur l’objectif de s’intéresser avec détachement aux situations stressantes qu’ils vivent. Aidez vos équipiers à se développer. Les gens n’ont que très peu conscience d’eux-mêmes, de leur potentiel, de leurs vraies aspirations. Vous le voyez bien, c’est pour ça que vous êtes le chef. Donnez aussi des consignes en contradiction avec certaines règles établies, c’est important pour leur développement. D’ailleurs, vous-même ne respectez pas ces règles, car vous êtes le chef : si ils veulent progresser, ils devront donc apprendre eux-mêmes à les transgresser. D’ailleurs demandez-leur d’assumer le fait qu’ils transgressent ces règles parce que vous le leur avez demandé. Les meilleurs d’entre eux y arriveront, les plus faibles tomberont malade plus ou moins rapidement : c’est un moyen d’identification des hauts potentiels des plus efficace !Là encore, les grand prêtres du management viendront vous expliquer que dire à ses équipiers « Soyez spontanés ! » revient à les mettre dans une situation paradoxale : la spontanéité étant justement ce qu’on fait de soi même sans y être incité ni contraint, le paradoxe réside à énoncer une règle de spontanéité. Ils disent même, ces apôtres, que ce paradoxe peut être déguisé, comme par exemple « Je vous demande d’avoir la volonté constante d’améliorer vos processus». Ils disent que la volonté n’est pas une chose qui s’impose, mais qui nait de l’intérieur. Une formulation sans paradoxe serait « Je vous demande d’améliorer vos processus » à laquelle les personnes peuvent souscrire ou non concrètement.Et puis quoi encore ? Ces gens-là n’ont ils pas compris que l’autonomie des personnes est la porte ouverte à l’anarchie dans les équipes ? N’ont-ils pas compris que c’est dans la difficulté que les collaborateurs s’améliorent ? Vraiment, c’est par les certitudes durement acquises et vérifiées au quotidien qu’un chef, un vrai,  se construit et grandit.

J’espère vous avoir convaincus, certes, une semaine après le premier de ce mois. Ne vous découvrez pas d’un fil, attendez Mai !  😉

 

  2 commentaires à “4 trucs pour avoir des problèmes”

  1. Pourquoi ai-je pensé au système politique tout au long de la lecture de ton article?
    Mystère 😀

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