Avr 202013
 

5 trucs pour rendre complexe ce qui aurait pu être simple. La stratégie DRRAD. Un nouvel extrait des « Chroniques Iniques » :

« Le problème, c’est que les membres des équipes que nous dirigeons ne se rendent pas compte de l’importance de nos décisions, des difficultés que nous arrivons à résoudre, des responsabilités que nous assumons et, enfin, de combien nous, les chefs, sommes seuls face aux enjeux de l’entreprise. Non seulement, c’est une prise de conscience importante pour le développement de nos collaborateurs, mais aussi certains y prendront plaisir : sans doute de futur haut potentiels, qu’il s’agira de canaliser. Comment révéler la complexité dans tout changement qui pourrait être simple ? Voici 5 trucs qui s’appliquent étonnamment bien à tout projet :

-Demandez une Description très précise du projet à court terme comme à long terme. Exigez de connaître les actions, dates de début, date de fin, ressources nécessaire avec le même niveau de précision qu’il s’agisse d’une action prévue dans une semaine ou d’une action prévue dans un an et dépendante du succès (ou non) de 5 actions précédentes. Il y a ainsi de bonnes chances que ça ne se passe pas comme prévu et c’est une excellente source de problèmes à résoudre ! Par ailleurs, lier les écarts aux prévisions à la potentielle incompétence technique de vos équipiers est aussi une excellente manière de les responsabiliser. Certains pourraient objecter que plus on se projette dans l’avenir, plus les incertitudes sont grandes. Certains iront même jusqu’à proposer de faire une estimation « à la louche » pour les actions lointaines…incroyable ! Une astuce que j’apprécie particulièrement aujourd’hui est de leur répondre que bien sûr, qu’ils fassent l’estimation qu’ils souhaitent. Ce qui compte pour vous, car vous êtes le chef, c’est qu’ils s’engagent personnellement sur la pertinence voire l’exactitude de leurs estimations.

-Liez le Rythme du suivi d’avancement en équipe à la durée du projet : ce qui compte c’est de ne pas perdre de temps à faire des réunions au lieu d’agir sur le projet. En effet, si le projet est prévu sur plusieurs années, une réunion trimestrielle de l’équipe projet fera bien l’affaire, cela laisse le temps aux actions de se faire sereinement. Si le projet était très court, par exemple 1 mois, il suffirait de faire un bilan avec l’équipe un peu avant la fin, au bout de trois semaines par exemple.

-Exigez que les problèmes soient bien rapportés en Réunion trimestrielle (par exemple) de suivi, sans exception. Comme les réunions sont espacées, le nombre de problèmes et leur importance conduit inévitablement à des réunions très longues, démontrant ainsi l’importance et la complexité de votre travail ainsi que la difficulté de la mission de l’équipe projet. Certains équipiers adoreront cela. Veillez à ce que soient rabroués ceux qui proposeraient d’autres approches de travail, comme de faire des suivis en équipe plus fréquents : leurs idées seront prises en compte lorsque l’équipe en aura le temps. Au cas où ils ne l’auraient pas remarqué, il y a des problèmes à résoudre et ils feraient mieux de s’y mettre rapidement.

-Demandez que des Analyses précises soient faites des problèmes rapportés, en général cela conduit à des débats interminables et fera, le plus souvent, apparaître de la complexité. Analysez alors cette complexité nouvelle pendant la réunion. L’intérêt est que l’analyse de la complexité est elle-même source de complexité ! Devant tant de complexité, prenez la décision solennelle (vous êtes un chef responsable et réactif) de créer une task-force qui devra travailler à vous proposer des solutions dans un délai court (avant la prochaine réunion de suivi) pour résoudre ce problème.

-Espacer les prises de Décision permet de prendre de grosses décisions. L’avantage des « grosses » décisions est qu’on n’en change pas facilement, ce qui garanti la continuité et la stabilité si nécessaire à l’avancée d’un projet tout comme à l’efficacité de l’équipe. Parfois pourtant, une grosse décision devra être remise en question. Après avoir blâmé, sinon sanctionné, celles et ceux qui ont exécuté cette décision inefficace (vous ne vous souvenez pas l’avoir prise d’ailleurs), vous pourrez démontrer à quel point vous êtes responsable et adaptable au contexte en changeant d’avis et en prenant la décision contraire (c’est pour ça que vous êtes le chef). Entre deux réunions de suivi, ne prenez surtout pas de décision car vous n’avez pas une vue globale : déléguez cela à vos équipiers, demandez-leur de résoudre le problème avant la prochaine réunion de suivi, cela les responsabilise et les motive.

Voici ainsi résumée la stratégie DRRAD pour Description, Rythme, Réunions, Analyse, Décision.

Bien sûr, des gourous fantaisistes sont là pour perturber les équipes en disant qu’il est possible de travailler sur des horizons très courts, où l’incertitude est maitrisée, du moment que l’objectif final est bien connu. Que le plan détaillé peut se limiter à un horizon de quelques jours à quelques semaines (un mois max). Ils vont même jusqu’à recommander que l’équipe assure un suivi quotidien, au cours d’une réunion de 10-15 minutes. Nous mais je vous jure… c’est vraiment n’importe quoi ! Ces gens ont-ils déjà mis les pieds sur le terrain ? Là où les choses se passent ? Ils disent que rapprocher les suivis, permet de prendre des petites décisions, faciles à mettre en place, à tester et à changer au cas où ! Incroyable ! Dire qu’il y en a pour les croire : c’est le problème avec ces dérives idéologiques hippies. Enfin, il vous expliquent les yeux dans les yeux, que plus les suivis sont rapprochés, plus les problèmes potentiels seront pris tôt, plus leur résolution se trouve simplifiée… Et puis quoi encore ? Si il n’y a plus de problème, il n’y aura plus besoin de nous ! Et là-dessus, certains insistent pour dire que si le problème révélé est effectivement sans solution applicable, le fait de travailler sur des horizons très courts permet de changer de stratégie et d’adapter le projet pour contourner le problème, quitte à faire évoluer l’objectif avec le client…Il appellent tout leur « binz » l’Agilité… Non vraiment, c’est navrant d’entendre des choses pareilles : faudrait être agiles, souples et pourquoi pas sauter de branche en branche ? Nous ne sommes pas des singes… »

« Les Chroniques Iniques » page 1043-1044, 2042 vers 8h le matin

Quelques lectures pour les « gourous hippies » 😉 : Les approches agiles en gestion de projet sont nées et appliquées depuis des années dans le domaine du développement de logiciels. Elles sont aisément transposables dans tous les domaines, avec un peu d’imagination et un esprit innovant !

Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders de Jurgen Appelo

Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire – 2ème édition de Claude Aubry.

 

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