Juin 092013
 

Un article au sujet des Chroniques Iniques est paru dans une revue confidentielle à tirage limité, en voici un extrait :

« Edition des manuscrits des Chroniques Iniques, un travail titanesque
 : Depuis vingt sept ans, Archimèdes Gédeon Levier, expert obscur en paléographie managériale, trie, identifie et assemble les milliers de fragments des manuscrits. « Il s’agit le plus souvent de textes totalement inconnus », souligne l’expert. Il prépare l’un des derniers des quarante-huit volumes, copieusement annotés, présentant tous ces textes dans leurs langues originales, moldo-samovar, hébrite ancien et angliche. « Ces manuscrits pourraient bouleverser notre conception du Management Ancien et de l’intelligence collective naissante », commente le directeur de recherche, « et d’ailleurs, si ça continue, faudra que ça cesse. » Qui est l’auteur des Chroniques Iniques ainsi que les interprétations sur l’identité précise du groupe qui a copié et caché les textes sont encore un terrain de discussion… »

Les Chroniques Iniques commenceraient à intéresser un public averti et ouvert ! Un ensemble de fragments a pu être déchiffré que nous vous livrons, il s’agirait d’une dissertation sur l’approche méthodologique des choses :

« … car enfin, nos salariés, ces bougres, ont besoin de cadre et de règles pour travailler, sinon c’est l’anarchie qui pointe sont nez sournoisement. C’est d’autant plus flagrant lorsqu’il s’agit de sortir de situations difficiles, en résolvant des problèmes complexes par exemple. Sous la pression, curieusement, voilà que deux attitudes se propagent dans les équipes, aussi indésirables l’une que l’autre. La première consiste en une attente des consignes et directions qu’ils imaginent venir de leur chef, attente pouvant aller jusqu’à confiner à la passivité voire à la résignation. Ce qui est inadmissible, le chef, le leader n’est pas celui qui a les solutions : il est celui qui facilite l’émergence des solutions et, croyez-moi, avec une équipe dans une dynamique d’attente, ce n’est pas facile du tout. A tout problème complexe, la solution est forcément complexe. Comment décider seul, face à l’incertitude, au risque et au potentiel regret d’avoir pris seul cette décision ? Non, le manager doit se reposer sur son équipe. De bons équipiers devraient le ressentir instinctivement au plus profond de leur être.

L’autre attitude, tout aussi inadmissible, consiste en un sursaut d’imagination, d’idées saugrenues et de système D. Alors les propositions fusent, ou pire, certaines idées sont même essayées, testées ! Bien qu’il arrive parfois que certaines soient, par le plus grand des hasards, efficaces, ces pratiques sont tout à fait indésirables, car difficilement contrôlables par la hiérarchie. Comment s’assurer que la sagesse et la vision des managers est utilisée, exprimée au quotidien dans un tel environnement ? C’est quasiment impossible ! Imaginez la complexité des problèmes que nous avons à résoudre et dites vous qu’un obscur employé viendrait le résoudre avec un bricolage saugrenu directement issu de son expérience de terrain, donc limitée à son périmètre et en aucun cas visionnaire (puisque le visionnaire dans l’équipe, c’est moi, le chef, le leader) !

Nous autres, managers-leaders de haut rang, étions perplexes et embarrassés par la façon de sortir de ce mauvais dilemme avec brio tout en maintenant nos équipes dans une atmosphère de réussite et de sérénité. Et la solution apparu sous le nom de MÉTHODOLOGIE. Ces approches permettent enfin de donner un cadre précis à la gestion de situations complexes. En plus, le plus souvent elles sont linéaires : on suit une séquence précise d’étapes qui s’enchainent les unes après les autres. Cela permet de définir ce qui est compatible avec la méthodologie choisie et ce qui ne l’est pas. Ce qui n’est pas compatible est rejeté. Les méthodologies donnent vraiment ce sentiment de pouvoir enfin maitriser les incertitudes (leurs étapes sont si clairement définies ), les risques (ils sont évalués par des approches clairement quantifiées qualitativement) et les regrets (on a utilisé la méthode, si ça ne marche pas, c’est que la méthode utilisée n’est pas bonne). Bref la MÉTHODOLOGIE m’a permis de mettre sous contrôle mon équipe : leur rôle est d’appliquer la méthode choisie avec rigueur. Je me suis gratifié du titre de Sponsor de la méthode, j’en suis donc le gardien des clés. Ils ne peuvent plus rester passifs à attendre mes décisions : ils doivent appliquer la méthode pour me proposer des décisions à prendre. Ils peuvent être créatifs, utiliser le système D tant qu’ils appliquent la méthode à la lettre et là-dessus, je suis intransigeant. Bref, depuis que j’utilise les méthodes sur toutes les situations qui se présentent, quel qu’en soit la nature, l’ampleur ou le domaine, j’ai enfin la paix : le guide est la méthode, le juge de paix est la méthode et parfois, l’excuse est la méthode ou mieux, le coupable est la méthode.

Alors c’est vrai, quelque fois ça donne des résultats bizarres et ingrats. J’avais choisi de faire appliquer la méthode 6 sigma de façon systématique, quelque soit le problème. Cette méthode se compose de 5 étapes nommées DMAIC pour Définir, Mesurer, Analyser, Implanter, Contrôler. Je les ai fait former ces bougres, je les ai fait pratiquer. Tout devait et entrait dans le cadre de 6sigma. On avait même des T-Shirts. Et bien figurez-vous qu’ils ne les portaient pas mes T-Shirts ! Et en plus, un jour, j’ai appris qu’ils avaient eu l’outrecuidance de rebaptiser les étapes de 6Sigma, si utile lorsqu’on rencontre un problème , par DMAIC pour Douter, Médire, Accuser, Insinuer, et Courir… Rendez-vous compte de cette ingratitude, après tout ce que je fais (et que l’entreprise fait) pour eux !

Bien sûr me direz-vous, il y a des skippies pour dire que les méthodologies sont extrêmement puissantes pour peu qu’on sache vraiment les utiliser pour ce qu’elles sont : des méthodes et non pas des solutions. L’emploi d’une méthodologie dans un rêve d’unicité de mode de travail ou de facilité de contrôle est très risqué car le sens de ce que les personnes font dans leur travail se diluera très vite. Ces grand gourous vont même jusqu’à dire que dans certains cas, les méthodes serviraient deux causes, celle (la bonne) pour laquelle elles ont été créées et l’autre, moins bonne, celle de rassurer les managers et leaders dont les approches et les organisations « tayloriennes » sont mises à mal dans l’évolution actuelle de notre environnement social, économique et écologique. Pour ces illuminés de skippies, il s’agirait alors d’être capable d’utiliser les méthodes appropriées aux situations appropriées et surtout d’éviter l’enfermement de la spontanéité, de la créativité de l’agilité des équipes dans des cadres trop rigides. En réalisant que les problèmes complexes ont parfois des solutions très simples, en échappant aux méthodes et en s’ouvrant aux opportunités d’improvisation de chacun, les entreprises auraient alors la possibilité de changer, en apportant des solutions innovantes. Pour ces hippies, les méthodes sont bonnes et pour pouvoir bénéficier de toute leur puissance, il s’agit de savoir quand ne pas les utiliser et quand se permettre l’improvisation, le système D en testant les solutions possibles. Pour eux, un moyen d’éliminer l’incertitude est de tester, un moyen de maitriser les risques est de tester « petit » et un moyen d’éviter les regrets est de tester souvent… Ben voyons, c’était déjà compliqué sans les méthodes, maintenant qu’on les a ils faudrait en sortir…je vous jure, ‘on n’a pas le cul sorti des ronces’ comme on dit chez moi… »

Les Chroniques Iniques, page 324, Vendémiaire 2002

Prochainement, sans doute d’autres révélations des Chroniques Iniques. D’ici là, voici quelques lectures :

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