Juin 222013
 

Exclusif ! Un extrait du premier rapport de l’équipe de Paléographie Managériale, travaillant au décryptage des manuscrits des Chroniques Iniques :

« Le texte est clairement écrit de gauche à droite, avec une marge à droite quelque peu inégale. Il n’y a aucun signe évident de ponctuation. Le ductus (l’ordre et la direction selon lesquels on trace les traits qui composent la lettre) est fluide ce qui laisse penser que le scribe comprenait ce qu’il écrivait au moment de la rédaction. L’écriture n’est toutefois pas toujours soigneuse : par endroit, l’auteur doit resserrer les interlignes par manque de place.
Nous, les experts, restons divisés concernant l’alphabet utilisé car certains des glyphes sont similaires. Il semble que le texte suit des règles phonétiques ou orthographiques : certains caractères doivent apparaître dans chaque mot (à l’instar des voyelles en français), certains caractères n’en suivent jamais d’autres, d’autres peuvent apparaître en double.
Une analyse fréquentielle révèle des caractéristiques semblables aux langues naturelles (comme en sauce gribiche). Par exemple, la fréquence des mots suit la loi de Zipf et l’entropie (quantité d’information) de chaque mot s’élève entre 5 et 23 bits, ce qui est similaire aux textes en moldo-samovar ou en hébrite du sud. »

Retrouvé dans une jarre de grès, cachée dans un lieu improbable, hors du temps, ce document vestigial nous est enfin livré par l’équipe de Paléographie Managériale :

« … car enfin, ça suffit ! Ils ne le voient donc pas, ces bougres, que décider est un art ? Ils ne voient pas que nous, les managers, devons affronter les affres de l’inconnu pour chaque décision portant sur l’avenir ? Ne voient-ils pas que leur avenir repose sur nos décisions et que, tels des Atlas modernes, nous portons l’entreprise et son destin sur nos épaules ? Le poids des décisions est tel que parfois, certains d’entre nous craquent, ou pire sont déconsidérés car ils avaient pris la mauvaise décision. Mais comment savoir qu’on prend la bonne décision lorsqu’il s’agit d’avenir ? Personne ne lit l’avenir, même si le rôle du manager est de le connaitre ! Certes, il est toujours possible de demander des prévisions de quoi que ce soit, mais qui nous dit que c’est juste ? Il est possible d’imaginer le gain lié à une décision, si tout va bien, mais si ça foire, la perte parfois est encore plus grande : comment choisir ? Alors, maintenant, quand je les vois venir, ces subalternes,  avec leurs propositions de projets d’avenir, d’investissements, d’innovations, je sais comment les gérer.  Je sais comment éviter leur quête avide d’une décision de ma part. Pourquoi un tel évitement? Parce que je sais que si je ne prend pas la décision assez vite pour eux, parce que je réfléchis, parce que je peux hésiter, alors ils vont considérer et clamer haut et fort que je freine les progrès de l’entreprise, que je n’ose pas prendre de risques et que du coup, je les empêche de réussir… Incroyable ! Quelle ingratitude ! Mais j’ai trouvé la solution : lorsqu’ils viennent avec une idée de projet, ou une idée d’innovation, je leur demande tout de suite de fournir un document écrit décrivant par le menu et avec une grande précision les gains, les pertes ainsi que la durée pour les obtenir. Je demande que des calculs précis de retour sur investissements soient faits. Normal me direz-vous. Certes ! Mais le secret est dans la précision des estimations ! Je peux alors passer du temps à challenger les chiffres, les gains, et à leur demander s’ils sont sûrs de leurs estimations. C’est une question savoureuse que de demander à quelqu’un s’il est confiant dans une estimation : comment répondre sans mettre sa réputation en danger ? S’il dit qu’il est confiant et que le hasard fait que son estimation est fausse : il est prétentieux et fonceur, se méfier à l’avenir de ce qu’il dit. Au contraire, s’il n’est pas confiant mais que l’estimé se réalise, alors il manque de confiance en lui, voire d’expertise, se méfier à l’avenir de ce qu’il dit. Et tout cela, c’est vous qui pourrez le dire après coup, lorsque les voiles d’incertitude se seront levés, révélant ainsi votre puissance, votre claire-voyance et votre sagesse, c’est pour ça que vous êtes le chef.

Mais il y a mieux : lorsque vos subalternes retournent à leur métier pour tenter de répondre à vos questions, ils se trouvent alors eux-mêmes confrontés à l’incertitude et au risque : vous les leur avez délégué ! C’est ce que j’appelle l’art de la délégation. Eux-mêmes confrontés au risque, alors ils vont voir ces bougres combien c’est difficile et ils vont revoir leurs aspirations à la baisse. Le plus souvent, ils les revoient tellement à la baisse, « pour être sûrs et pouvoir s’engager », que les bénéfices annoncés deviennent ridicules ou les durées très longues. Alors, le projet, l’idée, s’éteint pratiquement d’elle-même avec une décision très facile à prendre de votre part, ainsi qu’une formidable opportunité de tancer vos bougres sur le fait qu’ils devraient vraiment se mettre à travailler et à être plus créatifs, imaginatifs car en attendant, la performance stagne et qu’il s’agit de la faire progresser au plus vite ! Dites leur que vous comptez sur eux, vous êtes leur leader ! C’est une tactique excellente, car tout le monde (ou presque) a le sentiment de travailler, de faire quelque chose et en même temps, vous voilà libéré du poids de l’incertitude et du risque dans vos décisions, même si certaines pouvaient être plutôt tentantes à prendre.

Bien sûr, il y a des Skippies pour dire qu’il y a des moyens de travailler avec l’incertitude et le risque. Il y a même des hippies de l’intérieur pour dire que la prise de décision se confronterait à trois aversions pour le décideur :

  • l’incertitude : la part de hasard dans le déroulement futur d’une idée par exemple
  • le risque : la comparaison entre le gain de valeur potentiel en cas de réussite et la perte de valeur potentielle en cas d’échec. La proportion entre réussite et échec étant entachée d’incertitude
  • le regret à ne pas avoir pris la décision si la réussite se concrétisait.

Le regret, contrairement à l’incertitude et au risque, a tendance à faire monter les enchères et à inciter à prendre la décision. Il y aurait un processus quasi-inconscient, au moment d’une prise de décision, d’évaluation de ces trois critères conduisant, ou pas, à la décision d’avancer dans la direction proposée. Ben oui ! Je les vois venir ces fourbes ! Ils savent décrire les concepts, mais surtout ils ne donnent pas la solution ! Enfin pas vraiment… bon d’accord, ils ont des idées… mais je ne vois pas comment je pourrai les appliquer… enfin je pourrai, mais mon dieu…quel changement pour moi…

Alors voilà, ce qu’ils disent c’est que, fondamentalement, pour diminuer l’incertitude, il suffit de faire, d’avancer. Or penser, réfléchir, débattre, ce n’est pas faire. Faire, c’est changer la réalité et du changement de réalité nait la réduction de l’incertitude. Oui mais si je fais, je prends un risque ! Et là, voilà qu’ils rétorquent que oui, il y a un risque à faire et que pour minimiser ce risque, il s’agit de commencer à petite échelle, à l’échelle des choses qui semblent accessibles. Sans chercher à tout résoudre, à tout comprendre d’un coup. Ils appellent cela un prototype (qui peut lui-même être ‘prototypé’ en un ‘pretotype’ ) et ils complètent en disant que le regret s’atténue dès lors qu’on se donne la permission d’échouer avec le prototype. Ce qui conduira à une démarche concrète de Faire plutôt que d’ Imaginer, en perfectionnant le prototype par étapes successives, jusqu’au moment où nous nous sentirons prêt à passer à grande échelle, avec la vraie connaissance du gain, du risque et non plus avec une connaissance imaginée et jamais confrontée à la réalité… Moi je veux bien… mais mes chefs…ils ne voudront jamais ! »

Les Chroniques Iniques, page log(2), Juin 2013

D’ici de prochaines révélations des Chroniques Iniques, un peu de lecture :

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