Sep 222013
 

Les Chroniques Iniques reprennent ! La rentrée de l’Institut de Paléographie Managériale a lieu aujourd’hui, après un mois d’âpres négociations. Les chercheurs et traducteurs de l’IPM, manipulés par leur soi-disant leader, se sont en effet opposés à la reprise des publications des Chroniques Iniques tant que la bannière de ce blog ne mentionnait que son titre original « Lecture d’un manager-coach »… Un problème de reconnaissance disaient-ils, de toute mauvaise foi. Malgré tout, une décision fut partagée par l’ensemble du protagoniste, celle de faire évoluer le titre de ce blog, qui devient « Les Chroniques Iniques » avec en sous titre « Lectures d’un manager-coach. L’adresse du blog ne change pas… enfin pour l’instant… Je ne sais pas ce que l’IPM va encore inventer…

Quoiqu’il en soit, les parchemins nouvellement déchiffrés semblent concerner une époque de notre futur lointain assez paradoxale : il y est demandé aux collaborateurs de faire progresser l’entreprise en prenant des risques, sachant que l’échec est une notion proscrite. En voici l’extrait concerné :

« Le problème, c’est que dans certaines équipes, il y a des personnes qui se déclarent prêtes à prendre des risques, surtout lorsque l’incertitude liée à l’échec est grande. Plus la certitude de l’échec à venir est faible, plus la tentation du risque est grande. Or comment voulez-vous contrôler une équipe qui prend des risques ? Ce serait la porte ouverte au chaos ! Et surtout, ce serait un risque certain pour le leader/manager de cette équipe (en l’occurrence, moi, leur chef légitime et avisé). Comment faire pour limiter au mieux cette prétendue témérité ? Voici trois trucs que je vous propose, lorsqu’une personne de votre équipe vient vous proposer d’avancer dans l’incertitude, quelle qu’elle soit :

  • Dites « Non » : Il y a différentes manières de dire « Non » à une proposition risquée et toutes n’ont pas la même efficacité en terme d’annihilation du potentiel de témérité d’un individu ou d’une équipe. La manière la plus simple, consistant simplement à dire « Non », est certes rapide mais de loin la moins efficace. Il s’agit surtout d’instaurer une peur de l’échec qui évitera les futures tentatives. Vous pouvez ajouter de l’efficacité, par exemple, en répondant péremptoirement (car vous êtes le chef et ce n’est pas pour rien):
    1. « Si c’était si simple, ce serait fait depuis longtemps…»
    2. « Laissez ces prises de risques à nos concurrents désespérés… »
    3. « Si vous avez du temps, profitez-en pour terminer ce que vous avez à faire …»

Notez que vous pouvez décupler l’inhibition en apportant un jugement indirect sur la personne proposant l’idée, surtout en présence de l’équipe :

    1. « C’est la concurrence qui vous envoie ? »
    2. « Question délire, vous ne changez pas ! Vous voulez parier votre poste là-dessus ?»
    3. « J’ai l’impression que vous ne vous souciez pas vraiment de la pérennité de l’entreprise qui nous nourrit… »
  • Esquivez : Dites que ce type de risque engage des responsabilités qui sont plutôt les votres, souriez d’un air entendu, demandez un rapport complet d’évaluation risques/bénéfices et passez à autre chose. Surtout ne faites rien ! La personne finira par comprendre quatre choses essentielles :
    1. Vous êtes le chef
    2. Vous êtes bien plus intelligent, d’où le point 1)
    3. Elle ne sait pas lire l’avenir avec une précision suffisante pour premettre de prendre des risques : ce n’est pas de son niveau, d’où le point 1)
    4. Grâce à vous, elle a évité un échec potentiel et vous lui rappellerez qu’un seul échec peut annihiler une carrière de succès
  • Dites « Oui » : cela peut paraître paradoxal, mais dire « Oui » à une prise de risque proposée par un bougre permet d’en limiter  très fortement tout le potentiel. Effectivement, dès lors que vous avez dit « Oui », c’est vous qui avez pris le risque pour vos subalternes ! Vos équipiers enjoués et reconnaissants n’auront plus qu’un objectif : avancer dans cette prise de risque qui n’est plus la leur ! Et ce d’autant plus que dire « Oui » vous permet :
  1. D’en faire un projet cadré, sans place au doute, que devra réaliser la personne, qui percevra alors nettement les conséquences néfastes d’un échec,
  2. D’expliquer qu’il est désormais hors de question d’échouer, puisque la responsabilité vous incombe désormais et que vous serez sans pitié
  3. Après le constat par tous du résultat inachevé, ou mieux de l’échec, il sera alors clair que :

i.     Vous êtes le chef

ii.     Vous aviez raison (d’où le point i))

iii.     Votre vision est bien plus claire que la leur (d’où les points i) et ii))

iv.     La prochaine fois, il gagneront du temps à vous écouter ou mieux, à ne plus perturber ni l’équipe, ni son chef avec des suggestions saugrenues.

 

Bien sûr il y a des Skippies pour dire que la prise de risque, s’appuyant sur les compétences des collaborateurs, est une des conditions sine qua non de l’évolution de l’entreprise. Certains vont même jusqu’à inciter les bougres à prendre des risques sans en informer leur hiérarchie : c’est le comble ! C’est la porte ouverte au développement anarchique ! Pourtant, ces même illuminés de gourous,recommandent d’ouvrir des « espaces stratégiques » dans lesquels les collaborateurs sont invités à prendre des risques maitrisés. Ces espaces sont en dehors des processus fondamentaux et règlementés de l’entreprise. Ils recommandent que les managers apprennent à faire la différence entre risque et incertitude. Le risque est une notion qui vient de la comparaison entre le gain potentiel e cas de réussite et la perte potentielle en cas d’échec : si le ratio perte/gain est élevé, le risque est élevé. L’incertitude est liée au fait de ne pas savoir si le risque se produira ou non. Traiter l’incertitude comme un risque conduit à la paralysie !

Par ailleurs, ces illuminés expliquent que l’aversion au risque peut être accrue par le besoin accru de résultats systématiques à court terme : dans ce paradigme, l’échec est une perte de résultat et il n’est pas question de s’y aventurer.

Une approche consiste à éliminer progressivement l’incertitude, en avançant pas à pas et en comprenant que faire des petits pas ne revient pas à ralentir l’obtention de résultats. Les approches agiles par exemple font en sorte que chaque petit pas apporte de la valeur sous forme d’utilité à l’équipe, à l’entreprise, au client. Une fois la décision d’avancer, pas à pas, il est encore possible de réduire l’impact du risque potentiel en … réduisant le périmètre des essais. A part le périmètre zéro, dans lequel rien n’existe, il n’y a pas de plus petit périmètre pour un essai ! Il est donc possible de conjuguer « petit pas utile » et périmètre pour conduire des essais à risque acceptable. Ces grands gourous expliquent alors qu’à chaque essai conduit, les résultats permettent de comprendre vraiment et la solution et les risques en réduisant l’incertitude : laissons faire cela aux collaborateurs, sans permission requise par le management ! Les dossiers d’approbation de la solution, basés sur des résultats réels et concrets, bien que limités, sont tellement plus faciles à évaluer… Bon ben moi je veux bien essayer… avec un collaborateur pour voir… mais mon chef, il voudra jamais… »

Les Chroniques Iniques, pages 42-21, Septout 2041

Quelques lectures d’ici de prochaines publications des Chroniques Iniques :

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