Sep 292013
 

Un manuscrit pré-iniquien parmi les plus anciens  avait été déchiffré il y a quelques années et sa validation fut des plus difficiles, les experts de l’Institut de Paléographie Managériale s’accrochant à leurs convictions respectives et divergentes. Pour autant, c’est fait, la traduction est validée à la majorité absolue plus un vote. Le texte concerné est présenté ci-après, il semble concerner la notion relative de certitude…

« Le point clé pour une équipe est d’avoir en permanence des points de repère solides auxquels s’accrocher. C’est d’autant plus important dans les périodes d’incertitude ou de crise. Un de ces points de repère est bien le manager, c’est à dire leur chef bien aimé : moi. En tant que leader proclamé par l’ancienneté et l’organisation, je dois m’assurer que les membres de l’équipe adhèrent à la même perception des choses, c’est fondamental sans quoi ce serait la porte ouverte au chaos ou pire, à la discussion éventuelle des consignes que je passe. Une équipe performante est une équipe unie.

Ce qui compte est d’établir un certain nombre de vérités, partagées par tous les membres de l’équipe, et qui soient même parfois vérifiées par l’expérience. Je vous livre quelques vérités que j’utilise en tant que manager éclairé :

« Une réunion efficace dure une heure ou plus »

« Pour bien agir à court terme, il faut connaître le futur avec précision »

« Nous devons tous être présents, au même endroit, en même temps pour pouvoir construire ensemble »

« Les meilleures décisions se prennent en groupe »

« Il faut structurer les projets et estimer à l’avance durée et charge de chacune des actions qui le composent »

« On n’abandonne pas une tâche en cours »

« Les décisions importantes sont toutes difficiles à prendre »

« Les décisions importantes sont de grandes décisions et on ne peut pas les remettre en question (en tout cas sur le court terme) »

« C’est bien plus difficile de travailler à distance qu’en présence de ses équipiers »

« L’autonomie dans une équipe rend les choses plus difficile à gérer »

Par ailleurs, voici deux autres vérités que j’applique à moi-même :

« En tant que leader, je dois guider l’équipe, je dois être ‘devant’ et montrer le chemin »

«  En tant que leader, je dois quitter le bureau le soir après mes équipiers ».

Ces vérités constituent un cadre de référence solide. Pour agir, il suffit de les respecter. Quelques fois, la situation à gérer est inattendue et semble contredire une ou plus de ces vérités, et à ce moment-là, nous savons interpréter la réalité de façon à ce qu’elle rentre dans notre référentiel. C’est très puissant !  Parfois, les interprétations divergentes conduisent à des querelles mais très rarement j’ai du me séparer d’un équipier pour cela. Le plus souvent, ceux qui doutent finissent par comprendre que la vérité est l’interprétation partagée par le plus grand nombre et que ce qui compte c’est l’équipe et ses bons bougres ! Autre aspect très intéressant pour le leader que je suis, c’est que nous n’avons même pas besoin de nous rappeler ces vérités à haute voix : elles sont du domaine de l’implicite, montrant la maturité de notre équipe.

Alors bien sûr, il y a des critiques parfois. Ce sont des fourbes, télécommandés par je ne sais quel skippy, qui les propagent. Ces empêcheurs de manager en rond viennent expliquer que l’implicite n’est pas un signe de maturité, mais simplement un signe de non-dit. Ils disent qu’une équipe mûre est celle, en autre, capable de vivre dans l’explicite et l’authenticité, quelle que soit la situation. Ben voyons, on voit bien qu’ils ne sont pas sur le terrain ! Et ils vont plus loin encore, en expliquant que les certitudes peuvent nous conduire dans des impasses dont il devient impossible de sortir tant qu’on ne les remet pas en question.  Ces gourous-là expliquent que les certitudes factuelles telles que « le plomb est plus lourd que l’air » ou « 2 et 2 font 4 » sont bien différentes d’autres certitudes, entièrement construites par notre intellect telles que « les femmes conduisent mal »  ou « les meilleures décisions se prennent en groupe ». Ils disent que ces certitudes construites sont un type de croyances qui peuvent parfois limiter notre perception des choses parfois malgré nous parce qu’inconscientes. En plus, nous sommes parfois tentés de modifier la réalité pour la faire rentrer dans notre système de croyances : c’est ce qu’is appellent la rationalisation. Ces croyances limitantes sont alors nos propres limites qui nous paraissent infranchissables. Ils disent encore que connaître les certitudes des membres d’une équipe, au sujet d’un problème à traiter par exemple, est un premier pas pour pouvoir dépasser certaines croyances qui empêcheraient le groupe d’agir dans une direction « inhabituelle ». Partager les certitudes est un acte explicite qui demande de la confiance partagée au sein de l’équipe. C’est un acte de rationalité. La rationalité consiste en réviser notre perception des choses pour qu’elle représente mieux la réalité ; c’est parfois difficile, c’est toujours utile : on se ferait moins d’ilusions ! La rationalité, c’est d’identifier les croyances de l’équipe et de se poser les questions suivantes  au sujet d’une certitude ou d’une croyance : Comment le savons-nous ? Dans quel cas telle certitude est fausse (en corollaire, elle n’est donc pas toujours vraie) ? En quoi cette certitude nous est utile ?

Et puis quoi encore ? Moi, notez bien, je veux bien essayer… Je vais voir si toutes les réunions doivent durer au moins une heure… Je ne sais pas d’où mes bougres sortent cette idée-là, ni si c’est toujours vrai… raison de plus pour chercher dans quels cas les réunions n’ont pas besoin de durer une heure…ça me ferait gagner du temps…Mais mon chef… il voudra jamais ! »

 Les Chroniques Iniques, page 10984, Octembre 1924

Quelques lectures d’ici de prochaines publications des Chroniques Iniques :

 

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