Oct 062013
 

L’équipe de l’Institut de Paléographie Managériale s’est enfin remise au travail, les fragments retrouvés dans une des grottes les plus anciennes sont en cours de décryptage. L’équipe enquête aussi sur l’origine de ces documents qui viennent résolument de notre futur, même s’ils sont très anciens. Voici un extrait de leur rapport préliminaire : « Depuis l’extraordinaire découverte des quelque 900 manuscrits des Chroniques Iniques, trouvés entre 1947 et 2006 dans onze grottes du site archéologique de Paladru, en Dauphinois, paléographes, historiens du management et autres spécialistes s’affrontent pour en déterminer l’origine. Si le mystère reste complet sur l’identité des dépositaires et sur leurs motivations, on sait désormais grâce à une méthode statistique développée par un historien du management que ces manuscrits proviennent de deux fonds bien distincts : le fond Paladréen et le fond du Fond. Une pièce à rajouter à ce puzzle géant de dizaines de milliers de fragments de textes, que l’on date entre 300 avant J.-C. et 2170 après J.-C., et que nous, les chercheurs, avons rapidement identifiés : des textes managériaux, des textes apocryphes déjà connus et de nouveaux textes de nombreux courants sectaires coexistant à cette époque où le management n’a rien d’une pratique unifiée. »

Cette semaine, un rouleau de parchemin électronique d’un seul tenant, vous est révélé :

« Ils sont étonnants ces bougres, non contents de faire leur travail comme je leur demande de le faire, ils trouvent moyen d’avoir des idées sur tout ! Et non seulement ils ont des idées, mais je me suis rendu compte qu’ils les mettent en œuvre parfois. Certes en dehors de mon autorité avisée, mais ces idées mises en œuvre sont souvent utiles à l’équipe, donc à moi, leur chef. Il était alors astucieux de ma part de prendre les choses en main et d’apporter mon expérience pour le bien et la performance de l’équipe. Il y avait certes une certaine créativité utile, mais qui portait un parfum de chaos, incompatible avec les processus rassurants et réguliers de l’entreprise. Il me fallait donc introduire ordre et structure afin que leur motivation à apporter de la nouveauté puisse s’exprimer pleinement !

Afin d’être bien compris par mes bougres, j’ai structuré mon approche en trois points :

Délégation : Les idées de mes bougres sont maintenant rassemblées sur un grand tableau avant de m’être proposées, chaque mois. C’est moi, leur leader, qui sélectionne celles qui méritent d’être concrétisées. Je retiens celles que je sais pouvoir être implantées avec succès. Je les transforme en objectifs précis, que je délègue à l’équipe. Et comme il s’agit de nouveautés, j’assure une gestion préventive du risque, en faisant un marquage à la culotte serré de mes bougres dans leur épanouissement.

Compétences: Dans le but de faire progresser l’équipe et d’amener mes bougres à évoluer d’eux-mêmes en termes de compétences, je fais en sorte de renforcer les challenges au delà des compétences présentes et propose des formations complémentaires dans le cadre du plan annuel de formation.

Récompense: Il y a forcement un intérêt pour chacun à contribuer pour gagner plus. J’ai instauré un système de reconnaissance où la récompense pécuniaire promise en cas de succès est proportionnelle à l’enjeu visé. Mais ce n’est pas tout, j’ai aussi renforcé l’incitation  au travail en équipe par une reconnaissance de la performance individuelle à partir d’un indicateur de performance collectif. Je me suis basé sur le fait que plus il y aura d’idées émises, plus il y aura d’opportunités de trouver la bonne ! Les idées sont notre matière première, il s’agit d’en avoir un stock important. L’indicateur à faire progresser est donc le nombre d’idées affichées sur le tableau.

Je l’ai présentée, cette approche, avec précision, enthousiasme. Je leur ai montré, à mes bougres, combien le champ de l’innovation est infini. « Tout Mozart ne tient pas dans un rondo ! » disais-je car je sais aussi manier la métaphore, même contrepètique, « Soyez spontanés que diable ! ».

Et puis, quelle déception ! Oui, mes bougres m’ont déçu. Certes, l’indicateur a explosé : le tableau s’est très rapidement couvert d’idées. Mais elles étaient pour la plupart inutilisables. Ce qui semblait compter, c’était de remplir le tableau. En plus, ces idées couvraient des domaines futuristes inaccessibles : « de toute façon on sait pas faire, alors on le dit, comme ça tu nous paieras une formation » me disaient certains.

Il y a eu quelques idées intéressantes, mais ceux qui avaient été le fer de lance du système informel précédent semblaient s’en désintéresser : « Pourquoi est-ce que je devrais travailler avec l’équipe à la traine ? Non je les attends, je me mets à leur rythme : de toute façon ce sera la même récompense pour tout le monde ». Voilà que les meilleurs s’en foutaient, mais ce n’est pas le pire… Le plus difficile est venu des moins bons qui se sont mis à négocier les récompenses promises en disant qu’elles ne valaient pas l’effort demandé. Et tous me disaient qu’ils n’avaient pas le temps, ni de trouver, ni d’être formés : les fourbes ! Ils l’avaient bien, le temps, avant ! Ce sont bien tous les mêmes, il leur en faut toujours plus ! Non, décidément, ces conneries sur l’innovation c’est bien des trucs de skippies.

Alors bien sûr me direz-vous, ces mêmes Skippies ont une approche surprenante. Ils disent que la motivation des personnes à résoudre des problèmes dont la solution n’est pas disponible ailleurs (c’est le cas notamment des innovations) ne vient pas de « l’extérieur » (motivation extrinsèque), mais de « l’intérieur » (motivation intrinsèque). Il disent que la motivation extrinsèque (une récompense promise en cas de succès ou de performance attendue) marche très bien lorsqu’il s’agit de survie ou d’améliorer une pratique existante. Par contre, elle ne marche pas lorsqu’il s’agit de créativité comme trouver des solutions à des problèmes dits insolubles. Ils disent, ces skippies, que ce qui nous motive alors tient en trois points précis :

  1. l’autonomie : « le désir de diriger nos propres vies ».  Nous avons besoin d’autonomie dans ce que nous faisons, quand nous le faisons, comment nous le faisons et avec qui nous le faisons. Il s’agit d’une perception d’autonomie qui peut apparaître même dans un environnement contraignant.
  2. la maîtrise : « l’aspiration de se surpasser pour quelque chose qui compte ». La maîtrise, devenir meilleur dans quelque chose qui compte, demande de l’engagement. C’est un état d’esprit, c’est une démarche que nous avons tous individuellement. Progresser dans la maîtrise est difficile, cela demande de l’effort et de la pratique. La maitrise est entretenue par les challenges qui sont à la fois ni trop difficiles, ni trop faciles.
  3. la pertinence: « l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse ». Par nature, nous cherchons le sens de ce que nous faisons, de notre métier, de pourquoi nous nous levons le matin, le sens de nos vies. Lorsque ce sens se perd, devient confus, alors l’énergie consacrée semble disparaitre. Continuer à agir demande alors un effort énorme pour aller puiser dans nos réserves. De plus, ce sens sera d’autant plus énergisant pour la plupart, s’il nous porte vers quelque chose de plus grand que nous, que ce soit un idéal, une cause ou l’avenir de nos enfants.

La pertinence et le sens créent l’énergie qui anime l’intention. Sans intention, il n’y a pas de mesure de l’autonomie, ni de notion de maîtrise.

De plus, une mesure collective de la performance tend à centrer une équipe sur une performance « moyenne » si elle n’est pas complétée par des mesures individuelles valorisant les hautes performances.

Voilà ce qu’ils disent ces fourbes ! Comment vous voulez tenir une équipe sur le terrain avec ça ? C’est la porte ouverte au chaos ! Notez, ça me parle un peu, j’essaierais bien mais mon chef… il voudra jamais ! »

Les Chroniques Iniques, page 23091, Octémiaire 2681

Un peu de lecture en attendant la prochaine publication de l’IPM :

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