Nov 232013
 

Les Chroniques Iniques, surfant sur la vague du « non-changement », viennent de mettre au jour un témoignage inhabituel : celui d’un gourou. Personnage abhorré du chef, le gourou, voire le Skippy, semblait exclus des Chroniques Iniques. Comment celui-ci a-t-il eu voix au chapitre ? Nul ne le sait.

« Le chef a un souci : il y a des problèmes importants à résoudre et ses « bougres », comme il dit, n’avancent pas, ils n’ont pas d’idées. Alors il les inscrit à une formation sur la créativité. Ils en reviennent enthousiastes. Les séances de créativité se multiplient, les solutions originales se présentent et sont prometteuses. Elles lui sont présentées, il les transforme en projet, en demandant que lui soit présenté un business case en point de départ, et l’élan est coupé. Alors il enlève le business case : « tant pis, dites-moi simplement quand vous allez résoudre ce problème définitivement et faites que ce soit rapide » : rien n’y fait, il n’y a plus l’énergie. Le chef ne comprend pas : dans les séances de créativité, il a pu constater l’intelligence collective à l’œuvre. Il a pu observer la vitesse, la synergie, la puissance de raisonnement, la confiance qui émanait alors de son équipe.  « Mais ça c’était pas la vraie vie », se dit-il,  « Quand les bougres reviennent dans la vraie vie, ils ont peur : ce ne sont pas des entrepreneurs, j’en suis un, c’est pour ça que je suis le chef ». Il pense qu’il a une équipe de bras cassés qui n’ose pas s’engager pour le bien de l’entreprise.

Voici un autre point de vue de la même situation : en séance de créativité bien menée, il y a sortie effective du cadre habituel de référence (le paradigme), les enjeux individuels se dissolvent et l’intelligence collective peut apparaitre. Lorsqu’une idée de solution innovante est proposée à être concrétisée, elle est ramenée instantanément dans le cadre habituel de référence, où les enjeux individuels sont bien présents, limitant ipso facto les possibilités de l’expression de l’Intelligence Collective et de sa dynamique. Par ailleurs, l’approche projet traditionnelle fait l’hypothèse de la connaissance possible du futur puisqu’on est capable de faire un « business plan » ou un diagramme de « Gantt », ce qui est le cas pour des projets nés au sein du cadre habituel de référence. Or Ce n’est pas le cas pour une solution venant de l’extérieur du cadre habituel de référence : elle porte alors avec elle un changement de paradigme et donc elle porte avec elle l’incertitude et les risques liés au changement : les enjeux individuels vont se renforcer. Si le management se focalise alors sur le fait que la solution, le projet doit être le bon assurément : il y a arrêt de l’équipe, il n’y a pas transformation de l’idée en point réels, bloqués par l’incertitude et les risques perçus individuellement.

Y a-t-il une passerelle entre le « hors du cadre » et le « dans le cadre » ? Qui sait…

Et si cette passerelle était « l’apprentissage par le résultat » ?

L’objectif ne serait plus de trouver la solution absolue qui fait disparaitre le problème comme par enchantement. L’objectif deviendrait une intention : celle de tester des éléments de la solution dans le but d’avoir des résultats rapidement et d’en tirer des enseignements pour décider de l’étape suivante. Il s’agirait alors de mettre en place des éléments de la solution innovante dans le but de recueillir rapidement, et si possible avec le minimum de dépenses et d’énergie, des données pertinentes pour décider de l’étape suivante. Si au passage, on crée de la valeur quelle qu’elle soit, nous en bénéficierions au plus tôt. L’intention permettrait alors de passer d’un objectif risqué car utopique : « trouvez la Solution Absolue !» à une intention de « Découverte Collective et Profitable », ce qui permet d’activer les trois motivateurs intrinsèques : autonomie, maitrise et pertinence.

L’intelligence collective a ceci de particulier qu’elle se construit sur une dynamique de groupe, sur l’obtention de résultats collectifs et surtout sur un apprentissage collectif. Ceci permet à chaque individu, s’il le désire, de mettre de coté pour un temps ses propres enjeux au bénéfice de ceux du groupe. Pour cela, chacun a besoin de ressentir une part confortable d’autonomie, de compétences (celles accessibles au groupe) et enfin de se sentir contribuer à un enjeu pertinent et plus grand que lui !

C’est à ce moment là que le groupe se soude, s’active et prend toute sa puissance, générant une vague de progrès  qui prend à la fois de la hauteur et de la vitesse : au manager de surfer sur la vague.

Comme un surfeur, si il part trop tôt, la vague va monter derrière lui, s’élever, lui faire peur, car elle pourrait s’abattre sur lui, le plongeant dans les remous, le chaos. Bien souvent le manager dans cette situation arrêtera le groupe, pour éviter la vague.
Comme un surfeur, si il part trop tard, la vague va se former, prendre de la vitesse et il ne pourra pas la rattraper, il la regardera s’éloigner sans pouvoir en bénéficier : là encore il sera tenté d’arrêter la vague.

La position du manager d’une équipe innovante par intelligence collective n’est ni devant, ni derrière, elle est dans le groupe, en allant toujours à la vitesse du groupe. Plus rapide que le groupe, on se retrouve devant : aie ! Plus lent, on se retrouve derrière : attendez-moi !

Le rôle du leader est bien d’être au sein du groupe et de veiller au maintien de la pertinence de ce que fait le groupe, à la disponibilité et à l’accessibilité aux compétences nécessaires et enfin à l’autonomie nécessaire au groupe pour réussir.  Alors le groupe, devenu équipe, sera en mesure d’avancer dans l’incertitude en la réduisant méthodiquement par des résultats et des apprentissages. Il progressera ainsi vers le concrétisation pas à pas d’une solution innovante et matérialisant ainsi un vrai changement. Alors… Avancer dans l’incertitude ou stagner dans nos certitudes ?… that is The Question ! »

 

Les Chroniques Iniques, pages dites  « du Skippy », Novembre 2045, 16h22, temps clair

Quelques lectures de Skippy , en attendant :

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