Déc 222013
 

Concernant apparemment l’innovation de rupture, un nouvel enregistrement a été décrypté. Un nouveau dialogue entre le manager et son conseiller secret est en train d’être mis en lumière. Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale vous en livrent la seconde  des trois parties :

« Chef : J’ai essayé ce que vous m’avez recommandé la dernière fois. Vous savez, la session de brainstorming facultative avec des gens qui sont pas de l’équipe…(lire ici)

Skippy : Formidable ! Alors ? Qu’avez-vous appris ?

C : Ben finalement, que les gens aiment bien ça ! Alors c’est vrai, tous ceux que j’avais invités ne sont pas venus. Mais ceux qui étaient là étaient vraiment motivés. J’avais positionné la session juste après l’heure du repas, et j’avais précisé qu’il y aurait du café ! C’était convivial ! Et une demi-heure, c’est jouable !

S : Bravo !  Le confort et la convivialité sont des éléments clés des équipes innovantes

C : Et puis on a fait la séance de brainstorming. Ca a été très riche ! Des idées incroyables sont venues ! Certaines délirantes, d’autres délirantes mais attirantes, comme des défis de quand on était gamin. On les appelées les IPC, les « Idées Pas Chiche ».

S : Il est probable que vous ayez identifié des idées porteuses de futures innovations de rupture, ou pas…

C : Comment ça « ou pas » ?

S : Parce que quoi que vous dise votre intuition, le seul moyen de savoir s’il y a de l’innovation de rupture dans ces idées, va être de les confronter à la réalité

C : Quand même, il y a des idées très prometteuses, c’est presque sûr qu’elles vont se concrétiser !

S : le mot important dans ce que vous venez de dire et dans l’innovation, c’est « presque » : vont elles se réaliser ? Vous n’en savez rien, personne n’en sait rien !

C : Alors, votre session à la noix ça servait à rien ? Incroyable ! C’est bien les skippies, ça ! Ca vous fait miroiter des trucs et au dernier moment c’est plus possible !

S : Vous pensez que la session ne servait à rien ou vous êtes déçu de ne pas savoir par où commencer ?

C : Ouais bon… c’est vrai, c’était bien cette séance, mais je pensais que c’était bon, qu’avec les idées émises on allait faire un projet, bien défini et tout, qui nous donnerait une bonne solution de rupture, en place, et tout le monde content… Oui, c’est vrai, je suis un peu déçu…

S : Et c’est normal ! Ce serait effectivement très confortable si on pouvait innover juste avec les compétences et les certitudes des « fournisseurs » : l’analyse, la planification, la mise en œuvre détaillée, l’autodiscipline. Il y aurait alors une forme d’innovation sans incertitude, sans risque. Mais ce n’est pas le cas de l’innovation, surtout l’innovation de rupture !

C : On fait comment alors ? Comment ils ont fait, ceux qui ont réussi ?

S : Ils ont mis en œuvre des processus clés. Avec une particularité, ce ne sont pas des processus comme on l’entend classiquement dans l’entreprise : ce ne sont pas des processus orientés, avec un début, une fin et entre les deux une séquence d’activités précises et délimitées dans le temps.

C : C’est le bordel, quoi !

S : Pas vraiment, c’est juste différent.

C : ça oui ! Comment on s’y retrouve alors ?

S : Commençons par là où vous en êtes avec votre équipe : vous avez une collection d’idées nouvelles pour votre équipe, dont certaine sont bien tentantes : les Idées « Pas Chiche ».

C : C’est bien ça

S : à ce stade, le maitre mot est « on ne sait rien »…

C :…

S : Et donc l’unique et humble réponse est « nous devons apprendre »

C : Jusque là ça va, mais j’ai rien innové

S : Comment apprendre au sujet d’une idée nouvelle ?

C : Ben je sais pas moi ! Est-ce que c’est une bonne idée, est-ce qu’elle va marcher ?

S : Exactement, pour autant ce n’est pas la meilleure formulation des questions à vous poser

C : Alors,  je peux essayer « comment est-ce que cette idée pourrait marcher ? »

S : C’est mieux et c’est une première étape d’un des processus d’innovation : décrire comment votre idée pourrait fonctionner dans la vraie vie, à quoi cela ressemblerait. On peut faire une maquette à ce stade. Surtout pas un produit fini ! Rappelez-vous on cherche juste à apprendre, pas à trouver la solution ultime.

C : OK, je commence à comprendre : je prends par exemple la meilleure Idée Pas Chiche en stock, et je fais un dessin ou une maquette qui montre son fonctionnement, tel que nous pouvons l’imaginer aujourd’hui.

S : exactement. Ce qui vous amènera à identifier des caractéristiques indispensables à son fonctionnement. Si ces caractéristiques s’avéraient impossible à obtenir, cette idée ne pourrait pas être transformée en solution.

C : Ah oui, et alors il faudra que je vérifie la possibilité d’obtenir ces caractéristiques

S : Exactement ! Ces caractéristiques sont autant d’hypothèses à vérifier

C : Et je fais comment ?

S : Et bien, c’est ce qu’on appelle « prototyper » ! Un prototype, c’est le moyen dans la vraie vie de vérifier si les caractéristiques indispensables au développement et à l’utilisation de l’innovation sont possibles ou pas. Une des caractéristiques fondamentales, qui est aussi une hypothèse fondamentale, est que l’idée « pas chiche » étudiée permet bien de créer la ou les valeurs recherchées.

C : C’est comme ça qu’on trouve les prototypes ? En cherchant à valider les hypothèses qui font que notre idée va marcher ?

S : En tout cas c’est un des cinq processus fondamentaux, oui.

C : Et qu’est-ce qu’on fait si une hypothèse fondamentale est fausse ? Qu’est-ce qu’on fait quand on se plante ?

S : Quand on se plante, c’est une bonne nouvelle !

C : C’est ça ! Allez dire ça à mon chef ! Vous êtes bien un skippy vous !

S : Rappelez-vous, ce qu’on cherche, c’est à apprendre le plus possible au sujet de l’idée en question. Quand on se plante, c’est tout un territoire qui ne sera pas à explorer ! C’est la possibilité d’ajuster l’idée ou la solution en fonction de ce qu’on a appris. Certaines équipes innovantes ont pour slogan « il faut se planter souvent pour réussir vite ».

C : C’est quand même pas commun !

S : Effectivement, pour certaines entreprises ou équipes, c’est très différent des habitudes de travail établies. Pour autant, l’innovation de rupture ne peut pas naitre de la routine.

C : Admettons, j’établi un processus de prototypage, avec le droit de se planter. Je  vois à peu près comment faire. Mais comment je vais faire en sorte que ce ne soit pas qu’un coup, comme ça. ? Comment je vais nourrir ce processus de prototypage ?

S : Excellente question ! C’est exactement ça : quels sont les processus qui permettent de nourrir le processus de prototypage, de façon à ce qu’il soit toujours en activité, qu’on se plante ou pas ?

C : Ben oui…

S : Ce sont les processus qui vont faciliter l’expression d’idées différentes, hors du cadre de réflexion habituel. Ils sont quatre processus, charge à chacun de les construire et de les activer comme bon lui semble

C : Ah bon ? Vous avez pas un standard pour chaque processus ? Chais pas moi, un flow chart ? Quelque chose quoi, que j’ai plus qu’à appliquer !

S : Non, désolé, ce sont vraiment des processus qui dépendent de la culture et des personnes. A vous de trouver les vôtres, acceptez de prototyper pour apprendre !

C : ouais, bon… moi je dis ça…

S : Quels actions et décisions allez-vous prendre pour que les processus suivant voient le jour :

le processus qui permet aux membres de l’entreprise d’associer des domaines différents et apparemment sans aucun lien entre eux (Steve Jobs avait associé l’électronique et la calligraphie, révolutionnant alors les affichages de texte avec le MacIntosh)

le processus qui permet aux membres de l’entreprise, notamment aux dirigeants, de trouver et poser les bonnes questions. Sans la bonne question, il n’y a pas de bonne réponse. Une bonne question impose de chercher des réponses hors du cadre habituel de référence. (P.Drucker aurait dit « Le plus difficile n’a jamais été de trouver les bonnes réponses, ç’a toujours été de trouver les bonnes questions ! »)

le processus qui permet aux membres de l’entreprise d’observer les façons de faire et l’utilisation qui est faite des produits, processus et autres. (C’est important, la tradition étant souvent de demander aux gens ce dont ils ont besoin, esperant  trouver des idées innovantes dans ce qu’ils expriment. Et c’est ce qui marche le moins bien ! Ford aurait dit « Si j’avais demandé aux gens ce dont ils avaient besoin, ils m’aurait demandé des chevaux plus rapides ! »)

le processus par lequel les personnes vont systématiquement travailler en réseau avec d’autres personnes hors de leur domaine habituel. (Le reflexe courant est d’appeler les experts sur le domaine concerné par le projet. Or le rôle d’un expert est de rester dans le domaine concerné… Si vous voulez des opportunités d’innovation de rupture, invitez des gens de domaines très différents du votre !)

C : Moins vite, moins vite ! J’ai pas eu le temps de tout noter !

S : Pas la peine de noter ! Prenez un processus, un des quatre, l’association, l’observation, la bonne question ou le réseau et essayez des choses ! Apprenez ! Le reste viendra de lui-même !

C : Là quand même, y a du boulot… mais je crois comprendre que je pourrai utiliser une session facultative de brainstorming pour trouver des idées sur un de ces quatre processus, et prototyper des solutions pour voir

S : Exactement, Innover est une innovation chez vous ! Utilisez les fondamentaux pour innover vos processus d’innovation !

C : Vous êtes vraiment un skippy, vous… mais oui, en fait, il suffit de vouloir apprendre… et les leçons sont dans la vraie vie, dans les essais, les tests, les prototypes

S : C’est exactement ça.

C : Je vais y réfléchir, je pourrai vous recontacter en cas de besoin ?

S : Bien sûr ! Je suis très intéressé par votre innovation en marche !

C : Oui, bon, ne nous emballons pas hein ! Comme d’habitude, motus et bouche cousue ! Je ne vous connais pas, vous ne m’avez jamais vu ! »

Les Chroniques Iniques, pages dites « du Skippy », Janvembre 00

Quelques lectures d’ici la publication de la troisième partie qui, au vu des décryptages en cours, semblerait porter sur l’esprit, la culture propre aux organisations portées sur les innovations de rupture :

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