Déc 292013
 

Concernant apparemment l’innovation de rupture, un nouvel enregistrement a été décrypté. Un nouveau dialogue entre le manager (le Chef)  et son conseiller secret (le Skippy) a été mis en lumière. Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale vous en livrent la troisième et dernière des trois parties :

« Le Chef : alors là, j’en ai gros !

Skippy : Bonjour Chef !

C : Oui, bonjour et j’en ai gros !

S : Qu’est-ce qui vous arrive ?

C : Ben j’ai fait ce que vous m’avez dit la dernière fois ! (lire ici et )…

S : Et ?

C : Ben ça a marché et j’en ai gros !

S : Qu’est-ce qui a marché ?

C : On a innové un truc qu’on n’avait jamais pensé ! On gagne beaucoup de temps avec ce nouveau système, c’est une innovation !

S : C’est un nouveau produit ?

C : Non, non ! Vous savez l’innovation, ce n’est pas que les nouveaux produits ! Ce peut être de nouvelles façons de travailler, de raisonner, de nous positionner : il y a plein de champs d’innovation … Voilà que c’est moi qui vous donne un cours… Non, c’est un nouveau système de management qui nous permet de rendre les nouveaux embauchés opérationnels en 25% du temps habituel, et sans risque !

S : Impressionnant, ça a dû faire du bien à votre R&D de changer si radicalement de sujet…

C : Mais vous vous foutez de moi ! C’est pas la R&D ! L’innovation, c’est pas la R&D, c’est l’affaire de tous ! C’est nous qui avons innové : j’ai posé le challenge à mes équipes, elles l’ont résolu, c’est tout.

S : Félicitations ! Qu’avez-vous fait exactement ?

C : En fait, je leur ai donné un challenge sous forme d’une question. L’important c’est de trouver la bonne question. Avant, je leur disais : « Il faut améliorer le temps d’intégration des nouveaux », et ce qu’ils faisaient, c’était effectivement de l’amélioration, pas de l’innovation de rupture.

S : Et ca ne suffisait pas ?

C : Ben si, enfin, au début. Mais après un certain temps, il fallait miser de plus en plus gros pour des résultats de plus en plus maigres. On était arrivés au bout du système, il fallait en changer. Il fallait un an pour nous assurer qu’un nouveau venu était opérationnel et surtout autonome dans son poste.

S : Alors qu’avez-vous changé ?

C : Ben, après vous avoir parlé, je me suis dit : il faut que je trouve une question qui oblige à réfléchir différemment. Une question qui sorte de l’ordinaire. Comme le mot « améliorer » ne conduisait qu’à des solutions habituelles, j’ai décidé de ne pas l’utiliser. Et comme ce que je voulais, c’était une nouvelle façon de faire, j’ai décidé de ne pas parler du système existant. Je me suis focalisé sur le résultat.

S : C’est à dire ?

C : Ben je leur ai demandé « Comment rendre opérationnels et autonomes les nouveaux embauchés en un mois ? »

S : Et ?

C : Ils ont pas aimé ! Ils m’ont dit que c’était impossible, qu’ils avaient déjà optimisé le système et que 12 mois était le minimum possible.

S : Alors vous avez négocié l’objectif ?

C : ben non, surtout pas ! Je leur ai dit deux choses :

  •  si le système actuel ne permet pas d’aller en dessous des 12 mois, alors il faut en changer
  • la cible de 1 mois est une intention, pas un objectif : que proposent-ils pour se rapprocher le plus possible de ce mois ?

S : Belle permission que vous leur donnez là, elle est effectivement indispensable au démarrage. Et c’est tout ?

C : Non ! J’ai aussi expliqué que nous avions tous le droit de nous planter. Que l’important c’était d’essayer de nouvelles idées jusqu’à ce qu’on trouve la bonne.

S : Bravo !

C : Et enfin, je leur ai dit que ce projet faisait partie à part entière de notre portefeuille de projets, même s’il était très différent.

S : Bien ! En effet, innover fait partie de notre métier, ce n’est pas un événement particulier.

C : Ah oui, j’allais oublier ! C’est le comble… Je leur ai dit que la participation à ce projet était facultative, ne participaient que ceux qui en avaient envie.

S : Sympa et ils ont eu le temps de le faire ?

C : Ben oui, j’ai fait en sorte de libérer un créneau systématique dans le planning, tous les jours une demi-heure. Et puis j’ai aussi expliqué que même si les heures sup sur ce motif étaient d’emblée reconnues, ce n’était pas mon objectif.

S : Eh bien dites donc ! Que de changements en ce qui vous concerne ! Félicitations !

C : Ah c’est bien vrai ! Qu’est-ce que j’ai eu la trouille ! Mais bon, ça s’est très bien passé : toute l’équipe s’y est mise, mais en fonction des disponibilités de chacun. Tout le monde a contribué à un moment ou à un autre, mais seul un petit groupe assurait la continuité, en toute autonomie.

S : Et combien de temps cela a pris pour arriver à des solutions ?

C : Étonnamment court ! Je dirai de l’ordre de 5 heures en tout pour arriver à un prototype opérationnel, qui est à peu de choses près notre nouvelle façon de rendre les nouveaux opérationnels et autonomes.

S : Et ils le sont en 1 mois ?

C : Non, c’était bien une intention ! Ils le sont en 4 mois, ce qui représente ¼ du temps requis avec l’ancien système. Nous avons réussi une réduction de 75% du temps qui était considéré comme optimum avec l’ancien système !

S : C’est donc un succès ! Qu’est-ce qui fait que vous en ayez gros, comme vous dites ?

C : Ben c’est que c’était juste un projet ! Mes chefs m’ont dit que c’était intéressant, que j’avais eu de la chance, la chance du débutant et qu’à l’avenir, je devrai veiller à ne pas prendre de risques inconsidérés.

S : Qu’auriez-vous souhaité qu’ils vous disent ?

C : Ben que cette nouvelle façon de travailler allait devenir notre nouvelle culture, qu’ils étaient intéressés !

S : Peut-être est-ce un peu tôt ? Rappelez-vous votre propre cheminement…

C : Oui mais quand même, si on pouvait dire que c’est la culture que nous voulons adopter…

S : Vous voudriez en faire un objectif ?

C : Et pourquoi pas ? C’est bien ce qu’on fait en entreprise non ? On fixe des objectifs, on s’y tient et on réussit… ou pas…

S : Et si faire évoluer une culture vers une autre était en soi une innovation ?

C : …

S : Et si ce que vous avez réussi avec votre équipe était un prototype de ce qu’on arrive à faire avec cette nouvelle culture ?

C : Ah ben oui, je peux l’utiliser comme ça aussi…

S : Le piège, bien souvent, est de décréter une nouvelle culture, comme un objectif. C’est une erreur assez grossière en fait. Elle est basée sur le fait qu’on pense que les actions, les façons de faire, les succès sont les résultats d’une culture donnée.

C : ben oui, ça c’est assez évident…

S : Et si c’était plutôt la culture qui était le résultat des actions et des façon de faire ?

C :…J’avais jamais vu sous cet angle là, ça ouvre des possibilités : il suffirait de faire des choses d’une certaine manière pour faire surgir la culture correspondante !

S : En fait, vous pouvez le voir comme une boucle : la culture favorise les actions et façons de faire qui renforcent la culture. Il y a deux points d’entrée : la culture et les façons de faire. Le point d’entrée « Culture » est en fait virtuel : il permet de beaucoup parler et planifier, mais c’est tout. Le point d’entrée « façons de faire » présente l’avantage d’apporter des résultats et/ou des enseignements et donc d’avancer vers la culture recherchée.

C : La vache ! Mais c’est bien sur ! Si je fais du changement culturel un objectif en soi, je bloque le système sur le point d’entrée « culture », si j’en fais une intention, j’active le point d’entrée « façons de faire » !

S : Exactement ! Et les caractéristiques d’une culture d’innovation sont celles qui favorisent les façons de faire suivantes (pour les plus basiques d’entre elles):

  • Les chefs génèrent les champs d’innovation de rupture et encouragent leurs équipes
  • Dans ce contexte, l’échec est reconnu comme une forme d’apprentissage, il est récompensé.
  • Les processus d’association, questionnement, observation, réseautage et prototypage (lire ici) sont standard
  • L’innovation est l’affaire de tous
  • Les projets d’innovation de rupture sont dans le même portefeuille que tous les autres projets
  • Il est bien vu de prendre des risques pour autant qu’ils soient « intelligents »

C : Facile ! Je sais ce qui me reste à faire : agir, démontrer  les intérêts de cette nouvelle culture, elle émergera alors. Finalement, pour faire émerger une nouvelle culture, il suffit de faire comme si nous étions déjà dans la nouvelle culture !

S : C’est en tout cas ce que disaient Blaise Pascal et aussi Paul Watzlawick, l’un au sujet de son Pari, l’autre au sujet du Changement.

C : Bon, je crois que j’ai ce qu’il me faut. C’est la fin de l’année, on s’embrasse ? J’ai apporté du gui…

S : Heu… je ne sais pas si…

C : Bah ça craint rien, personne le saura ! Comme d’habitude, je ne vous connais pas, vous ne m’avez jamais vu ! »

Les Chroniques Iniques, pages dites du Skippy, 29 Décembre 2013

Je me joins à toute l’équipe de l’Institut de Paléographie Managériale pour vous souhaiter d’excellentes prochaines années à compter de 2014 !

 

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