Fév 252017
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le principal souci de la dernière réunion de Suivi de Performance était ce projet d’innovation, qui s’avérait être un bien étrange objet aux yeux des membres du Comité de Direction.
Il régnait une atmosphère à la fois d’enthousiasme, de curiosité et aussi de crainte voire d’anxiété.
Un des membres du Comité prit la parole :
« Suite à la dernière réunion et les difficultés rencontrées, je me suis permis d’aller en parler au jeune qui est en contrat d’alternance chez moi.
-Quel est le rapport ?
-Eh bien c’est un jeune qui fait un mastère sur les nouvelles méthodes de travail…
-Un mystère ?
-Non , un mastère, un diplôme qu’il fait en alternance chez nous avec son école et …
-De toutes façons, les nouvelles méthodes de travail, voilà bien un mystère qui occupe bien des rêveurs, rétorqua un des membres influent du Comité »

S’en suivit un débat sur ces phénomènes de mode d’aller toujours chercher des méthodes soi-disant nouvelles qui n’avaient de valeur que pour ceux qui les vendaient, ce qui ouvrit un débat sur le rôle questionnable des sociétés de consulting, outil des Dirigeants pour acheter ce qu’on savait déjà.

Quarante-cinq minutes plus tard, celui qui voulait partager au sujet des nouvelles méthodes de travail réussit à retrouver la parole :

« Alors en fait, son diplôme concerne les méthodes de travail utiles sur les projets soit à très forte incertitude, soit à très grande contrainte de temps, et comme j’ai l’impression que nous vivons les deux, je me suis dit qu’il avait peut-être des informations utiles pour nous.
-Et que vous a-t-il dit, le jeunot ?
-Eh bien, il m’a expliqué que la plupart des entreprises qui mènent avec succès ce type de projet sont dites agiles, capables de s’ajuster en continu aux aléas du contexte ou du client et…
-Ben nous sommes agiles ! Regardez, on s’en sort toujours et pourtant des fois c’est vraiment le bordel, mais on s’en est toujours sortis : nous sommes agiles !
-J’en ai entendu parler, effectivement, dit le Chef, et je pense qu’il y a quelque chose à en tirer. Ce qui compte effectivement c’est la flexibilité. Pour devenir agile, vraiment, il nous faut devenir flexibles de manière contrôlée.
-Alors, ce n’est pas vraiment ce que dit le stagiaire, tenta le membre du Comité, en fait il dit que la flexibilité est le résultat mais pas l’objectif…
-Eh bien voyons ! S’écria le Chef, voilà qui est cohérent, le résultat n’est pas l’objectif ! Donc on l’obtiendrait sans y travailler ! Quel age il a votre stagiaire ?
-Je ne sais pas, dans les vingt-quatre, vingt-cinq ans…
-Je vois…encore les conneries de la nouvelle génération ! S’écria le Chef en prenant à témoin le Comité dont les réactions ne se firent pas attendre :
-Ah ceux-là, moins ils en font, mieux ils se portent !
-Ils passent leur temps sur leur téléphone, ils n’ont aucun sens des réalités !
-Et plus aucun respect pour la hiérarchie !
S’en suivit un débat sur la difficulté d’héberger des ados à la maison et encore pire, d’héberger des post-ados en entreprise et sur qui allait payer les retraites et comment.
Quarante-cinq minutes plus tard, le sujet de la discussion revint enfin sur l’agilité :
« Alors, ce qu’il dit mon stagiaire, c’est qu’être agile c’est de se focaliser en permanence à fournir des choses concrètes, utiles au client, à qualité requise et à la date de besoin précisément.
-Ben c’est bien ce que l’on fait ! D’ailleurs…
-Pas tout à fait, interrompit le Fourbe, nous avons tendance à fournir des trucs, pas toujours concrets, pas toujours utiles, sans vraiment pré-définir le niveau de qualité requise et nous le fournissons à la date qui nous semble tenable, pas à la date de besoin…
-Comment pouvez-vous dire çà ? Nous faisons notre travail en professionnels et personne ne s’en plaint, ni nos dirigeants, ni nos clients !
-Sans doute parce nous ne parlons jamais à nos clients… pourtant, la plupart de nos projets sont en retard…
-Parce qu’il y a des imprévus et que nous sommes là pour les gérer, s’il n’y avait pas de problèmes, on n’aurait pas besoin de nous ! »
Le Chef, sentant venir un débat qui ne lui plaisait pas vraiment, sans qu’il sache pourquoi, préféra intervenir :
« Ce n’est pas un jeune con qui va nous apprendre notre métier ! Ce que je retiens et qui me plait, c’est cette notion de flexibilité : je vous demande à tous de travailler à établir un ensemble de processus harmonisés qui nous permettront d’être flexibles en toutes circonstances et à ressources constantes. Une fois flexibles, il nous restera à devenir agiles mais ce sera facile. »
À l’exception du Fourbe et de celui qui hébergeait le stagiaire, tous les membres du Comité approuvèrent en hochant la tête d’un air entendu et concentré.
La réunion se termina ainsi, avec des sourires entendus partagés… sauf deux.
À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper les élucubrations du stagiaire comme les critiques injustes du Fourbe, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire croire qu’on travaille comme des cons ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de préserver l’entreprise d’idées prétendues révolutionnaires et dangereuses ! »
« On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

La semaine prochaine :
« Le Chef et son équipe sont sous pression car les Dirigeants demandent des résultats que l’équipe n’a pas encore obtenus… Mais ça, c’est une autre histoire ! »

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Fév 182017
 

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La semaine dernière, lors de la réunion opérationnelle hebdomadaire, le Chef prit une décision importante : le lancement d’un projet d’innovation que lui avaient imposé les Dirigeants. Le Comité de Direction fut partagé entre l’enthousiasme et la crainte. Il s’agissait du premier projet qui soit vraiment d’innovation, dans le sens où il ne consistait pas en améliorer l’existant, mais en proposer de nouvelles solutions qui n’existaient pas encore dans l’entreprise.
Les membres du Comité de direction accueillirent cette nouvelle essentiellement par des questions car si le Chef prenait cette décision, c’était forcément parce qu’il avait la solution.
« C’est vraiment très intéressant ! fit l’un d’entre eux, par quoi commencerons-nous ? »
Ce à quoi le Chef tenta de répondre pour maintenir sa position de Chef :
« Nous commencerons par le début, car c’est ce que préconisent tous les traités sur l’innovation. Il importe que nous suivions un processus défini et régulé par des réunions d’étapes régulières. Notre devoir est de réussir et donc nous suivrons ce processus de A jusqu’à Z sans jamais nous retourner. »
Un autre réagit aussitôt :
« Qui dit processus dit ressource, il nous faut alors définir précisément l’objectif à atteindre, ce qui nous permettra d’en déduire le plan d’action et donc les ressources nécessaires à chaque étape »
Cette réflexion obtint l’approbation de l’ensemble du Comité à l’exception du Fourbe :
« Ce serait le cas, si nous avions la connaissance de ce que nous cherchons et surtout de comment l’obtenir…
– Mais c’est le cas ! Sinon la direction ne nous confierait pas ce projet, c’est bien parce que les dirigeants reconnaissent en nous l’expertise et l’expérience qui sont les nôtres qu’ils nous confient cette tâche !
– Ce que je veux dire, rétorqua le Fourbe, c’est que dans ce cas précis, il y a plus d’incertitude que de connaissance dans ce projet et que du coup nous ne pourrons pas nous projeter à long terme comme d’habitude »
Le Chef interrompit la conversation :
« Les Dirigeants ne nous demandent pas d’être innovants sur nos méthodes, mais sur ce projet, et c’est ce que nous ferons ! »
La réunion se termina pratiquement là-dessus, chacun se congratulant d’être l’équipe innovante de pointe de l’entreprise.
Lors de la réunion suivante, les premières difficultés, inattendues, se révélèrent . Tous les membres du Comité de Direction, sauf un, avaient engagé d’eux-mêmes des actions visant à avancer sur le projet d’innovation. Certains avaient communiqué entre eux, car c’est ce que le Chef demandait. D’autres avaient avancé seuls, montrant ainsi leur autonomie et engagement. L’idée initiale était devenue un imbroglio de tâches, de sous-projets, inter-reliés ou non. L’enthousiasme était grand, aussi grand que le chaos résultant. Le chaos était à la mesure du nombre d’opinions, compréhensions et interprétations différentes de l’innovation recherchée.
Le Chef se sentit pris au dépourvu et surtout ne voulait pas démotiver son équipe qu’il reconnaissait à peine. Il congratula chacun pour son engagement tout en les invitant à structurer leurs efforts.
« Nous devons maintenant faire tenir tout ce que vous avez fait dans notre processus d’innovation. La complexité de la tâche montre bien l’importance de l’enjeu. Nous allons donc dédier une ressource à plein temps pour intégrer les différents plannings dans le processus. »
« Excellent ! C’est effectivement indispensable d’avoir un gestionnaire d’intégration des sous-projets en projet, on l’appellerait le GISPEP. »
« Le GISPEP ? »
« Oui, le Gestionnaire d’Intégration des Sous-Projets En Projet,  le GISPEP. »
« Parfait ! S’exclama le Chef, clairement nous avançons ! »
Puis il se tourna vers le seul membre du Comité de Direction qui n’avait pas agi, il s’agissait bien sûr du Fourbe :
« Et vous ? Vous n’êtes pas intéressé par cette aventure ?
– Ah si ! répondit le Fourbe, elle me passionne et je me dis que vu la diversité des points de vue et actions, il serait intéressant de préciser l’intention de notre projet : que cherchons-nous à créer en terme d’utilité par exemple ou de valeur ? »
Un éclat de rire général secoua le groupe
« Vous n’avez donc rien compris ! » S’exclama l’un d’eux « ce qui compte, c’est d’avancer, pas de gamberger sur les détails. Le Chef nous a donné une direction et une directive : on fonce »
Le Fourbe fit une tentative :
« Pour autant, nous sommes en train de nous concentrer sur autant de projets qu’il y a de personnes, au moins pourrions-nous en retirer la perception commune, leurs liens, complémentarité. Quelles hypothèses sont-ils en train d’explorer ?
– Bon cela suffit, coupa le Chef, au lieu de nous faire perdre notre temps, je vous recommande de revenir la semaine prochaine avec la démonstration que vous contribuez vraiment à cette innovation ! »
L’approbation unanime à cette interruption invita le Fourbe à se taire en s’adossant à son fauteuil de membre du Comité de Direction.
« Chef, j’ai fait une maquette de ce que pourrait être ma solution, j’ai pris sur mon temps libre le weekend dernier. On pourrait l’exposer dans une salle pour que les gens voient qu’on avance et qu’on est innovants »
« Excellente initiative ! répondit le Chef en regardant le Fourbe, trouvez une salle disponible pour en faire une exposition.
– Ben c’est ça le problème, toutes les salles de réunion sont prises, la seule qui reste libre est la pire de toute : il n’y a pas de vidéo-projecteur »
À cette nouvelle, l’enthousiasme du Comité baissa.
« C’est un sacré problème cette saturation des salles de réunion…
– Et quand je pense que toutes ne sont pas équipées »
S’en suivit un débat sur le caractère indispensable de bonnes salles de réunion à la performance de l’entreprise, doublé d’un débat d’information sur les nouveaux vidéo-projecteurs.
Quarante-cinq minutes plus tard, le Fourbe tenta un retour:
« Mais en fait, on se fiche du décor, ce qui compte pour vous c’est de la montrer cette maquette, ce serait aussi  la possibilité d’inviter d’autres personnes à nous donner des idées…
– Mais vous n’y êtes pas du tout ! Le décorum, l’ambiance sont des atouts primordiaux pour la communication !
– Et puis il est hors de question que je montre ma maquette dans un lieu inapproprié !
– Et surtout c’est notre projet ! Pourquoi demander leur avis à d’autres ? Ça reviendrait à dire qu’on sait pas où on veut aller ! Pas question ! »
Le Chef alors trancha comme il savait le faire :
« Très bien ! Nous n’exposerons la maquette que lorsque nous aurons trouvé ou un lieu existant disponible, ou un budget permettant de louer un lieu digne de ce nom. De plus, il s’agit de notre projet, nous demanderons leur avis aux autres lorsqu’il sera terminé, peaufiné et vendable, j’ai dit! »
La réunion se termina ainsi, avec des sourires entendus partagés… sauf un.
À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper les élucubrations du Fourbe, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs comme si on y connaissait rien ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse! »
« On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

La semaine prochaine : « Il y aurait un stagiaire en alternance chez un des membres du Comité de Direction, il fait un Master en Agilité et tiendrait des propos révolutionnaires… mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 112017
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le mois dernier, un membre du Comité de Direction prit la parole lors de la réunion mensuelle de suivi de performance :
« Une personne de mon équipe m’a présenté l’idée qu’elle avait pour améliorer la performance de notre activité. Au début, l’idée m’a paru bizarre (il faut dire que la personne aussi est un peu particulière…) mais au bout du bout, je me suis dit que c’était peut-être pas idiot. Du coup, je vous propose de l’inviter le mois prochain à présenter son idée au Comité de Direction, car je pense que nous pourrions en faire quelque chose, de cette idée. »
« Si ça vous semble pertinent …» répondit le Chef
« D’autant que nous prônons haut et fort notre incitation à innover auprès de nos troupes ! renchérit celui qui récemment acquit le surnom de « le Fourbe »,
– C’est vrai et ça ne mange pas de pain… mais pas plus d’une heure, hein ? rétorqua le Chef qui lui est bien conscient du temps qu’il faut pour communiquer, et puis, qu’il soit clair et concis ! Quelques slides, pas plus !
– Pourquoi des slides ? Il peut venir pour partager simplement ! » demanda le Fourbe.
Les réponses fusèrent.
« Mais parce que c’est l’unique moyen de bien communiquer ! »
« C’est vrai, au moins comme ça on verra de quoi il parle ! »
« Et puis on a toujours fait comme ça, ça marche alors on ne va pas changer ce qui marche juste pour changer ! »
Un débat s’en suivi d’une part sur les vertus de PowerPoint et d’autre part sur le changement, sa nécessité, sa présence constante (« tout change, sauf le changement » se plait à rappeler constamment le Chef).
Après 45 minutes de ce débat, le Chef conclut :
« Eh bien qu’il vienne, et nous verrons bien ! Après tout nous sommes ouverts à toute opportunité de faire mieux ! Invitez-le pour le suivi de performance du mois prochain !»
Lors de la réunion suivante, le salarié invité vint présenter son idée. Il avait conçu un PowerPoint, riche en détails, en chiffres et projections en tous genres, au sein desquelles on pouvait deviner l’idée qu’il proposait.
Le Comité de Direction fut séduit très rapidement, l’idée était géniale, mais surtout il ne fallait pas le montrer au salarié, car aucune décision n’était encore prise et il ne fallait pas s’engager à la légère.
Après moult questions sur des détails des conséquences qu’aurait la mise en place de l’idée dans les trois prochaines années, auxquelles le salarié tentait de répondre avec assurance, montrant à chaque fois un peu plus son incompétence crasse à lire l’avenir et confirmant sa place en tant que salarié et non en tant que membre du Comité de Direction, ledit salarié fut remercié chaleureusement par le Comité :
« Merci beaucoup, nous allons maintenant délibérer et décider du futur de votre idée. Votre Chef reviendra vers vous dès que possible, d’ici un mois pour vous donner notre décision. »
Le salarié sortit, ravi d’avoir été entendu et que son idée fasse l’objet d’un intérêt pour les membres du Comité.
Une fois à nouveau entre eux, l’un d’eux prit la parole :
« Il faut d’abord savoir ce qu’en pensent les Dirigeants ! »
Le Chef s’adressa au patron du salarié :
« Je m’en charge, fournissez-moi les chiffres montrant que le bénéfice sera sonnant et trébuchant. En dessous de 7,4% d’amélioration de nos performances, ce n’est même pas la peine de commencer »
Le Fourbe prit alors la parole :
« Cette idée est vraiment originale ! Avant de parler de promesses chiffrées, je propose de tester cette idée, discrètement, afin d’en montrer tout le potentiel. S’il est là, on y va, s’il n’est pas là, on n’y va pas »
Les réponses furent très rapides :
« Mais on n’a pas que ça à faire ! »
« Et si on se plante alors qu’on n’a pas demandé la permission, je vous explique pas le reste ! »
« En tout cas, comptez pas sur mes ressources pour vos expériences de professeur Tournesol »
« C’est vrai, à tout considérer, cette idée n’est pas vraiment de notre ressort, elle est limite provocante tant elle est différente de d’habitude. »
« Justement ! S’écria le Fourbe. C’est parce qu’on n’y connait rien qu’il nous faut essayer !
– Ça suffit ! stoppa le Chef. Nous sommes payés pour résoudre les problèmes et nous le faisons bien parce que nous savons ce que nous faisons ! Nous ne sommes pas payés pour ne pas savoir ! Ça nous aura fait du bien de rêver autour de cette idée et maintenant il s’agit de revenir dans le monde réel : qui a une autre idée, mais une vraie cette fois, une qui soit réalisable ? »

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper ce rêve absurde, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef !
– Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs en cachette ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe !
– Et déstabiliser le Chef aussi ! »
– Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir !
– En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse!
– On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Les Contes de la Connerie Collective

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Fév 042017
 


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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
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Le Chef réunissait son équipe régulièrement car c’est important de communiquer.
Il le disait d’ailleurs régulièrement à ses troupes : « Communiquez entre vous au quotidien, c’est le secret de la réussite ! »
Ce à quoi les équipiers du Chef s’exécutaient quand ils y pensaient, car cela pouvait compter dans leur évaluation annuelle.
L’équipe du Chef était nommée par le Chef « Le Comité de Direction », car il savait que cela plaisait à ses équipiers d’avoir ce sentiment d’appartenance aux étages de responsabilité de l’organigramme.
Et étant donné qu’il prônait une communication régulière et quotidienne au sein du Comité de Direction, le Chef convoquait deux types de réunions : une réunion hebdomadaire d’une à deux heures qu’il appelait « réunion opérationnelle » et une réunion mensuelle de 4 heures (parce qu’il fallait avoir le temps de communiquer) qu’il appelait « suivi de performance ».
La réunion opérationnelle était consacrée à la résolution des problèmes qui gênaient la performance des équipes sur le terrain, si possible loin géographiquement et bas dans la hiérarchie (par rapport au Chef, qui lui, est en haut de la hiérarchie). Dans cette réunion, hors de tout contexte opérationnel pratique, étaient prises des décisions importantes qui devaient être mises en oeuvre par ceux qui ne les avaient pas prises et qui étaient dans l’environnement réel du problème.
La réunion « suivi de performance », très importante, permettait de constater chaque mois que les décisions prises lors des réunions opérationnelles n’avaient pas les effets espérés sur le terrain, si toutefois elles en avait. Ce point très important permettait au Chef de blâmer ses équipiers et de lancer des reflexions profondes concernant les indicateurs qu’il faudrait modifier pour que les décisions du comité de direction soient enfin appliquées et efficaces.
Et comme cette difficulté apparaissait récurrente, le Chef insistait sur l’innovation. Si le Comité de Direction ne trouvait pas de solution, c’était parce qu’il n’était pas assez innovant. « Vous devez oser l’innovation ! » s’écriait le Chef en tapant sur la table, « car c’est la voie de notre succès, je compte sur vous ! »
Mais rien n’arrivait, le temps semblait tourner sur lui-même tant les réunions se ressemblaient dans leur apparente inefficacité sur le terrain.

Mais un jour, la réunion prit un tour différent. Un des équipiers du Comité de Direction émit une idée qui séduit immédiatement l’ensemble du groupe, Chef inclus. Cette idée ouvrait enfin des perspectives si motivantes que les personnes jubilaient autour de la table : c’était la solution aux problèmes récurrents qui empoisonnaient le Comité.
Certains exprimaient des projections futuristes « Vous vous rendez compte ? Si on y arrive, ça veut dire qu’un jour nous pourrons faire ceci ou cela dont nous n’aurions jamais osé rêver ! ». D’autres se félicitaient et élaboraient « Magnifique idée, vraiment et nous pourrions y ajouter ceci ou cela ! ». Le champ des possibilités potentiellement ouvertes par cette nouvelle idée grandissait, s’élargissait chaque seconde : l’idée prenait à chaque tour une puissance formidable.
Puis, soudain, quelqu’un dit (on ne se souvient plus qui) : « C’est vraiment une très belle opportunité, il ne faut surtout pas nous rater sur ce coup-là ! »
S’en est suivi alors une phase critique de la réunion, entre les membres du Comité de Direction :
« C’est vrai ! Ce serait vraiment dommage car nous avons là une occasion unique !
– Nous n’aurons pas une deuxième chance !
– Effectivement, si on se plante là dessus, on aurait vraiment l’air cons, car c’est quand même une idée qui sort de l’ordinaire…
– C’est pour ça qu’il faut qu’on soit vraiment tous d’accord avant de la mettre en place !
– Oui, et d’ailleurs il nous faut commencer par établir les étapes du projet, leurs durées estimées, les ressources nécessaires…
– Et puis la réunion de lancement, c’est très important, il faut faire part de notre idée aussi bien à nos dirigeants qu’à nos troupes et les convaincre que c’est la voie à suivre.
– OK, qui fait la présentation pour nos dirigeants ? »
À ce moment-là, quelques regards se tournent vers le Chef, qui semble réfléchir avant de dire :
« Je m’en charge, fournissez-moi les chiffres montrant que le bénéfice sera sonnant et trébuchant. En dessous de 7,4% d’amélioration de nos performances, ce n’est même pas la peine de commencer »
Quelqu’un prit alors la parole :
« Cette idée est vraiment originale ! Avant de parler de promesses chiffrées, je propose de tester cette idée, discrètement, afin d’en montrer tout le potentiel. S’il est là, on y va, s’il n’est pas là, on n’y va pas »
Les réponses furent très rapides :
« Mais on n’a pas que ça à faire ! »
« Et si on se plante alors qu’on n’a pas demandé la permission, je vous explique pas le reste ! »
« En tout cas, comptez pas sur mes ressources pour vos expériences de professeur Tournesol »
« C’est vrai, à tout considérer, cette idée n’est pas vraiment de notre ressort, elle est limite provocante tant elle est différente de d’habitude. »
« Justement ! S’écria celui qui avait proposé de faire des tests. C’est parce qu’on n’y connait rien qu’il nous faut essayer ! »
« Ca suffit ! Stoppa le Chef. Nous sommes payés pour résoudre les problèmes et nous le faisons bien parce que nous savons ce que nous faisons ! Nous ne sommes pas payés pour ne pas savoir ! Ca nous aura fait du bien de rêver autour de cette idée et maintenant il s’agit de revenir dans le monde réel : qui a une autre idée, mais une vraie cette fois, une qui soit réalisable ? »

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper ce rêve absurde, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef !
– Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future.»
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs en cachette ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe !
– Et déstabiliser le Chef aussi !
– Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir !
– En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse!
– On va manger ? »

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