Jan 272018
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

L’ambiance dans les locaux du Club du Fourbe était chaleureuse, désordonnée, bruyante et accueillante. Certes pour le nouveau venu, ignorant de ce qu’il s’y passe, l’arrivée au Club pouvait être impressionnante. Entrer dans cette salle, c’était un peu comme entrer sur un marché du moyen-âge, avec des gens qui fabriquaient des choses au milieu de chalands ou de badauds qui regardaient, aidaient, discutaient. D’autres dessinaient des trucs sur des tableaux muraux, ailleurs une imprimante 3D chauffait, certains lisaient.
Tout le monde semblait savoir de quoi il s’agissait, sauf le nouveau venu. Certains, parfois, avaient tenté de rebrousser chemin, mais c’était sans compter sur l’Esprit du Club ! L’Esprit du Club était celui de la coopération et du don, au bénéfice des personnes, des idées et des projets. Dans cet Esprit-là, même si le nouveau venu se sentait invisible, il était vu et observé. Si le nouveau approchait de lui-même et prenait contact, il était immédiatement accueilli, sans question aucune sur ses raisons d’être là, ses intentions ou autres qualifications. Si le nouveau venu semblait timide, au bout de quelques instants, un habitué s’approchait, l’accueillait et accompagnait son entrée au Club.
Pour résumer l’Esprit du Club, il y avait un panneau à l’entrée comportant deux flèches qui pointaient dans deux directions opposées. L’une pointait vers l’extérieur et mentionnait ‘EGOS et GRADES’, l’autre pointait vers l’intérieur et mentionnait ‘Le CLUB’. Entrer dans le Club, c’était laisser dehors son EGO (il n’y avait pas d’autres enjeux que les idées et l’innovation) et aussi laisser son GRADE, sa position hiérarchique (il n’y a pas de position de pouvoir au Club, seuls comptent les prototypes et les résultats portés par les personnes).
Dans cet esprit s’était progressivement créée une communauté de passionnés. Cette communauté était très stable même si tout le monde ne participait pas à tout, tout le temps. Certains pouvaient considérer cette communauté comme un clan. En fait, sans le savoir, le Fourbe et la Bougre Complice remplissaient chacun un rôle non-dit, non-écrit et pourtant indispensable à la stabilité d’un clan : le Fourbe assurait le lien avec le Skippy, ‘l’invisible’ qui garantissait que le groupe serait nourri de nouvelles pratiques et méthodes si besoin était, alors que la Bougre Complice maintenait le lien avec le ‘rituel’, celui des 5 processus, qui permettait au groupe de progresser avec aisance.

Le Consultant venait d’arriver au Club. Il se tenait sur le pas de la porte et observait. Il ne donnait pas l’impression d’attendre quoi que ce soit, il observait simplement. Le Fourbe, ayant repéré le nouveau venu, s’approcha et l’accueillit, invitant le Consultant à entrer plus avant. Il y avait, au fond de la salle principale, un coin café qui consistait en deux bouteilles Thermos d’eau chaude, un pot de café en poudre et des gobelets en carton. C’est là que le Fourbe et le Consultant s’installèrent, après s’être dosé un café soluble dont le seul avantage était son aspect de convivialité.

« Alors, c’est ça le Club ! ouvrit le Consultant, en tout cas, merci de me recevoir !
-Ne me remerciez pas, tout le monde a accès au Club, pourvu qu’il en ait envie et qu’il soit disponible, répondit le Fourbe.
-Mais c’est un Club, comme vous l’appelez, il y a donc la notion de membre du Club, comment faites-vous ?
-C’est simple, il y a deux façons de devenir membre : soit vous avez aidé à résoudre le problème d’un autre, soit vous avez apporté vous-même un problème à résoudre.
-Et vous tenez un registre des membres ?
-Pourquoi faire ? s’étonna le Fourbe.
-Par exemple pour éviter que certains parasitent le Club. Vous savez la nature humaine est ainsi faite, il y a des gens qui viendront juste pour profiter du système, sans jamais y apporter quoi que ce soit…
-Non, non ! Je vais pas dire qu’on s’en fout, mais je préfère considérer le Club comme un endroit où chacun a une opportunité d’exprimer de l’autonomie et de l’interdépendance. Bien sûr, il y aura certains profiteurs, mais c’est leur problème à eux, le Club n’est pas là pour régler ça.
-Quand même, connaissant la nature humaine, je peux vous dire que vous vous faites sans doute manipuler par bon nombre d’entre eux, dit le Consultant en désignant, dans un mouvement panoramique du bras, les participants à la session du jour.
-Mais pas du tout !
-Je vous le dis, et le fait que vous n’en êtes pas conscient montre bien que vous vous faites sans doute avoir par bon nombre de profiteurs qui ne voient que leur intérêt.
-Mais non ! Le Club permet aux gens qui en ont envie de réaliser leurs idées en trouvant de l’aide et des outils. Croyez-moi, ils en prennent soin !
-N’empêche, si vous n’étiez pas là pour le gérer et l’administrer, il ne s’y passerait pas grand chose et on vous aurait déjà piqué une bonne partie du matériel !
-Pas du tout ! Je ne suis pas l’administrateur du Club, ni le chef du Club !
-Qui est-ce alors ?
-C’est une responsabilité partagée en permanence. Il y a des gens qui adorent ça, ils le font avec bonheur et efficacité. Moi, j’ai horreur de ça, alors surtout je ne m’en occupe pas ! s’énerva un peu le Fourbe, en se recalant sur sa chaise.
-Vous voulez dire que ce n’est pas géré du tout ? Mais où va l’argent ? Et le temps passé ? »

Le Fourbe n’eut pas le temps de répondre, et c’était mieux comme ça. La Bougre Complice venait d’arriver et s’installait avec eux. Le Consultant la salua du mieux qu’il pût car leurs relations n’étaient pas au beau fixe depuis que les équipes de l’un intervenaient sur le territoire de l’autre. Les recommandations du Consultant, au sujet du projet d’innovation de rupture mené par la Bougre Complice, étaient à l’origine du froid polaire entre eux deux.
D’une part, la Bougre Complice devait fournir des rapports montrant qu’il y avait plus de ‘9’ en profit et plus de ‘1’ en dépenses, mais d’autre part elle devait fournir une analyse de risque prévisionnelle sur deux ans, avec tous les plans B au cas où un de ces risques se présenterait.
Cette analyse était obligatoirement le résultat d’un processus que vendait le Consultant, car lui-seul pouvait le comprendre et le mettre en œuvre. Ce dernier point était, aux yeux des Dirigeants, une preuve du sérieux et de la profondeur des connaissances que le Consultant apportait et donc une preuve supplémentaire que contracter avec ce Consultant ne comportait aucun risque.
Cette méthode s’appelait le Descriptif Analytique des Risques Décisionnels et consistait à recueillir les risques associés à un projet en consultant de façon anonyme les Bougres, associés ou non au projet en question.
Les Bougres devaient enrichir une base de données décrivant ce qu’ils imaginaient être des risques liés à un projet donné et faisaient des propositions de plan B. S’en suivait une analyse statistique multivariée à moment cinétique constant, qui produisait des résultats qu’interprétait le Consultant dans un rapport de cinq cent pages, généré en Inde par une équipe spécialisée dans l’édition de rapports de cinq cent pages, quel qu’en soit le sujet.
Afin de faire gagner du temps à tout le monde, le Consultant faisait une synthèse orale en quinze minutes devant le Conseil des Dirigeants montrant l’importance de la proportion des ‘2’ et des ‘8’ dans la gestion prédictive des risques.
Le problème, partagé par le Consultant et la Bougre Complice, était que la base de données fraichement renseignée comptait à ce jour quelques soixante-huit mille neuf cent quarante-deux (68942) enregistrements, autant de risques identifiés, potentiellement à prendre en compte. Face à cette situation, le Consultant estimait que c’était à la Bougre Complice et son équipe de s’assurer de la pertinence des risques décrits, alors que pour cette dernière, c’était la ‘merde du Consultant’, comme elle se plaisait à le dire.

C’est donc dans cette ambiance que la conversation se poursuivit :
« Si je comprends bien, reprit le Consultant, le Club c’est un genre de foire anarchique…
-Si vous le voyez comme ça, vous n’avez rien compris, répondit la Bougre Complice sèchement.
-En tout cas, vous ne m’enlèverez pas de l’idée que le Club, potentiellement, devrait être un des risques listés dans le DARD.
-Mais pas du tout ! Le Club fait preuve d’une grande discipline ! C’est pas parce qu’il n’y a pas de hiérarchie qu’il n’y a pas de discipline !
-Ben voyons, ricana le Consultant, c’est vrai ! J’oubliais ! Tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ! Non mais dites, faudrait arrêter la fumette ! Si ça marchait, ça se saurait d’une part et surtout, toutes les entreprises fonctionneraient comme ça !
-Mais il y a déjà des entreprises qui fonctionnent comme ça !
-Oui, je sais, c’est la mode de communiquer là-dessus en ce moment ! Mais, sérieusement, c’est de la pub, rien d’autre ! Leurs processus hiérarchiques doivent simplement être déguisés pour faire illusion et il y aura toujours des naïfs comme vous pour y croire…
-Pas du tout ! Ici, nous utilisons cinq processus non-hiérarchiques pour fonctionner et ça marche très bien ! lâcha la Bougre Complice en réalisant qu’elle était en train de livrer au Consultant quelque chose de précieux.
-Ah bon ? C’est quoi ces processus non-hiérarchiques ? interrogea le Consultant.
-Je ne pense pas que ça vous intéresse, vu que vous n’y croyez pas du tout, tenta la Bougre Complice, essayant de ne pas livrer au Consultant quelque chose qu’il pourrait revendre à l’Entreprise plus tard.
-Comment voulez-vous que j’y croie si vous me maintenez dans l’ignorance ? Comment voulez-vous que je défende votre cause auprès des Dirigeants si je n’ai rien à partager avec eux au sujet de vos méthodes de travail soi-disant innovantes et efficaces ? »
Le Fourbe et la Bougre Complice se regardaient en silence lorsqu’ils réalisèrent que quelqu’un frappait à la porte du Club. Les coups à la porte se faisaient insistants et tentaient de couvrir le brouhaha ambiant. S’excusant auprès du Consultant, le Fourbe alla ouvrir, c’était le Chef.
Le Chef vint s’installer avec eux en refusant le café que lui proposait la Bougre Complice. Le Consultant souriait, peut-être savait-il que le Chef allait venir, il reprit la parole :
« Je suis en train de faire une visite très intéressante, dans cette communauté hippie anarchique qui apparemment travaille avec cinq processus dont on ne veut pas me parler.
-Vous voulez dire le rituel des 5 processus ? demanda le Chef.
-Peut-être bien, dit le Consultant.
-C’est simple, dit le Chef, il y a le processus de définition de problème, celui de présentation de problème, celui de créativité, celui de l’enrichissement de solution et enfin le processus de décision. »
Le Fourbe et la Bougre Complice se tassaient dans leur chaise.
« Et vous savez comment ils fonctionnent ces 5 processus ? demanda le Consultant en ne s’adressant qu’au Chef.
-Pas dans le détail, mais je les ai vus à l’œuvre et c’est très efficace, bien plus que faire des ‘9’ par exemple…
-Comment se passe votre coaching ? » demanda le Consultant en fixant le Chef du regard.
Sentant la menace, car personne ne savait qu’il était coaché, contre son gré en plus, le Chef détourna la conversation :
« Mais vous savez ce que c’est, les gens ont besoin de se sentir aux commandes de temps en temps…
-Ce qui me gène, intervint le Consultant, c’est qu’en plus de l’absence de structure, il y a un côté ‘Secte’ avec ce rituel des 5 processus. Mais disons que si je pouvais consulter des documents les décrivant, ces 5 processus, je pourrais m’en faire une idée plus précise et fournir les informations adéquates au Conseil des Dirigeants. Je vous laisse réfléchir, j’ai un rendez-vous important maintenant. Vraiment, je vous remercie pour votre temps et pour ce partage qui, j’en suis sûr, ne fait que commencer. »
Sur ces mots, le Consultant se leva et quitta les locaux du Club, laissant le Chef, le Fourbe et la Bougre Complice à leurs réflexions.
Après quelques instants, le Chef prit la parole :
« Bon… Je sais pas où on va, mais on y va… Il faut qu’on en parle, mais pas ici. On va aller manger ensemble à la cafèt, ça nous changera de cadre et on discutera. En plus aujourd’hui, c’est sandwich ERDF, : Eperlan, Rhubarbe, Durian, Fromage… Il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « C’est la guerre entre le Chef et le Fourbe… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Jan 202018
 

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Quelques semaines étaient passées depuis la première rencontre du Chef et du Consultant.
Ce matin, le Chef avait lancé une série de convocations dans un ordre bien précis qui reflétait une stratégie que seul le Chef connaissait.
Afin d’éviter toute confusion et toute rumeur, croyait-il, son message de convocation était clair : « Dans mon bureau à… » suivi d’une heure précise. Il allait enchainer des convocations toutes les dix minutes.
Dans l’ordre, il y avait en entrée le GISPEP, en plat de résistance le Fourbe et en dessert la Bougre Complice.
Le Chef ignorait qu’au même moment, une convocation à son adresse était en train d’être rédigée par un Dirigeant.

Le Chef s’installa confortablement dans son fauteuil, vérifia l’alignement parfait des piles de documents sur son bureau et attendit que lui fut servie l’entrée. D’après sa commande, le GISPEP devait arriver dans trois minutes. Trois minutes que le Chef consacra à s’imaginer en train d’humilier le Consultant devant les Dirigeants par une démonstration limpide. Dans son rêve éveillé, le Consultant pleurait beaucoup alors que les Dirigeants applaudissaient, sauf le responsable de la Recherche et Développement. Sans raison aucune, le Chef se vit ensuite assister à son propre enterrement, auquel était venu l’ensemble de l’Entreprise et quelques sommités. Les louanges pleuvaient, les regrets aussi. C’était pour lui une scène très émouvante et il était au bord des larmes lorsque le GISPEP frappa à la porte. Dans un sursaut, le Chef reprit ses esprits, tenta de se refaire une figure et ordonna à son visiteur d’entrer.

En s’asseyant en face du Chef, le GISPEP vit bien que ce dernier n’était pas dans son état normal. Le Chef semblait près de craquer. Le GISPEP se dit intérieurement qu’il était de son devoir, après cette réunion, d’aller partager cette observation objective avec les autres Bougres de l’équipe ainsi qu’avec ‘Treize-Sept’, en accord avec la Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail. ‘Treize-Sept’ était le surnom donné au médecin du travail, dont l’ancienneté avait permis de découvrir que la totalité de l’Entreprise, quelque soit le patient ausculté, avait la même tension artérielle. Personne ne savait si cela venait du tensiomètre ou du médecin. La tradition était pour chaque employé, à l’issue de sa visite médicale annuelle, de partager largement avec ses collègues la valeur de sa tension artérielle, confirmant le mythe de ‘Treize-Sept’. Les plus jeunes étaient initiés à cette tradition dès leur entrée dans l’Entreprise.
Cette Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail était en cours de révision car son acronyme ne voulait rien dire, au grand dam de l’équipe chargée de la Gestion d’Acronymes Significatifs.
La Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail encourageait chaque employé à dénoncer, en toute confidentialité, toute observation de stress marqué chez un autre employé, afin qu’il soit pris en charge par les instances compétentes dont ‘Treize-Sept’. Souvent, cette prise en charge se faisait au corps défendant de l’employé dénoncé, ce qui confirmait bien qu’il était dans un état de stress avancé, au bord du Burn Out, puisqu’il ne s’en rendait même pas compte lui-même. La Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail avait ainsi permis de créer une sous-population démonstrative dans l’Entreprise, composée de personnes sous tranquillisants avec une tension artérielle satisfaisante, constante et homogène. Cette population était décrite par le menu dans les rapports officiels montrant à quel point l’Entreprise œuvrait pour le bien-être de ses salariés.
Finissant de se ressaisir, le Chef, qui trouvait que le GISPEP le regardait bizarrement, ouvrit la conversation :
« Alors ? Vous faites plus de ‘9’ ? »
Et immédiatement s’emporta :
« Non mais quelle connerie ! Vous vous rendez compte ? Quand je pense qu’on en est réduit à ça avec l’autre et les Dirigeants qui le croient ! Bon… dites-moi, comment on fait ?
-Ben… c’est pas évident mais on a des pistes… Par exemple, pour les dépenses, on voit qu’on augmente la proportion de ‘1’ en affichant les sous-rubriques comptables plutôt que les rubriques consolidées…
-Ah bon ?
-Ben oui, les nombres sont bien souvent plus petits…
-C’est pas con… mais, en fait, sur le résultat ça ne change rien…
-Sur le résultat, non, mais sur l’indicateur oui… Et c’est bien ce qu’on nous demande…
-C’est vrai, mais c’est quand même con ! Et pour les ‘9’ ?
-Ben on fait un peu la même chose mais dans l’autre sens : on analyse les tableaux originaux et les analystes identifient les rubriques à regrouper pour que les sommes résultantes comportent plus de ‘9’.
-Les analystes ?
-Ça représente un travail énorme car il faut que les regroupements restent cohérents avec le Plan Comptable. On a dû recruter des intérimaires spécialisés pour ce boulot, ce qui permet aux GISPEP de travailler en parallèle sur un projet d’Intelligence Artificielle qui pourrait faire ce boulot pour nous bien plus vite…
-Hein ? Mais c’est le contraire de ce qu’on devrait faire ! Et ces dépenses, vous en faites quoi ?
-On a négocié avec l’agence d’intérim pour qu’ils facturent uniquement avec des nombres qui ne comportent que des ‘1’ ! Du coup, c’est le double effet Kiss Cool ! On a plus de ‘9’ et plus de ‘1’ à la fois ! »
Le Chef était effondré. Aux yeux du GISPEP, cela confirmait son diagnostic initial : le Chef ne tenait pas la pression, il fallait le dénoncer au plus vite. Le Chef reprit la parole :
« Vous en avez parlé à quelqu’un en dehors de l’équipe ?
-Bien sûr que non ! Nous mettons tout au point pour que ce soit parfait quand vous présenterez le rapport final au Conseil des Dirigeants et que vous leur montrerez que rien de vous arrête ! Même si pour l’instant, on n’arrive pas à ajouter un zéro, mais un spécialiste en Numérologie Comptable Appliquée au Zéro devrait arriver la semaine prochaine…
-Ben voyons… Alors que ce soit clair, s’il y a la moindre fuite vers le Consultant ou les Dirigeants, vous êtes viré avec une pancarte sur le cul qui fera que personne ne vous embauchera jamais, c’est clair ?
-…
-C’est clair ! Maintenant tirez-vous ! conclut le Chef en désignant la porte. »

Quelques minutes plus tard, le Fourbe frappa à la porte. Il entendit le Chef hurler son invitation à entrer comme si la porte était ouverte et s’avança dans le bureau. Le Chef était furieux et le Fourbe en conclut qu’il allait en prendre une. Il s’assit, silencieux, et attendit le coup de boule.
« Bon… à vous maintenant… Vous aussi vous faites des ‘9’ ?
-Des ‘9’ ? s’étonna le Fourbe, non… enfin je crois pas… Pourquoi ?
-Enfin une personne censée ! s’exclama le Chef,. Eh bien, continuez !
-Je continue quoi ? demanda le Fourbe complètement perdu.
-Ne faites pas de ‘9’, ni de ‘1’ ! Faites votre boulot !
-…OK… Je fais mon boulot… C’est ça que vous vouliez me dire ?
-Oui ! … Non ! Putain, je perds la boule avec ces conneries… Ce que je voulais vous dire, c’est d’arrêter vos conneries avec votre Club et la Bougre Complice !
-Pourquoi ?
-On dirait l’Arche de Noé ! Vous récoltez tous les ‘bras cassés’, les Bougres dont on sait pas quoi faire car pris dans la réorganisation destinée à stabiliser l’Entreprise et ses fondamentaux, ça ne va pas du tout !
-Eh ben au moins, ils ont un point de chute ! En plus, ils se forment et permettent à des projets innovants d’avancer…
-Arrêtez vos conneries je vous dis ! L’innovation c’est la Recherche et Développement, j’ai une tête de R&D ? Vous avez une tête de R&D ?
-C’est pas la question…
-Si ! C’est la question ! Arrêtez vos conneries, c’est tout ! Et d’ailleurs, tirez-vous pour aller les arrêter ! hurla le Chef en montrant la porte, dans ce geste élégant, péremptoire et décisif qui lui allait si bien.
-OK je sors, mais c’est pas des conneries et je les arrête pas tant que ça crée des trucs utiles ! » s’énerva le Fourbe en sortant, laissant la porte ouverte.
La Bougre Complice arriva sur ces entrefaites.
« Ah ben y manquait plus que vous, grogna le Chef.
-C’est vous qui m’avez demandé de passer, risqua la Bougre Complice.
-… Ah oui, c’est vrai… Ce sera bref : j’ai demandé au Consultant de vous auditer, vous, votre équipe et votre travail, il passe chez vous dans la matinée.
-Quoi ? Mais pourquoi ?
-Parce qu’il n’y a pas de raison que seul Flextor soit emmerdé !
-…
-C’est bon, tirez-vous ! dit le Chef en faisant mine de se plonger dans un dossier, et fermez la porte en sortant. »

Une fois seul dans son bureau, le Chef tenta de se détendre. Sans succès, d’autant qu’un email venait d’apparaitre sur son écran : il était convoqué dans trois minutes par un Dirigeant.
Il avait trois minutes pour se détendre, se demander pourquoi il était convoqué, s’imaginer qu’il était viré, parcourir les cinq cent mètres jusqu’au bureau du Dirigeant en question, vivre à l’avance une dizaine de fois la réunion à venir et tester différents scénarios aussi improbables que stressants.
Il arriva, essoufflé, devant la secrétaire de Direction, qui veillait à ce que le Dirigeant ne soit jamais importuné, et qui lui indiqua qu’il était attendu et en retard. Le Chef frappa fébrilement à la porte et attendit la réponse qui ne venait pas. Après une éternité de silence, il entendit la secrétaire lui dire :
« Allez-y, entrez, ils vous attendent. »
La phrase résonna dans la tête du Chef, il croyait voir le Dirigeant seul, mais ils étaient plusieurs, qui ? Il était dans ses réflexions en entrant dans la pièce immense et feutrée. Il y avait là un bureau, celui du Dirigeant, absolument exempt de tout document, vierge, avec seulement deux téléphones, et un écran. De l’autre côté de la pièce, se tenait une table de réunion, où se trouvaient le Dirigeant… et le Consultant.
Le Chef s’assit pendant que le Dirigeant ouvrait la conversation :
« Merci de vous être rendu disponible si vite, je sais que votre emploi du temps est chargé ! Je voulais, avec le Consultant, faire un point sur vos progrès.
-Bien… » dit le Chef en se demandant ce qu’il allait pouvoir raconter, mais le Dirigeant reprit la parole :
« Voilà, je ne vois rien venir et cela fait maintenant plusieurs semaines que nous vous avons confié la mission de faire plus de ‘9’, il y a un problème ?
-Non, dit le Chef… Enfin si, on peut le voir comme un problème.
-Ah ! Eh bien dites-moi, que je puisse vous aider, dit le Dirigeant en jetant un regard rapide au Consultant.
-Eh bien… C’est cette histoire de faire des ‘9’, ça n’apporte pas grand chose au résultat, car il y a plein de manières de faire des ‘9’ et je ne vois pas l’intérêt par rapport aux approches performantes que nous sommes en train de développer comme l’Agilité…
-Nous y voilà ! s’exclama le Dirigeant en se tournant vers le Consultant.
-En fait, je comprends tout à fait ce que vous ressentez, dit le Consultant, c’est normal et observé systématiquement dans tout changement.
-Ah bon, vous croyez ? dit le Chef, surpris.
-Oui, reprit le Consultant, cela s’appelle la Résistance au Changement.
-Mais ce n’est pas ça ! Je ne résiste pas au changement ! se défendit le Chef.
-Ah si ! intervint le Dirigeant, depuis que nous vous avons confié cette mission, il ne s’est rien passé, comment appelez-vous ça ?
-Mais ce n’est pas le changement que je remets en question ! C’est l’approche ! Je porte le Changement dans cette Entreprise depuis des années, ce n’est pas la question ! C’est l’approche qui est ridicule ! » s’énerva bien malgré lui le Chef.
Le Consultant se leva et fit quelques pas :
« Votre attitude sur l’instant montre bien que vous êtes stressé, et c’est une des conséquences premières de la Résistance au Changement…
-Mais non ! Je ne suis pas stressé ! interrompit le Chef en élevant la voix
-Calmez-vous, dit le Dirigeant
-Je suis calme, exprima le Chef d’une voix sourde qui démontrait le contraire.
-Voyez-vous, dit le Consultant, c’est justement l’approche elle-même qui est le Changement. Elle est disruptive par rapport à vos pratiques, vous la vivez comme une remise en question de vous-même, de votre passé, de votre expérience et c’est cela qui vous fait résister au changement. Laissez-vous aller.
-…
– Lâchez prise, bon sang, dit le Dirigeant ! Vous êtes un cadre-clé à un poste-clé de notre Entreprise, ne gâchez pas tout pour une question d’orgueil…
-Mais ce n’est pas de l’orgueil, c’est juste que faire des ‘9’ n’a rien à voir avec nos fondamentaux, tenta le Chef d’une voix timide.
-Vous voyez ? Vous recommencez ! Lâchez prise, nom d’un chien ! »
Le Chef n’en croyait pas ses oreilles et commençait à ne plus se croire lui-même, lorsque le Dirigeant planta la dernière banderille :
« Sur les recommandations du Consultant, j’ai pris la décision de vous faire coacher afin de passer ce cap. Considérez que c’est un service que je vous rends à titre amical. Le coach prendra contact avec vous, c’est quelqu’un de très bien, vous verrez. Maintenant, il est temps d’aller manger, on déjeune ensemble ? C’est spécialité GDF aujourd’hui : Grenouilles avec des Dattes et beaucoup de Flageolets, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « le Consultant se rend au Club du Fourbe… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Jan 132018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
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Au dernier étage du bâtiment principal se tenait la Salle du Conseil.
La Salle du Conseil était le lieu où se tenaient les réunions du Conseil des Dirigeants.
L’étage était empreint de cette solennité silencieuse des lieux de pouvoir où se passent des choses que peu sont à même de comprendre.
Tout près des portes massives donnant sur la Salle du Conseil se tenait un salon dans un petit hall.
Un canapé confortable et trois fauteuils assortis autour d’une table basse accueillaient ceux qui étaient invités ou convoqués par le Conseil.
Sur la table basse, de beaux livres vantaient la région ou l’Entreprise. Ouvrages sans intérêt réel mais dans lesquels se plongeaient parfois ceux qui allaient s’exposer en toute vulnérabilité aux membres du Conseil.
Dans cette ambiance feutrée, à la fois accueillante et menaçante, tout dépendait du degré de confiance ou d’illusion que présentait le patient visiteur.
Patient, car si le Conseil demandait une ponctualité absolue pour être présent dans le salon, il n’en était pas de même quant à l’heure de l’audition.
Vous pouviez être convoqué à 10h00 précises, une secrétaire de direction très stricte s’assurant de votre présence, et attendre une bonne heure avant votre audition. C’était quasiment une tradition de l’Entreprise et un moyen indirect de montrer que les Dirigeants s’occupaient de choses très importantes, bien plus importantes que vous et votre dossier.
Cela faisait seulement cinq minutes que le Chef s’était assis dans le salon d’attente lorsque la secrétaire vint lui signaler qu’il était attendu dans la Salle du Conseil. Le Chef en conclut que son dossier devait être très important et il s’en rengorgea avec fierté et inquiétude, car tout n’était pas rose.
Il allait enfin pouvoir prendre connaissance des conclusions du Consultant, et ce devant les Dirigeants. Certes, il aurait préféré pouvoir consulter les travaux du Consultant avant, mais ce dernier avait fait travailler son équipe de consultants juniors avec une priorité absolue sur toutes les activités de l’équipe du Chef, sans jamais rencontrer le Chef. Les seules informations dont disposait le Chef lui étaient fournies par les GISPEP, et donc tout ce qu’il savait, c’est que le Consultant avait collecté absolument toutes les données chiffrées à propos de Flextor disponibles au sein de l’équipe du Chef ainsi que dans toutes les fonctions partenaires.
Le Chef se leva, s’apprêta et se dirigea vers les lourdes portes qui s’ouvraient, laissant le passage à l’auditionné précédent qui venait d’apprendre les conclusions du Consultant le concernant. C’est ainsi que le Chef découvrit qu’il passait après EVE, la fonction des Espaces Verts et Environnement. Ce fut un premier coup dur, le second vint en voyant la mine déconfite, sinon décomposée, du patron d’EVE.
Ils se croisèrent sans réellement se voir.
Le Chef entra dans le lieu du pouvoir suprême de l’Entreprise. Les Dirigeants l’accueillirent au mieux avec un ‘bonjour’ distrait et pour la plupart dans l’indifférence totale, concentrés qu’ils étaient sur leurs dossiers respectifs.
Le Consultant était debout et jouait distraitement avec une zapette qui permettait à la fois de faire défiler les slides et de pointer les données importantes à l’écran avec un laser. Il semblait tout à fait détendu et à son aise. Clairement, il était à la pointe de son art et de la technologie. Le secrétaire de séance prit la parole, invitant les Dirigeants à prêter attention à la session qui allait s’ouvrir. Les Dirigeants s’installèrent confortablement et, pour la plupart, se tournèrent vers l’écran car c’est à l’écran que se passent les choses importantes. Le Consultant s’éclaircit la voix, afficha le premier slide et prit la parole :
« Voici maintenant une synthèse de mon analyse des données concernant le programme Flextor. Votre demande concernait à la fois le potentiel de rentabilité de ce projet d’innovation mais aussi le risque associé à cet investissement. Enfin je conclurai par une réflexion sur la notion de propriété de l’Innovation dans une organisation…
-Cette dernière question est une évidence, interrompit un des Dirigeants, l’Innovation est la propriété de la Recherche-Développement point final !
-C’est bien la conclusion que je partage avec vous, répondit le Consultant avec un sourire entendu, je ferai simplement des recommandations précises sur ce qu’il reste à faire avant de transférer la responsabilité de Flextor en Recherche et Développement. »
Le Chef prit cette première information comme une claque, non, comme un uppercut… non comme un coup de pied retourné ! Groggy, il chercha du secours dans le regard des Dirigeants et constata que tous observaient avec passion soit l’écran, soit le Consultant, soit leur téléphone. Le Chef était paralysé, il aurait voulu parler et ne trouvait qu’un grand vide là où habituellement se trouvaient des mots, des phrases et des arguments.
Le Consultant reprit son exposé :
« Passons à l’analyse des données. J’ai utilisé l’ensemble des données disponibles concernant Flextor, que j’ai traitées par Analyse Multivariée Evolutive, Rétrograde, Discriminante et Etendue. C’est une des dernières techniques d’Innovation Rétrograde développée par le MIT, le Missouri Institute of Tantrism. La puissance de cet outil réside dans le fait que l’analyse porte sur les données brutes sans jamais chercher à les interpréter. Pour le côté Tantrique, il s’agit d’apprendre à entrer dans l’analyse avec la seule énergie du corps, sans passer par des projections mentales. Sans se faire un film qui transforme la donnée en objet de sa jouissance. Pourquoi chercher des images extérieures fictives alors que l’on est face à un jeu de données réelles ? »
Le Chef, abasourdi, n’écoutait plus et regardait les participants. Tous semblaient acquiescer d’un air entendu. Il se sentait de plus en plus seul autant physiquement qu’intellectuellement. La peur devenait le sentiment dominant et il n’aimait pas ça du tout. Il ne savait pas combien de temps il s’était ‘évadé’ lorsqu’il se connecta à nouveau à l’exposé du Consultant :
« Donc en conclusion, il apparait clairement qu’en termes de potentiel de profitabilité, c’est faible mais il y a de l’espoir. Si vous regardez bien les nombres et surtout les chiffres qui les composent, vous observerez qu’il y a bien trop de ‘1’ et de ‘2’. En proportion, les ‘9’ sont sous-représentés. Il y a là une expression de la loi de Benford. Ma recommandation est la suivante : gardez bien le même nombre de chiffres par nombre et faites plus de ‘9’.
-C’est très clair, s’exclama un des Dirigeants, je me demande comment nous avons pu manquer cela dans tous nos rapports !
-Vous savez, l’évidence est souvent ce qu’il y a de plus difficile à découvrir ! reprit le Consultant
-Et pourquoi nous ne ferions pas des nombres avec plus de chiffres, ça conduirait aussi à un meilleur profit ?
-C’est vrai et je vous recommande d’y aller pas à pas. En premier lieu, je vous invite à apprendre à faire des ‘9’ en plus grand nombre, en gardant la même longueur de nombre. C’est déjà un progrès ! Imaginez : prenez par exemple le nombre qui représente les économies réalisées sur les salaires des Bougres le mois dernier, 2154. Si vous apprenez à faire des ‘9’, il peut devenir au minimum 2159 mais cela peut aller jusqu’à 9999 ! Voilà déjà une promesse de performance intéressante ! Et lorsque vous serez bien entrainés, c’est vrai, vous pourrez tenter l’étape suivante : ajouter un 0.
-Ajouter 0 ne nous apportera rien ! 0 plus 0 c’est la tête à Toto ! lâcha un Dirigeant dans un rire qui contamina toute l’assemblée, sauf le Chef.
-Je vois que vous êtes déjà dans la pratique de cette technique, félicitations ! Quand je dis ajouter un ‘0’, c’est de l’ajouter à la fin du nombre, on passe ainsi de 2154 à 21540 ! s’enthousiasma le Consultant en écrivant ces nombres en grand sur un paperboard.
-Mais c’est cela qu’il nous faut !
-Pas tout de suite, soyez patient, de la pratique avant tout, entrainez-vous à faire des ‘9’ avant, conclut le Consultant.
-Extraordinaire ! dit un des Dirigeants en tournant son fauteuil vers le Chef, vous savez maintenant ce qu’il vous reste à faire : le transfert de Flextor vers la Recherche et Développement est dans deux mois, c’est le délai que je vous donne pour faire plus de ‘9’ sur les recettes, et aussi plus de ‘1’ sur les dépenses, car j’imagine que ça marche aussi dans ce sens-là, pour réduire les dépenses et donc le risque sur investissement.
-C’est effectivement ça, dit le Consultant, ce qui me marque dans votre Entreprise, c’est la vitesse à laquelle vous intégrez les nouveaux concepts.
– Et vous, reprit le Dirigeant à l’adresse du Chef, qu’est-ce que vous en pensez ? »
Le Chef était tétanisé, il se sentait prisonnier dans la quatrième dimension, son cerveau tournait à vide, puis ses réflexes vitaux reprirent le dessus presque malgré lui :
« C’est à creuser, il y a des pistes intéressantes, je vais avancer avec mon équipe et je reviens vers vous. Deux mois, c’est très court mais je ferai de mon mieux…
-Très bien ! Eh bien, conclut le Dirigeant, rendez-vous au tas de sable avec des ‘9’ au bon endroit et des ‘1’ là où il faut. Si par hasard vous arrivez à ajouter un ‘0’ peut-être serait-ce montrer que vous êtes indispensable sur Flextor… Qui sait, on ne sait jamais. La séance vous concernant est close. »

Le Chef reprit ses affaires et sortit de la salle, son cerveau bouillonnait dans un bruit blanc. Il alla mécaniquement vers son bureau. Dans le couloir, ses Bougres l’attendaient, il n’entendait pas vraiment leurs questions, il les suivit vers la cafèt, c’était brochette EDF ce jour-là : Echine de porc, Danette et Fenouil… Peut-être que ça lui ferait du bien…

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « le Chef est pris dans la tourmente… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Jan 062018
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Skippy semblait de bonne humeur ce matin.

Le Fourbe et la Bougre Complice étaient venus le consulter, c’était la troisième fois cette semaine.
La situation était d’une très grande complexité depuis que les Dirigeants avaient décidé de recentrer l’Entreprise et ses fonctions sur ce qu’ils appelaient les fondamentaux. Et notamment dans cette nouvelle perspective, l’Innovation était un fondamental de la fonction Recherche et Développement, et d’aucune autre fonction.
Ainsi, le projet phare du Chef, Flextor, de même que le projet d’innovation de rupture porté par la Bougre Complice et son équipe étaient menacés comme jamais ils ne l’avaient été.
La complexité de la situation venait, entre autres, de la différence d’approche entre celle du Chef, parti en guerre contre les Dirigeants, et celle de la Bougre Complice, qui organisait et structurait un repli cohérent le temps qu’une nouvelle opportunité se présente.

« Il me semble, dit le Skippy, que le Chef confond force et puissance et je vous invite à ne pas faire de même, ni vis-à-vis de lui, ni vis-à-vis de quiconque…
-N’empêche, avec son culot, il est quand même en train de faire douter les Dirigeants au sujet de l’abandon de Flextor, intervint la Bougre Complice.
-Ça, c’est ce qu’il vous dit, répondit le Skippy en s’adossant confortablement, et son approche consiste à faire pression sur un des Dirigeants, celui qui le conseille régulièrement.
-Et en quoi ce n’est pas faire preuve de puissance ? demanda le Fourbe.
-Connaissez-vous la différence entre force et puissance ? Je veux dire clairement ? Est-ce une évidence pour vous ? demanda le Skippy en fixant les deux protagonistes qui regardaient leurs chaussures. Non ? Alors je vais vous l’expliquer… »

Pendant ce temps, le Chef exultait devant le GISPEP :
« Vous vous rendez compte ? Ça fait un mois que je fais pression sur ce Dirigeant ! Par email, par téléphone, dans le couloir, dans l’ascenseur… Une fois j’ai même réussi à le coincer dans le parking… Un mois ! Et enfin, qu’est-ce qu’il me dit ? Eh bien il me dit qu’il va porter cette question au conseil des Dirigeants ! Ils vont enfin reconsidérer leur décision à la con !
-Ça concerne uniquement Flextor ou ça inclut le projet d’innovation de rupture ? demanda le GISPEP.
-Uniquement Flextor ! Les femmes et les enfants d’abord, c’est-à-dire avant les vieux, mais après le Capitaine ! Vous savez ce qu’on dit ? Dans l’avion, la mère met d’abord le masque à oxygène sur elle afin de mieux pouvoir s’occuper de son enfant : eh bien, Flextor, c’est notre masque à oxygène et dès qu’on l’aura sur le nez, on verra ce qu’on fait avec cette équipe d’empêcheurs d’être agiles en rond ! En attendant, filez et peaufinez vos rapports, nous allons en avoir besoin sous peu !
-Je me concentre sur quoi particulièrement ?
-Sur tout ! Concentrez-vous sur TOUT ! Vous voyez bien que ce n’est pas le moment de risquer de manquer d’un rapport, d’une colonne, d’un nombre ! Tout doit être parfait, démerdez-vous, c’est votre boulot après tout… Et ne me décevez pas, je saurai être reconnaissant en cas de succès ! conclut le Chef en désignant la porte au GISPEP. »

Après avoir pris une gorgée de son café tiède, le Skippy entreprit d’expliquer la différence entre force et puissance :

« Pour illustrer ces notions, je m’appuie sur les définitions données par la physique et vous verrez qu’il est aisé de transposer ces définitions dans le cadre qui nous intéresse.
-Si vous le dites, s’inquiéta la Bougre Complice.
-Une force, reprit le Skippy comme si de rien n’était, désigne une action mécanique capable d’imposer une accélération modifiant la vitesse d’un objet…
-Je ne vois pas le rapport, interrompit le Fourbe.
-Ce que fait le Chef, par exemple, c’est l’application d’une force, une pression et il ne se concentre que là-dessus. Du coup, il n’a pas forcément le contrôle du mouvement qu’il va déclencher, si la force qu’il applique est suffisante pour dépasser l’inertie du système des Dirigeants.
-Vu ! Et la puissance alors ? demanda la Bougre Complice, il faut bien de la force pour avoir de la puissance, non ?
-C’est vrai ! sourit le Skippy, c’est exact ! Il faut une force et un mouvement pour pouvoir parler de puissance. La puissance reflète la rapidité avec laquelle une force fait accomplir un mouvement à un objet. La puissance représente un transfert d’énergie, la puissance englobe la force et va plus loin, elle intègre la notion de temps !
-Je ne vois pas le rapport non plus, lâcha le Fourbe…
-Agir dans la puissance, c’est inclure la notion de durée à nos réflexions, c’est prendre conscience des mouvements que nous pouvons déclencher et en garder le contrôle.
-Vous voulez dire que ce qu’on fait en ce moment, le repli, la discrétion, l’utilisation du local du Club d’innovation (°), l’archivage de tout ce que nous avons fait, expérimenté et appris, c’est de la puissance ? demanda la Bougre Complice.
-Non, ce n’est que la préparation, la puissance va émerger de cela, vous verrez, ne perdez pas de vue la durée dans laquelle s’inscrivent vos actions et leurs conséquences ! »

Une semaine plus tard, le Fourbe et la Bougre Complice étaient tout sourire dans le bureau du Skippy :
« C’est génial, on a trouvé une force qu’on peut placer dans la durée ! ouvrit la Bougre Complice.
-Racontez-moi ça, demanda le Skippy.
-Eh bien, en structurant l’archivage du projet d’innovation de rupture, nous nous sommes rendus compte que nous détenons une connaissance et une pratique utiles bien que pourtant très rares dans l’entreprise, répondit la Bougre Complice, et nous préparons un système de formations internes, basées sur le volontariat et le temps libre des personnes intéressées : on a appelé ça les ‘Tutos du Club’ !
-Et moi je mets à disposition le local du Club pour assurer ces formations deux fois par semaine et juste avant l’heure du déjeuner, compléta le Fourbe.
-Et comme un ‘Tuto du Club’, c’est court : une demi-heure de théorie et d’exemples puis on va manger tous ensemble avec questions-réponses pendant le repas, les gens intéressés pourront venir à leur gré !
-Et comment percevez-vous la notion de puissance ? s’enquit le Skippy.
-Eh bien, si cela marche, dans la durée, nous coopterons de plus en plus de gens sur ces nouvelles connaissances et notre place et utilité dans l’entreprise seront de plus en plus claires pour de plus en plus de monde !
-Exactement ! s’exclama le Skippy, bravo ! Vous m’avez donné faim ! On va manger ? Aujourd’hui, il parait que c’est sandwich URSSAF : Ugli, Rillettes, Saumon, Salsifis, Ail et Framboises, il parait que c’est super ! »

Chemin faisant vers la cafétéria, le trio butta sur un bouchon dans le couloir, le Chef ayant convoqué une réunion d’urgence. Bien qu’ils ne le voulurent pas, le Fourbe et la Bougre Complice ne purent s’empêcher de laisser trainer une oreille en direction du groupe qui semblait inquiet et refaisait la réunion dans le couloir :

« Un consultant ? Pour voir comment on travaille sur Flextor ! Non mais c’est le comble !
-En plus, il parait que c’est à cause du Chef !
-Oui, il parait qu’il a quasiment harcelé un Dirigeant…
-Un consultant… Les Dirigeants nous refilent un consultant, il nous manquait plus que ça…
-Et dire qu’en plus, il commence demain…»

(°) : Le Club est une plateforme d’innovation volontaire créée par le Fourbe, re-lire ‘Refuser la montée du Déclin’ et ‘Rassembler le désordre jusqu’à la fin du jour’

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « le Consultant rend son diagnostic… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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