Jan 132018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Au dernier étage du bâtiment principal se tenait la Salle du Conseil.
La Salle du Conseil était le lieu où se tenaient les réunions du Conseil des Dirigeants.
L’étage était empreint de cette solennité silencieuse des lieux de pouvoir où se passent des choses que peu sont à même de comprendre.
Tout près des portes massives donnant sur la Salle du Conseil se tenait un salon dans un petit hall.
Un canapé confortable et trois fauteuils assortis autour d’une table basse accueillaient ceux qui étaient invités ou convoqués par le Conseil.
Sur la table basse, de beaux livres vantaient la région ou l’Entreprise. Ouvrages sans intérêt réel mais dans lesquels se plongeaient parfois ceux qui allaient s’exposer en toute vulnérabilité aux membres du Conseil.
Dans cette ambiance feutrée, à la fois accueillante et menaçante, tout dépendait du degré de confiance ou d’illusion que présentait le patient visiteur.
Patient, car si le Conseil demandait une ponctualité absolue pour être présent dans le salon, il n’en était pas de même quant à l’heure de l’audition.
Vous pouviez être convoqué à 10h00 précises, une secrétaire de direction très stricte s’assurant de votre présence, et attendre une bonne heure avant votre audition. C’était quasiment une tradition de l’Entreprise et un moyen indirect de montrer que les Dirigeants s’occupaient de choses très importantes, bien plus importantes que vous et votre dossier.
Cela faisait seulement cinq minutes que le Chef s’était assis dans le salon d’attente lorsque la secrétaire vint lui signaler qu’il était attendu dans la Salle du Conseil. Le Chef en conclut que son dossier devait être très important et il s’en rengorgea avec fierté et inquiétude, car tout n’était pas rose.
Il allait enfin pouvoir prendre connaissance des conclusions du Consultant, et ce devant les Dirigeants. Certes, il aurait préféré pouvoir consulter les travaux du Consultant avant, mais ce dernier avait fait travailler son équipe de consultants juniors avec une priorité absolue sur toutes les activités de l’équipe du Chef, sans jamais rencontrer le Chef. Les seules informations dont disposait le Chef lui étaient fournies par les GISPEP, et donc tout ce qu’il savait, c’est que le Consultant avait collecté absolument toutes les données chiffrées à propos de Flextor disponibles au sein de l’équipe du Chef ainsi que dans toutes les fonctions partenaires.
Le Chef se leva, s’apprêta et se dirigea vers les lourdes portes qui s’ouvraient, laissant le passage à l’auditionné précédent qui venait d’apprendre les conclusions du Consultant le concernant. C’est ainsi que le Chef découvrit qu’il passait après EVE, la fonction des Espaces Verts et Environnement. Ce fut un premier coup dur, le second vint en voyant la mine déconfite, sinon décomposée, du patron d’EVE.
Ils se croisèrent sans réellement se voir.
Le Chef entra dans le lieu du pouvoir suprême de l’Entreprise. Les Dirigeants l’accueillirent au mieux avec un ‘bonjour’ distrait et pour la plupart dans l’indifférence totale, concentrés qu’ils étaient sur leurs dossiers respectifs.
Le Consultant était debout et jouait distraitement avec une zapette qui permettait à la fois de faire défiler les slides et de pointer les données importantes à l’écran avec un laser. Il semblait tout à fait détendu et à son aise. Clairement, il était à la pointe de son art et de la technologie. Le secrétaire de séance prit la parole, invitant les Dirigeants à prêter attention à la session qui allait s’ouvrir. Les Dirigeants s’installèrent confortablement et, pour la plupart, se tournèrent vers l’écran car c’est à l’écran que se passent les choses importantes. Le Consultant s’éclaircit la voix, afficha le premier slide et prit la parole :
« Voici maintenant une synthèse de mon analyse des données concernant le programme Flextor. Votre demande concernait à la fois le potentiel de rentabilité de ce projet d’innovation mais aussi le risque associé à cet investissement. Enfin je conclurai par une réflexion sur la notion de propriété de l’Innovation dans une organisation…
-Cette dernière question est une évidence, interrompit un des Dirigeants, l’Innovation est la propriété de la Recherche-Développement point final !
-C’est bien la conclusion que je partage avec vous, répondit le Consultant avec un sourire entendu, je ferai simplement des recommandations précises sur ce qu’il reste à faire avant de transférer la responsabilité de Flextor en Recherche et Développement. »
Le Chef prit cette première information comme une claque, non, comme un uppercut… non comme un coup de pied retourné ! Groggy, il chercha du secours dans le regard des Dirigeants et constata que tous observaient avec passion soit l’écran, soit le Consultant, soit leur téléphone. Le Chef était paralysé, il aurait voulu parler et ne trouvait qu’un grand vide là où habituellement se trouvaient des mots, des phrases et des arguments.
Le Consultant reprit son exposé :
« Passons à l’analyse des données. J’ai utilisé l’ensemble des données disponibles concernant Flextor, que j’ai traitées par Analyse Multivariée Evolutive, Rétrograde, Discriminante et Etendue. C’est une des dernières techniques d’Innovation Rétrograde développée par le MIT, le Missouri Institute of Tantrism. La puissance de cet outil réside dans le fait que l’analyse porte sur les données brutes sans jamais chercher à les interpréter. Pour le côté Tantrique, il s’agit d’apprendre à entrer dans l’analyse avec la seule énergie du corps, sans passer par des projections mentales. Sans se faire un film qui transforme la donnée en objet de sa jouissance. Pourquoi chercher des images extérieures fictives alors que l’on est face à un jeu de données réelles ? »
Le Chef, abasourdi, n’écoutait plus et regardait les participants. Tous semblaient acquiescer d’un air entendu. Il se sentait de plus en plus seul autant physiquement qu’intellectuellement. La peur devenait le sentiment dominant et il n’aimait pas ça du tout. Il ne savait pas combien de temps il s’était ‘évadé’ lorsqu’il se connecta à nouveau à l’exposé du Consultant :
« Donc en conclusion, il apparait clairement qu’en termes de potentiel de profitabilité, c’est faible mais il y a de l’espoir. Si vous regardez bien les nombres et surtout les chiffres qui les composent, vous observerez qu’il y a bien trop de ‘1’ et de ‘2’. En proportion, les ‘9’ sont sous-représentés. Il y a là une expression de la loi de Benford. Ma recommandation est la suivante : gardez bien le même nombre de chiffres par nombre et faites plus de ‘9’.
-C’est très clair, s’exclama un des Dirigeants, je me demande comment nous avons pu manquer cela dans tous nos rapports !
-Vous savez, l’évidence est souvent ce qu’il y a de plus difficile à découvrir ! reprit le Consultant
-Et pourquoi nous ne ferions pas des nombres avec plus de chiffres, ça conduirait aussi à un meilleur profit ?
-C’est vrai et je vous recommande d’y aller pas à pas. En premier lieu, je vous invite à apprendre à faire des ‘9’ en plus grand nombre, en gardant la même longueur de nombre. C’est déjà un progrès ! Imaginez : prenez par exemple le nombre qui représente les économies réalisées sur les salaires des Bougres le mois dernier, 2154. Si vous apprenez à faire des ‘9’, il peut devenir au minimum 2159 mais cela peut aller jusqu’à 9999 ! Voilà déjà une promesse de performance intéressante ! Et lorsque vous serez bien entrainés, c’est vrai, vous pourrez tenter l’étape suivante : ajouter un 0.
-Ajouter 0 ne nous apportera rien ! 0 plus 0 c’est la tête à Toto ! lâcha un Dirigeant dans un rire qui contamina toute l’assemblée, sauf le Chef.
-Je vois que vous êtes déjà dans la pratique de cette technique, félicitations ! Quand je dis ajouter un ‘0’, c’est de l’ajouter à la fin du nombre, on passe ainsi de 2154 à 21540 ! s’enthousiasma le Consultant en écrivant ces nombres en grand sur un paperboard.
-Mais c’est cela qu’il nous faut !
-Pas tout de suite, soyez patient, de la pratique avant tout, entrainez-vous à faire des ‘9’ avant, conclut le Consultant.
-Extraordinaire ! dit un des Dirigeants en tournant son fauteuil vers le Chef, vous savez maintenant ce qu’il vous reste à faire : le transfert de Flextor vers la Recherche et Développement est dans deux mois, c’est le délai que je vous donne pour faire plus de ‘9’ sur les recettes, et aussi plus de ‘1’ sur les dépenses, car j’imagine que ça marche aussi dans ce sens-là, pour réduire les dépenses et donc le risque sur investissement.
-C’est effectivement ça, dit le Consultant, ce qui me marque dans votre Entreprise, c’est la vitesse à laquelle vous intégrez les nouveaux concepts.
– Et vous, reprit le Dirigeant à l’adresse du Chef, qu’est-ce que vous en pensez ? »
Le Chef était tétanisé, il se sentait prisonnier dans la quatrième dimension, son cerveau tournait à vide, puis ses réflexes vitaux reprirent le dessus presque malgré lui :
« C’est à creuser, il y a des pistes intéressantes, je vais avancer avec mon équipe et je reviens vers vous. Deux mois, c’est très court mais je ferai de mon mieux…
-Très bien ! Eh bien, conclut le Dirigeant, rendez-vous au tas de sable avec des ‘9’ au bon endroit et des ‘1’ là où il faut. Si par hasard vous arrivez à ajouter un ‘0’ peut-être serait-ce montrer que vous êtes indispensable sur Flextor… Qui sait, on ne sait jamais. La séance vous concernant est close. »

Le Chef reprit ses affaires et sortit de la salle, son cerveau bouillonnait dans un bruit blanc. Il alla mécaniquement vers son bureau. Dans le couloir, ses Bougres l’attendaient, il n’entendait pas vraiment leurs questions, il les suivit vers la cafèt, c’était brochette EDF ce jour-là : Echine de porc, Danette et Fenouil… Peut-être que ça lui ferait du bien…

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « le Chef est pris dans la tourmente… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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