Fév 172018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Dix minutes : c’était le temps alloué au Chef pour se refaire une réputation devant le Conseil.
Dix minutes : c’était le temps qui venait de s’écouler, le Chef éteignait son ordinateur sous les applaudissements du Conseil.
Le Chef ressentait plusieurs émotions contradictoires à la fois et ne savait pas laquelle choisir.
Il y a avait de la fierté, ce qu’il venait de réussir n’était pas gagné d’avance.
Il y avait de la honte, il venait de partager des résultats auxquels il ne croyait pas, car il ne croyait toujours pas à l’intérêt des 9 et des 1 en eux-mêmes.
Il y avait de la joie, car le champ des possibles s’ouvrait à nouveau devant lui.
Il y avait de la tristesse, car pour revenir sous la lumière il avait fermé le Club du Fourbe en sachant qu’il faisait une erreur, sans pour autant savoir précisément laquelle.
Pourtant, il était le premier d’entre les Chefs à avoir produit de tels résultats. Le système monté par le GISPEP fonctionnait et il l’avait utilisé en serrant le poing dans sa poche.
Mais pour le Chef, l’enjeu était autant de se repositionner à nouveau parmi les acteurs influents reconnus par le Conseil que de contrer le GISPEP qui avait pris son envol avec sa nouvelle structure en profitant de la situation délicate du Chef. Et puis, l’enjeu suprême était de ne pas perdre FLEXTOR qui positionnerait le Chef comme personnage évident et incontournable pour l’Innovation dans l’Entreprise.
Le GISPEP était maintenant une cible mouvante pour le Chef mais rien dans l’attitude de ce dernier à l’égard du GISPEP ne pouvait l’indiquer et le GISPEP s’affichait en tant qu’égal du Chef, savourant sa nouvelle position au sein de l’Entreprise.
Alors qu’il allait sortir de la salle du Conseil, le Chef fut appelé à rester quelques instants et à se rasseoir à la table partagée par les Dirigeants.
Le Chef, surpris, s’installa sur une fesse sur le premier fauteuil libre qu’il trouva, comme s’il était prêt à un départ précipité. Le Consultant se leva et se prépara à donner son exposé :
« L’Entreprise est maintenant dans sa phase de transition, les résultats présentés il y a quelques instants le démontrent, ouvrit le Consultant avec l’approbation désordonnée des membres du Conseil. Pour autant, reprit-il, il s’agit de profiter de cette phase pour laisser le passé là où il est et s’ouvrir à un nouvel avenir, que vous devrez décrire en termes d’objectifs à court, moyen et long terme. » Le Consultant fit une pause, prenant le temps de regarder chaque personne assise autour de la table du Conseil, histoire de créer une attente.
« Qu’est-ce que vous entendez par ‘long terme’ ? demanda un des Dirigeants.
-Au vu du type d’activité de votre entreprise et de son contexte réglementaire, 25 ans représente un minimum lorsque je parle de long terme.
-Mais… c’est très loin dans le futur, comment raisonner à 25 ans ?
-C’est justement le challenge qui est le vôtre maintenant, mais ce n’est pas le seul…
-Excusez-moi, interrompit le Chef en levant le doigt comme à l’école, vous basez votre raisonnement sur notre type d’activité pour déterminer ce qu’est le long terme, mais ne vaudrait-il pas mieux se baser sur la réactivité du marché et sa volatilité ? »
Plusieurs Dirigeants acquiescèrent, confortant le Chef dans son retour à la lumière.
Le Consultant sourit d’un air entendu avant de répondre :
« C’est le point de vue de tout débutant en stratégie : le marché, ils n’ont que ce mot à la bouche… Comme si les Clients savaient ce qu’ils voudront acheter dans le futur ! Mais regardez les grandes entreprises qui réussissent, ce sont celles qui dictent leurs propres besoins aux Clients !Elles anticipent et savent passer au dessus des souhaits de leur marché pour créer un besoin auquel personne n’avait pensé : c’est ça l’Innovation avec un grand ‘I’ ! Créer un besoin auquel personne n’avait pensé !
-Quand même, coopérer avec le Client est un bon moyen… interrompit le Chef.
-C’est le système à la mode en ce moment, c’est vrai ! Mais faites-moi confiance, cela ne durera pas, comme toute mode. Concentrez-vous sur les besoins à créer ! » rétorqua le Consultant en fixant le Chef d’un air entendu.
Le Chef s’adossa dans son fauteuil et se tut.
« Et justement votre premier challenge, reprit le Consultant en s’adressant aux Dirigeants, c’est de définir très précisément là où vous souhaitez que l’Entreprise soit dans 25 ans, sur le plan des produits, du personnel, de l’organisation et des finances. Pour cela, le mieux est de demander à vos subordonnés de créer différentes présentations powerpoint qu’ils vous proposeront et auxquelles vous pourrez réfléchir et surtout être pointilleux sur les détails. »
Les Dirigeants acquiescèrent en silence, d’un air entendu.
« Ensuite, compléta le Consultant, l’important, c’est le Chemin que vous emprunterez pour atteindre cette cible bien définie qui devra se concrétiser telle quelle dans 25 ans. Ce Chemin doit être parfaitement défini en termes d’étapes, de chemin critique, de ressources allouées où et quand.
-Mais il peut y avoir plusieurs chemins possibles, douta un des Dirigeants.
-Exactement, c’est pour cela que vous demanderez à vos subordonnés de vous proposer différents scénarios possibles précis afin que vous puissiez choisir sur la base d’un ensemble de critères judicieux…
-Comme quoi par exemple ?
-À ce stade je vous recommande d’appliquer la méthode Concrete and Operational Useful Indicators for Long Lasting Entreprises, j’en suis spécialiste et diplômé du MIT, et je peux l’intégrer comme avenant à notre contrat très rapidement. »
Les Dirigeants se regardèrent : ils étaient d’accord et le Chef Suprême, d’un mouvement de tête, indiqua au Consultant que l’avenant était accordé et qu’il pouvait reprendre sa présentation.

Pendant ce temps, le Fourbe et la Bougre Complice étaient chez le Skippy :
« C’est vraiment étonnant, dit le Fourbe, des membres ‘accros’ du Club ne nous ont pas attendus et ont choisi de se retrouver deux fois par semaine à la cafétéria pour partager, le temps du repas, leurs expériences, qu’elles soient positives ou négatives ! J’ai même vu un jour un groupe qui s’était assis à une table près d’un mur et qui avait affiché des trucs pour réfléchir…
-Oui ! C’est marrant, renchérit la Bougre Complice, il y a une bonne partie de mon équipe qui rejoint ces tablées pour y traiter de points particuliers, problèmes ou opportunités, liés à notre projet d’innovation de rupture et ils me disent que chaque fois, rien que d’avoir les feedbacks d’autres personnes, sans enjeux et sans politique, c’est d’une très grande richesse pour eux !
-J’ai même vu un des Cinq Processus du Rituel improvisé de façon très efficace ! C’est comme si le Club était encore là, sans être là, conclut le Fourbe, rêveur.
-Ça me rappelle le Soutra du Diamant, dit le Skippy, ‘le Club n’est pas le Club, c’est pour ça qu’on l’appelle le Club’
-Qu’est-ce que ça veut dire ? demanda la Bougre Complice.
-Ça veut dire que les choses, toutes les choses, sont plus que ce que nous en percevons et que l’étiquette que nous leur collons pour les identifier n’est rien d’autre qu’une étiquette… »
Le Fourbe et la Bougre Complice regardaient le Skippy avec un regard bovin qui aurait fait pleurer la Vache Qui Rit. Le Skippy s’efforça de rester sérieux et reprit :
« En fait, tant que le Club était dans son local, rien ne vous indiquait ce qu’il s’y passait vraiment. Tous, nous étions concentrés sur la production de résultats, de prototypes, de pépites… Mais ce n’était pas le Club. Le Club n’est plus et du coup le Club est bien plus que cela !
-Mais alors, dit la Bougre Complice, je pourrais aussi dire :’le Club à la Cafèt’ n’est pas le ‘Club à la Cafèt’, c’est pour ça qu’on l’appelle le ‘Club à la Cafèt’…
-Oui, dit le Skippy, ce que nous percevons aujourd’hui n’est qu’une partie d’une des possibilités d’un des chemins que pourrait prendre le Club sans local ! Gardons toujours cela à l’esprit et surfons avec la vague qui se crée… à moins qu’elle ait existé avant, cette vague, et que ce ne soit que maintenant qu’on la voit… »

Pendant ce temps, le Consultant terminait son exposé devant le Conseil emballé et le Chef désemparé :
« Maintenant que vous avez compris que seul le Chemin compte et que vous allez le décrire avec une grande précision, la même tout au long de vos hypothèses dans le temps, vous allez progressivement vous rendre compte que la croissance que vous aller projeter va se répercuter de façon amplifiée sur les effectifs des fonctions annexes de l’Entreprise, ces fonctions qui sont là pour aider les fonctions fondamentales à faire leur job et satisfaire les Dirigeants. Si l’effectif croît, alors les coûts aussi : ce serait totalement incohérent de dépenser ainsi, dans des fonctions annexes, la croissance créée. Vous avez déjà lancé une initiative visant à recentrer l’Entreprise sur ses fondamentaux, il va s’agir alors de recentrer les ressources sur les fonctions fondamentales que sont la Recherche et Développement, la Production et les Commerciaux… quoique les commerciaux, c’est à discuter avec l’avènement du Digital… mais ce n’est pas le propos ! Tout l’enjeu va donc être de convaincre les fonctions fondamentales de rependre à leur compte et sans augmentation de ressources, une bonne partie du job des fonctions annexes, ce qui vous permettra de réduire leurs effectifs puisque vous aurez démontré deux choses : n’importe qui peut faire leur job aussi bien qu’eux et n’importe qui le fait sans besoin de ressources supplémentaires ! Ainsi, réduire leur effectif est une évidence, même pour eux !
-OK mais pour les fonctions fondamentales, c’est plus de boulot, ils ne vont pas être d’accord ! dit un des Dirigeants.
-C’est effectivement le Challenge, mais vous avez déjà lancé l’initiative de re-centralisation sur les fondamentaux qui met à l’honneur ces fonctions… Mettez à l’honneur ceux qui acceptent de travailler plus, faites en une affaire de loyauté, d’honnêteté, de dévotion envers le marché au bénéfice de l’Entreprise … Vous verrez, ça marche ! » Le Consultant, essoufflé, avait terminé. Les Dirigeants se regardaient d’un air complice et confiant. Le Chef se leva, salua sans aucun retour de la part des Dirigeants et sortit de la salle du Conseil en se demandant s’il appréciait vraiment ces passages dans des dimensions parallèles. Il se dit et se jura de récupérer FLEXTOR, il ne pouvait pas laisser ce projet, son projet, dans cette situation. Il partit d’un pas décidé vers son bureau, le GISPEP allait en baver et FLEXTOR serait sauvé.

Pendant ce temps la conversation continuait chez le Skippy :
« Mais alors, comment on fait maintenant ? demanda la Bougre Complice.
-Je pense que nous sommes dans une phase dite ‘de délivrance’. C’est une phase assez courte dont il faut profiter. C’est un moment où on arrive à lâcher ce qui nous retient au passé et du coup il devient possible d’envisager les choses différemment. C’est aussi un moment transitoire où nous sommes à même de mieux faire la différence entre le réalisable et l’inaccessible…
-Ça me rappelle la phrase que vous aviez dite, interrompit le Fourbe, une phrase de Watzlawick…
-Je me souviens, dit le Skippy, ‘En nous efforçant d’atteindre l’inaccessible, nous rendons impossible ce qui serait réalisable’… C’est tout à fait ça et nous sommes dans une phase où nous pouvons choisir de mettre notre énergie sur ce qui mérite notre attention, le réalisable, et d’abandonner ce qui ne la mérite plus, l’inaccessible…
-Alors quoi ? On fait quoi ? insista la Bougre Complice.
-Je vous l’ai déjà dit, répondit le Skippy, on surfe sur la vague du réalisable… Dites, si on allait continuer notre discussion à la cafèt, on aura peut-être une session de ‘Club sans local’ ? En plus, aujourd’hui, c’est brochette du futur, c’est la brochette NASA : Nougat, Asperges, Saucisse et Antésite, il parait que c’est super !

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Les Dirigeants recentrent les ressources… Mais ça c’est une autre histoire ! »

Lien vers le Glossaire Inique

Lien vers la Table des Matières

Lien vers la Bibliographie

lectures d un mamnager-coach - www.olivierlecointre.fr - tous droits réservés