Mar 242018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Chef était nostalgique. Dans son bureau, seul, il se remémorait l’époque où son expertise en termes d’innovation de rupture était largement reconnue par les Dirigeants (relire ‘le Yack et l’Oiseau’). Il était fort probable, à l’époque, que lui serait confiée la mission de faire évoluer la culture de l’Entreprise vers plus d’Agilité au sens des Dirigeants. Une agence de comm avait travaillé à trouver un nom à ce nouveau programme, un nom qui inciterait chaque employé à y participer. Cela avait donné « Flextor : la Flexibilité sans la douleur ». Il avait la direction de Flextor, mais tout était comme suspendu, en attendant une décision du Conseil qui se demandait si Flextor ne serait pas mieux dans le périmètre de la R&D plutôt que dans celui du Chef. Le problème était que le patron de la R&D revendiquait la propriété de Flextor et, en même temps, expliquait qu’il n’avait pas assez de ressources. Du coup, le Conseil se réunissait régulièrement pour prendre une décision, et la décision qui était prise systématiquement était de re-convoquer une prochaine réunion pour prendre cette décision. En plus, l’arrivée du Consultant avait tout complexifié , et le GISPEP en avait profité pour damer le pion au Chef, c’était peut-être cela le plus douloureux. Pourtant Flextor était la planche de salut pour le Chef, c’était pour lui le seul moyen de montrer à nouveau son impact à l’échelle de l’Entreprise.

La Bougre Complice, pendant ce temps, concluait sa réunion d’équipe quotidienne. Cette réunion durait maintenant quinze minutes, pas une de plus. Cette efficacité avait séduit plus d’une équipe dans l’Entreprise, qui avaient tenté de faire de même, puis qui avaient abandonné devant le défi que cela représentait, en expliquant que leurs sujets ne se prêtaient pas à cette forme de management. En fait, personne (ou presque) ne s’apercevait que ces quinze minutes étaient la performance d’une équipe sur-entrainée à des processus très efficaces, ni que cette performance avait été atteinte après des mois de pratique systématique et intensive. En plus, le comble était que l’équipe de la Bougre Complice n’avait aucun objectif de durée pour cette réunion, cette durée était à chaque fois un constat : toutes les décisions, coopérations et informations utiles avaient été réalisées, au profit de l’équipe, de chacun de ses membres et de ses clients. Cette réunion aujourd’hui venait encore confirmer les progrès rapides et stables du projet d’innovation de rupture. La difficulté était plutôt de conjuguer les initiatives éparses qui fleurissaient de toutes parts.

Le Chef était allé voir le Fourbe, le plus discrètement possible, pour tenter d’y voir plus clair. Il ne pouvait pas se résoudre à abandonner Flextor, ni à aller demander le soutien de la Bougre Complice car cela aurait été donner raison à cette équipe d’extraterrestres dont personne ne comprenait pourquoi ils n’avaient pas encore été virés. Mais le moins recevable pour lui était d’imaginer se rapprocher du GISPEP qui, pourtant, était à la tête de la direction des M.A.C.H.I.N.S, unique structure reconnue par le Conseil comme porteuse de l’idéologie méthodologique de l’Entreprise. C’était pourtant ce que lui avait recommandé le Fourbe, au cours d’une rencontre tout au long de laquelle le Chef avait été en lutte avec son ego. Il avait bien senti que le Fourbe disait juste : il fallait que le Chef montre qu’il savait avancer en s’appuyant sur les structures officielles de l’Entreprise, en mettant sa personne de côté car seuls comptaient l’Entreprise et ses Dirigeants. En plus le Chef savait une chose, d’expérience, que ne savait pas le GISPEP : ces structures d’idéologie méthodologique étaient le plus souvent vues par les Dirigeants comme des faire-valoir, que ce soit en communication interne (les Dirigeants sont au goût du jour) ou en communication externe (l’Entreprise est à la pointe des méthodologies). En se rappelant ce point, le Chef comprit la proposition du Fourbe : utiliser la structure du GISPEP comme un faire-valoir pour remettre Flextor sur les rails et se repositionner autrement que comme celui qui se remet d’un accident de tondeuse.

Le GISPEP avait été surpris par la demande de rendez-vous posée par le Chef. Il avait reçu le Chef dans son nouveau bureau, digne de son rang de Directeur des M.A.C.H.I.N.S. et de porteur de la F.I.S.T.U.L.E., méthodologie révolutionnaire d’Innovation Rétrograde, que le GISPEP avait mise au point avec le gars du M.A.I.G.R.E., le mec du 12 Delta et le Yogi de la Flexibilité Contextuelle. Ces trois experts étaient dans le bureau du GISPEP quand le Chef arriva.

Cela faisait maintenant une bonne heure que la discussion se tenait de façon animée :
« J’ai l’impression qu’on ne se comprend pas, dit le Chef.
-Mais si ! dit le GISPEP, vous voulez utiliser mon département pour développer Flextor, votre projet de déploiement d’une culture d’Agilité au sein de l’Entreprise…
-Oui, mais justement, c’est un projet sur l’Agilité et ce que vous me proposez est bien différent !
-Comment ça ? réagit le gars du MAIGRE, pas du tout ! Ce que nous proposons c’est déjà de standardiser les opérations que vous aurez à mener pour ce changement culturel : un projet de ce type, histoire d’obliger les Bougres à changer, ça se travaille en appliquant des standards, au moins on sait où on va !
-… Mais un changement culturel, ça passe d’abord par la pratique de nouvelles façons de faire, par la cooptation de ceux qui en ont envie, c’est un changement viral que je veux faire… tenta le Chef.
-Et le Contrôle ? demanda le mec du 12 Delta, il va se faire tout seul le Contrôle ?
-Mais le contrôle de quoi ? insista le Chef.
-Si ça foire, il vous faudra des gens à accuser, reprit le mec du 12 Delta, ce qu’il vous faut, c’est de l’Agilité planifiée… C’est juste une question de mots vous savez ?
-…
-Par exemple, prenons un bon vieux projet en mode traditionnel, il est découpé en grosses étapes, séquentielles, qu’on appelle le Chemin Critique… Or les projets en mode Agile sont construits sur des itérations… Eh bien, pour passer ce bon vieux projet traditionnel en mode Agile, il suffit d’appeler chaque étape du chemin critique ‘Itération’… La première étape, c’est l’itération-1, la deuxième étape, c’est l’itération-2, et ainsi de suite, c’est cool non ?
-Mais non, c’est pas ça un projet en mode Agile… se plaignit le Chef.
-Ne jouez pas sur les mots, dit le mec du 12 Delta, en plus, à chaque itération, vous pourrez mettre des indicateurs précis et si jamais il y a un indicateur qui flanche, paf ! Vous tenez un coupable ! Elle est pas belle la vie ? Vous faites de l’Agilité sous Contrôle ! On prévoit ce qu’il va se passer, on fait des itérations et on montre qu’on avait eu raison de prévoir ce qu’on avait prévu… Ça rassure le Conseil et tout le monde est content !
-C’est génial, dit le Yogi, surtout quand vous réalisez que chaque itération est une opportunité de mettre les Bougres sous pression et si jamais ils changent de cap, paf ! Les indicateurs changent, vous êtes au courant !
-Vous avez un coupable, ajouta le mec du 12 Delta.
-Et vous le virez, ce qui réduit les ressources et accroit la rentabilité de l’Entreprise, renchérit le gars du MAIGRE.
-Et on recommence ! C’est ça le travail par itérations ! s’enthousiasma le GISPEP ».
Le Chef était ressorti de la réunion dans un état second. Politiquement, il allait utiliser les méthodes du GISPEP, alors que tactiquement, il avait envie de se rapprocher de la Bougre Complice. Il réalisa alors qu’il avait une grosse heure devant lui. Il décida d’aller faire un tour pour se calmer. Chemin faisant, il passa près de la cafèt et décida de s’y arrêter. Aujourd’hui, c’était encore un nouveau plat, l’assiette APRR : « Abricot, Poitrine fumée, Rutabaga et Raisins secs ».

 

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Bougre au Stagiaire a une idée… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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