Nov 172013
 

Voilà que les chercheurs de l’IPM se lâchent !  Après avoir révélé les pensées subversives présentées dans le parchemin électronique décrypté la semaine dernière, ils ont décidé de livrer sans plus commentaires (oscillant entre mauvaise foi et résignation) le contenu des dix tablettes d’argiles qui avaient résisté à leurs compétences depuis si longtemps. La clé de traduction a été apportée par un nouveau venu qui a posé, dès son arrivée, des questions vraiment stupides… enfin stupides a priori pour les chercheurs en place, dans le confort douillet de leur routine à la fois rassurante et stressante… en voici le contenu brut :

« En tant que leader, il est important de savoir susciter le changement, le vrai, en sachant très bien que la résistance au dit changement s’exprimera instantanément et qu’il sera alors du devoir du leader de combattre cette résistance par tous les moyens à sa disposition. Parfois, un bon leader a la chance d’avoir une bonne équipe. C’est mon cas : mes bougres me suivent aveuglément et se dépensent sans compter pour satisfaire les attentes que j’exprime pour leur bien, celui de l’entreprise et aussi le mien. Seulement voilà, ce ne sont que des bougres (c’est pour cela qu’ils ne sont pas chef) et malgré eux, ils résistent à tout changement, comme si cela était de l’ordre du réflexe plus que de la réflexion.

J’en veux pour preuve qu’ils ont énormément de difficultés à sortir des sentiers battus. A tout objectif que je formule,  les solutions qu’ils proposent sont toujours du même type, comme une routine. On a l’impression de changer, mais si on prend le temps de regarder en arrière, ce sont toujours les mêmes problèmes que nous résolvons, temporairement, avec le même genre de solutions. Ils n’arrivent pas à s’en sortir ces bougres.  Alors j’avais appris à les clarifier ces objectifs, à les préciser, à les rendre « SMART », mais cela n’a rien changé au fait que l’équipe continuait à tourner en rond. Alors des fourbes de l’équipe, sans doute influencés par quelque gourou pervers, m’avaient fait prendre conscience que certains objectifs sont beaucoup plus porteurs lorsqu’ils sont formulés sous forme de question, favorisant ainsi la réflexion de l’équipe et l’intelligence collective. J’ai essayé, c’était amusant au début. Je leur disais par exemple : « Comment améliorer nos rendements ? » ou bien « Comment réduire nos freintes sur la ligne de production X ? » ou encore « Comment améliorer l’efficacité de telle interface, entre R&D et Industriel, qui apporte son lot de problème ? ». Ils se sont prêtés au jeu mes bougres ! Ils ont même eu des idées ! La motivation était grande, certains m’ont même dit que c’était plus « sympa » qu’avec les objectifs de d’habitude ; je leur avais vite fait remarquer que nous ne cherchions pas à être « sympa » mais à être efficaces et professionnels, enfin surtout eux qui avaient une grande marge de progrès à couvrir. Et puis très vite, j’ai pu réaliser que rien n’avait changé : ils n’étaient pas plus innovants qu’avant. Certes il y avait des progrès, des améliorations mais c’était toujours un peu les mêmes. Certains problèmes continuaient à résister à leurs attaques pour les résoudre, et du coup, ces problèmes là avaient désormais le statut de « problème insoluble : il faudra donc faire avec ». Mes bougres baissaient les bras dans la résolution et passaient dans un mode de limitation de casse : « on fait au mieux » ou bien « en ce moment ça marche : pourvu que ça dure ! ». Pourtant, c’est une bonne équipe : c’est la mienne, je ne peux pas décemment être le chef d’une équipe de bras cassés… alors quoi ?! Jamais donc je n’arriverai à avoir une équipe qui change vraiment les choses ? Qui faudrait-il que j’embauche pour y arriver ? Plus d’experts techniques ? Plus je me pose de questions, plus je sens que je tourne en rond : peut-être n’y a-t-il pas de solution à mon problème : c’est ma croix, celle du leader, que je dois porter pour mon équipe, pour l’entreprise…

Alors bien sûr me direz-vous, il y a des gourous illuminés pour dire que la forme, la nature et le périmètre d’une question sont des éléments fondamentaux pour favoriser certains type de réflexions, plus propice à l’exploration de changements vrais : ceux qui changent le système lui-même, ceux qui changent les paradigmes. Ils disent que, de façon naturelle, nous sommes plus enclins à changer des choses à l’intérieur du système, plutôt qu’à faire changer le système lui-même (note des chercheurs de l’IPM : voir le document pré-iniquien sur le changement en cliquant ici).

Ils ajoutent, ces Skippies, qu’une bonne question trouve sa réponse en dehors du paradigme partagé par ceux à qui on pose la question, en challengeant les hypothèses non-dites. Je m’y suis exercé (en cachette, j’ai une réputation à tenir !). Par exemple, la question « Comment améliorer l’efficacité de l’interface entre R&D et Industriel ?», porte avec elle certaines hypothèses comme :

  • il faut une interface entre R&D et Industriel
  • c’est l’interface qui crée les problèmes
  • l’efficacité actuelle de l’interface est un problème

Alors je me suis dit : « et si je posais une question qui remets en question une de ces hypothèses ? » (ce qui en soit, parai-il, serait déjà une bonne question). Et le résultat a été surprenant pour moi ! J’arrivais à des questions qui me faisaient considérer le problème sous un tout autre angle ! Par exemple j’arrivai à des questions du style :

-à quoi ressemble une interface R&D/Industriel sans aucun problème ?
ou encore
-comment supprimer l’interface entre R&D et Industriel ? (c’est une de celles que je préfère, parce qu’elle me fait peur : elle doit sans doute me faire « sortir » de mon cadre habituel)
ou encore
-Comment faire pour que l’interface R&D / Industriel soit la solution aux problèmes rencontrés ? (celle-là aussi je l’aime bien)

L’effet sur moi fut double : à la fois un rejet (« c’est une question à la con » ) et une grande curiosité (« et si c’était possible ? ») et même, des idées commençaient à germer, des idées que je n’avais jamais osé avoir…

L’effet sur mon équipe fut le même et nous avons pu constater qu’un certain nombre d’idées émises (saugrenues, bien sûr) portaient les germes de solutions réalistes que nous n’avions jamais explorées : une brèche semblaient être ouverte, il ne tenaient qu’à nous de la traverser… En fin de compte, j’avais juste osé considérer que des certitudes pouvaient être challengées sans risque, du moment que ce n’était que pour favoriser des moments de réflexions et que « penser » n’est pas « faire ». J’avais juste osé formuler des questions dont la solution m’était vraiment inconnue, à la différence d’avant où, finalement, je posais toujours les mêmes questions… J’en ai même parlé à mon chef… Il n’est pas convaincu, je n’ai pas osé lui dire que, lui-aussi, ça fait 15 ans qu’il me pose les même questions… Il m’a même cité la fameuse phrase du professeur Stanislas Amadeus Fical : « C’était mieux avant…Surtout après Après… ». Bon, ben moi, j’ai toujours pas le cul sorti des ronces… mais j’ai trouvé des documents qui renseignent sur ce point, je vais les lire, je les cite en fin d’ouvrage».

Les Chroniques Iniques, pages en Do majeur 5° diminuée, Novembre 2013

Les documents cités dans cette traduction ont été retrouvés par les chercheurs de l’IPM qui vous les livrent (avec un profond dégout pour ces « fumages de cône » comme ils disent) ci-après :

Nov 112013
 

Les Chroniques Iniques ne respectent-elles donc rien ? Ces manuscrits du futur prétendent-ils vraiment nous donner des leçons sur le présent ? Voilà qu’un nouveau manuscrit, très mal écrit au demeurant, vient élaborer des élucubrations que les chercheurs de l’IPM ont, en vain, cherché à éluder :

« Le problème, avec mes bougres, je veux dire, ceux de mon équipe, c’est qu’il font un peu toujours la même chose, en dépit de mon leadership révolutionnaire. Certes, au début, je m’étais remis en question : c’est mon rôle, ma bataille, c’est aussi pour ça que je suis le chef. Mais très vite, je m’étais rendu compte que les déficiences venaient surtout de mes subalternes, ce qui valide d’ailleurs la phrase précédente. J’avais donc décidé de les aider,  en partie pour eux, mais surtout pour mon succès : une équipe ne brille que par le succès reconnu de son chef. A l’époque donc, j’avais suivi un stage de formation au management par objectif qui avait duré deux semaines et j’en avais retenu le concept révolutionnaire et sécurisant des objectifs dits SMART. C’est toujours ce système que j’utilise depuis 15 ans pour générer et accompagner le changement. Il me permet de fixer des objectifs très clairs à chacun de mes bougres. Plus d’interprétations possibles sur leur nature, ou sur leur obtention ! L’échec est lisible sans aucune négociation ou tergiversation possible : le confort du leader se révèle alors, et rien que pour ça, cette méthode SMART est LA méthode. Je fais donc en sorte que chaque objectif que je fixe à mes bougres soit :

  • Spécifique : décrit précisément la situation à atteindre et les résultats à atteindre. L’objectif est précis et sans équivoque : je leur donne quasiment la solution, c’est dire à quel point je m’investis. Je veille aussi, à ce qu’il soit bien dans le domaine d’influence du bougre qui le reçoit cet objectif, sinon il accuserait les autres de son échec… je les connais ces fourbes !
  • Mesurable : par des indicateurs nécessaires et suffisants. En répondant à des questions simples, on peut savoir si l’objectif est atteint ou non, sans équivoque là non plus
  • Ambitieux : implique un effort, un engagement.  Il manquerait plus que ce soit facile : ce ne serait plus un objectif ! Déjà que je décris complètement la solution…
  • Réaliste: prend en compte les moyens, les compétences disponibles et le contexte.
  • Temporel : défini dans le Temps avec une durée, une date butoir, des étapes…etc. Bref, je mets mon expérience au service de l’équipe et je décris par le menu le chemin à suivre pour atteindre, en toutes probabilités, cet objectif : on dira ce qu’on voudra, mais moi, je suis un leader qui s’implique. Ils ont de la chance mes bougres, même si ils ne s’en rendent pas toujours compte !

Malgré toutes ces précautions, il s’avère que les changements générés sont toujours du même type. J’ai parfois l’impression que je tourne en rond, emporté dans le cercle vicieux et continu généré par mon équipe : on passe notre temps à améliorer l’existant. Et comme le contexte change malgré nous, il y a toujours quelque chose de nouveau à améliorer. Et pourtant je leur dis, à mes bougres : « Soyez Spontanés ! Soyez créatifs ! Faites du neuf avec le vieux ! (quand je dis le vieux, je ne parle pas de moi, mais de vos habitudes, de votre routine !) » mais rien n’y fait. Alors je renforce la précision et la description des objectifs. Je mets aussi plus d’objectifs par personne : cela devient un challenge, donc un objectif, que d’arriver à atteindre tous ses objectifs ! N’est-ce pas merveilleux que d’arriver à mettre en place un système auto-entretenu ? Et pourtant, de changement vrai, de nouveauté vraie : NADA, rien, que d’alle ! Y a pas, j’ai vraiment une équipe de bras cassés.

Alors bien sûr me direz-vous, il y a des illuminés pour dire que la notion de management par objectifs n’est pas une méthode de management adaptée à toutes les circonstances. Ils disent, ces skippies, que le management par objectifs sert une catégorie d’activités bien particulière : celles comprises dans des processus décrits dont il convient d’améliorer la performance par la pratique. Ils disent que le management par objectifs n’est qu’un piètre soutien lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes dont la solution n’existe pas par ailleurs, comme c’est le cas lorsqu’il s’agit d’opérer un changement significatif en changeant le système plutôt que de changer à l’intérieur du système. Ces fourbes disent même qu’un objectif SMART peut réduire a priori le champ des possibles et faire que certaines opportunités ne seraient plus visibles, parce qu’un objectif SMART laisserait croire qu’un « chemin le plus court » existe, ce qui n’est pas forcément vrai. Ils ajoutent que le changement ne se décrète pas, mais s’explore. Ce qui compte pour eux, c’est l’intention dans laquelle s’inscrit le changement. Cette intention s’obtient généralement en ramenant les objectifs ici et maintenant. Par exemple, l’agilité étant définie comme faire vite et bien ce qui est nécessaire et suffisant,  passer d’objectif à intention pourrait se traduire de la façon suivante : « Mon objectif est d’avoir une équipe agile dans les deux ans : quelles seront les étapes à suivre, les risques et les coûts ?» deviendrait « Un jour nous serons une équipe agile : qu’est-ce que nous faisons aujourd’hui/demain/dans la semaine pour nous en rapprocher ? »

Par ailleurs, et je le dis tout haut : « Sois sage Ô ma colère et mon gourou coucou ! » (Merci Pierre Desproges), ces gourous-ci sont sans goût, ici ou là… mais je m’énerve ! Ce que je veux dire, c’est qu’ils ajoutent, ces pervers, que l’intention claire, ajoutée à :

  • Un sentiment d’autonomie à mettre en œuvre des solutions,
  • La sensation de mettre ses compétences au service d’une cause qui en vaut la peine  (la maitrise),
  • La sensation de contribuer à quelque chose de plus grand que nous  (la pertinence/le sens),

serait la clef du succès des équipes innovantes, celles qui changent les choses de l’intérieur et qui arrêtent de tourner en rond dans le ronron des habitudes. Moi je veux bien essayer, en tout cas ce serait pour le coup un vrai changement, mais mon chef et mes bougres : ils voudront jamais ! »

Les Chroniques Iniques, pages 1664-1789, Marsembre 2013

Quelques lectures en attendant une prochaine publication :

Oct 272013
 

Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale nous livrent cette semaine une traduction qui ne fait pas l’unanimité entre eux. Le texte, codé de façon étrange, donne lieu à plusieurs interprétations possibles et équiprobables.  « Nous on sait ce qu’on en dit » disent-ils« à nos lecteurs de faire leur propre opinion ! ». Ce à quoi ils ajoutent : « On a toujours fait comme ça (ils parlent de leur gestion de projet), c’est pas des textes anciens venus du futur qui vont nous apprendre le métier ! »  Quoi que… Voici ce fameux texte, au cas où :

« Que mes bougres sont pénibles ! Ils ne sont jamais contents ! Ils ne sont jamais assez nombreux, alors que les estimations faites en temps et heure montraient de façon très précise que l’équipe était suffisante en nombre pour mettre en œuvre des projets.

C’est vrai qu’il y a beaucoup de projets en ce moment et que nous traversons une période d’incertitude. Il y a beaucoup de changements en cours, et d’autres sont annoncés. D’autres enfin, sont devinés ou du moins les rumeurs vont bon train ! Alors, moi le chef de cette équipe, j’ai pris les choses en main. C’est mon rôle de leader : ne pas laisser mes troupes dans les marécages de l’incertain. Si nous ne connaissons pas le futur, alors décidons-le. J’ai organisé plusieurs réunions, une par projet, au cours desquelles j’ai demandé à mon équipe de structurer chaque projet. L’objectif était d’identifier toutes les actions à mener pour que le projet arrive à son terme dans les meilleures conditions. Ce qui fut fait, mes bougres sachant décrire parfaitement ce qu’il faudrait qu’il soit fait : ce sont des professionnels. Puis, afin d’enlever toute incertitude, j’ai fait en sorte que chacun de mes bougres soit affecté à des actions. Cela s’appelle allouer les ressources. Ce fut fait, même pour des actions qui se trouvent dans le futur, à plusieurs mois ou même plus d’un an d’ici ! Il faut dire, que moi, quand je décide, je décide ! Lorsque ce travail d’allocation fut terminé, tout le monde était content, ce qui montrait bien la pertinence de mon action de leader éclairé. Ils étaient même motivés mes bougres, au point que moi aussi j’y ai cru !

Tout le monde s’est mis à travailler dans l’enthousiasme et la confiance. Et puis un jour,  des imprévus ce sont manifestés : il fallait revoir tel  livrable, telle action ne donnait pas le résultat attendu ou encore tel nouveau projet arrivait comme un cheveu sur la soupe. El là, ce fut l’enfer, chacun de mes bougres s’accrochait aux actions qui lui étaient allouées comme à une bouée dans la tempête. Impossible de réagir, même à très court terme. Il nous fallait tout re-planifier, cela allait nous prendre des heures, alors que nous n’avions déjà pas le temps, car tout le monde avait déjà bien à faire : c’était nous qui l’avions décidé ! Mais alors, que je me disais, si c’est nous qui l’avions décidé, nous pouvons le défaire ! Mais que nenni, ces fourbes s’empêtraient dans la complexité et la mauvaise foi, tentant même de m’y entrainer. Heureusement je résistai et leur déléguai la résolution de ce problème en insistant sur les engagements que nous avions pris ensemble et qu’il s’agissait de tenir. Ils m’énervent, et je ne vois pas comment sortir de cette situation. Pourtant nous avions tout bien préparé sur le court comme sur le long terme. Chacun savait ce qu’il avait à faire pour l’année qui vient, donc chacun aurait du savoir être flexible et réactif. Mais ce n’est pas ce qui s’est produit, parfois je me dis que j’ai une équipe de « bras cassés ».

Alors bien sûr me direz-vous, il y a des illuminés pour dire que dans les périodes d’incertitude le premier réflexe est souvent d’essayer de mettre sous contrôle un horizon de temps de plus en plus grand, alors que la meilleure solution serait au contraire de réduire l’horizon de temps pour n’agir que dans des périodes où l’incertitude est faible. Ils disent que c’est comme l’image d’un randonneur : quand il marche sur un sol ferme (sans incertitude), il peut faire de grands pas et fixer son regard au loin, il peut même  à l’avance connaître le chemin qui le mènera à son but. Mais lorsque le randonneur aborde une grande étendue de marécages (grande incertitude) qu’il doit traverser, alors il raccourci le pas, il garde en tête sa destination mais ne progresse que lorsqu’il est sûr de son pas. Au besoin il s’aide d’un bâton pour sonder la fermeté de sol devant lui. On peut aisément imaginer ce qu’il lui arriverait si, en abordant le marécage, il décidait alors d’allonger le pas et de décider à l’avance par où il allait passer…

Ce que nous ne ferions pas en randonnée (du moins je l’espère), pourquoi le ferions-nous dans nos projets ? C’est encore un truc de skippies, je vous dis !

En fait, ils recommandent de ne pas allouer les ressources à l’avance, de ne pas tracer le détail d’un projet à l’avance ! Certes ils disent (ils ne sont pas fous ces fourbes) qu’il s’agit de bien savoir où on souhaite arriver, mais de ne pas en définir le chemin. Ils disent (çà me rend malade, on voit bien qu’ils n’ont aucun sens des réalités) que le chemin se dessine au fur et à mesure que nous progressons, en restant toujours dans un horizon de temps pendant lequel l’incertitude est gérable. J’ai essayé ce truc, eh bien moi qui avais l’habitude de planifier à 6 mois, voilà qu’en fait, si je prends en compte la durée pendant laquelle je peux raisonnablement anticiper les choses, il faudrait que je me contente d’un horizon de trois semaines ! Je dresse le plan de ce qu’il y a à faire pour les trois semaines qui viennent, pas plus et dans trois semaines, en fonction de ce qu’on a effectivement obtenu, on décide pour les trois semaines à venir avec toujours en ligne de mire le point d’arrivée. Mais alors, c’est le chaos ! Plus moyen d’allouer les ressources sur le long terme que je leur ai dit ! Ils m’ont rétorqué que c’était vrai, ils m’ont dit que le fait d’allouer les ressources sur le long terme revient à paralyser le système, à lui enlever sa réactivité. Ils ont insisté ces illuminés en me disant qu’allouer les ressources sur le long terme était très efficace lorsqu’il n’y avait pas d’incertitude, mais que le monde avait changé vers plus de réactivité et de connectivité et donc d’incertitude. Incroyable ! Parce que le monde change, il faudrait que je change ! Mais je ne sais pas comment faire ! Ils m’ont dit : « SCRUM , c’est facile, c’est agile, ose et, si besoin, adapte les principes de SCRUM à ton activité ! » Moi je veux bien, mais si je dis « SCRUM » à mon patron, je vais avoir l’air de quoi ? »

Les Chroniques Iniques, page 6, Joctembre 1664

Quelques lectures d’ici de prochaines publications de l’IPM :

Oct 202013
 

Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale ont décidé cette semaine de vous livrer un aperçu des enjeux de leur travail harassant de « décrypteurs » et traducteurs des manuscrits des Chroniques Iniques. Ils vous livrent ainsi le texte du tout premier manuscrit retrouvé, dans sa forme originale et digitalisée. Les photos étant interdites à l’Institut, ils ont donc recopié au mieux et au clavier ce que le parchemin digital présentait et vous pouvez le lire ci-dessous :

« C3C1 357 L3 PR3M13R

M4NU5CR17 D35 CHRON1QU35 1N1QU35.

N3 CH3RCH3Z P45 4 L3 TR4DU1R3,

R3G4RD3Z-L3, 7OU7 S1MPL3M3N7.

4 P4R71R D3 C3773 L1GN3,

VOU5 COMM3NC3Z 4 L1R3

L3 CON7ENU D3 C35 PHR4535

54N5 TROP D3 D1FF1CUL73.

C3UX QU1 Y 4RR1V3N7

P3UV3N7 PO57UL3R

4 L’1N5717U7 D3 P4L3OGR4PH13 M4N4G3R14L3 !

L3 C2RV34U 357 VR41M3N7

7R3S 4D4PT4BL3,

4 NOU5 D3 L’U71L153R

4U M13UX ! »

Je vous laisse réfléchir là-dessus, comme dirait Gustave Parking.

Quelques lectures d’ici la prochaine publication :

NOTA : je me suis inspiré d’une image vue il y a longtemps sur le site « inkulte », je n’en connais pas l’auteur. Si vous en connaissez l’origine, merci de me la communiquer afin que les chercheurs de l’IPM puissent  rendre à César ce qui n’est pas à eux, malgré leurs véhémentes protestations.

Oct 122013
 

« Être un manager ne veut pas dire être le confident de chacun ! Comme je le dis souvent : « chacun ses problèmes, et les vaches seront bien gardées ». C’est impressionnant ce que les gens qui ont des problèmes, des états d’âme, ont besoin de les partager avec vous ! Et vous, le chef, le pivot, le référent de l’équipe, vous vous retrouvez à recevoir toutes les émotions négatives de vos bougres. Un vrai tsunami ! Comment faire pour s’en protéger ? Il est hors de question de devenir le porteur de leur fardeau et pourtant, un chef a quand même un coté humain qu’il se doit de valoriser : ses équipiers en ont besoin. C’est vrai, quand j’étais jeune (et déjà chef), j’avais tendance à rejeter les tentatives de ceux qui voulaient partager leur problème avec moi. Je les envoyais voir la RH par exemple, et je me suis rendu compte avec l’expérience que cela me créait une image de chef insensible, inhumain qui cadrait de moins en moins avec les évolutions de la société. Or je ne veux pas sombrer dans l’empathie ! Je ne sais pas quoi faire de leurs émotions, de leurs troubles et en plus, comme je suis le chef, si ils me consultent, c’est sans doute qu’ils attendent de moi la solution à leurs problèmes ! Comme je n’en avais pas déjà assez moi-même ! Alors, j’ai réfléchi et avec le temps j’ai mis en place quatre stratagèmes très efficaces (en tout cas pour moi) lorsqu’un de mes bougres vient tenter de partager avec moi ses problèmes :

Tout d’abord, je prends la parole dès qu’il me semble que j’en sais assez de leur problème et j’applique tantôt une ou plusieurs de ces recettes :

  • Penser Positif : « toute médaille a son revers » que je leur dis. « Tu ne regardes que le côté négatif de ton histoire, fouille et trouve des aspects positifs pour t’y accrocher ! ». Au besoin, j’en trouve pour eux « Ta grand-mère est décédée, tu ressens un grand vide. D’un autre côté tu n’as plus ces visites interminables tous les weekends, à l’hospice. Utilise ce temps pour respirer, ça c’est positif ! »
  • Relativiser : « Tu ne vois donc que ta personne ! Certes, tu as un problème, et as-tu pensé à ces gens, gravement malades, qui attendent leur fin à l’hôpital ? » que je leur dis « Tu trouveras toujours quelqu’un qui a des problèmes plus importants que le tien, alors estimes-toi heureux de ce qui t’arrive, ç’aurait pu être bien pire ! »
  • Trouver des solutions : Ils sont bizarres ces bougres. Des fois, ils viennent vous raconter leurs malheurs, avec comme sous entendu « donne moi une solution » et pourtant ils ne vous demandent pas  de les aider. Moi, je ne veux pas me faire manipuler de la sorte ! Je ne les laisse pas finir leur litanie, je leur propose des façons de s’en sortir. « Et pourquoi tu ne fais pas ceci ? » « Et qu’est-ce qui t’empêche de faire cela ? »  « Si tu faisais cela, tu ne serais pas là à me parler » que je leur dis. Et pour les encourager, quand ils partent, je leur dis aussi « Rappelle-toi, c’est au pied du mur qu’on devient forgeron ! »

L’avantage de ces trois approches est que leur torrent d’émotions me glisse dessus, leurs soucis ne viennent pas s’ajouter aux miens, qui d’ailleurs sont quand même bien plus importants que les leurs.

Alors bien sûr me direz-vous, il y a des skippies, ces grands gourous, pour dire que l’empathie est un point clé de la cohésion et de l’énergie d’un groupe ou d’une équipe. Ils disent que la première manifestation de l’empathie est de se taire et d’écouter ce que la personne a à dire. Ils disent que l’empathie fait parfois peur parce que nous avons peur de nos émotions, nous avons peur de ressentir des choses venant d’autres. Ils disent, ces fumeurs de cônes, que le plus souvent, il suffit d’être là, présent, attentif et que c’est tout ce que demande la personne. Selon ces fourbes, l’empathie tiendrait en quatre points clés :

  • Écouter pour percevoir le monde tel que la personne le perçoit dans sa situation
  • Ne pas juger ni le récit, ni les faits, ni la personne
  • Comprendre ce que la personne ressent
  • Exprimer de la compréhension, sans jugement, sans solution proposée. Une phrase utile pourrait être  du type « Il me semble que tu es dans une situation effectivement difficile, dis m’en plus » Et, parfois, la meilleure parole peut être de se taire.

Accéder à l’empathie demande bien souvent de prendre en compte ses propres émotions pour les accepter plutôt que de tenter de les contrôler (on peut contrôler l’expression publique de l’émotion, contrôler l’émotion elle-même est une illusion) ou pire de les rejeter. Être empathique avec les autres demande à avoir, d’abord, de l’empathie pour soi !  S’en donner la permission est la première étape.

Moi je veux bien essayer, mais quand je vois la tête de mon chef quand il sent que je voudrais lui parler d’un problème… je me dis que pour l’empathie, j’ai pas le cul sorti des ronces ! »

 

Les Chroniques Iniques, pages 12 à 1024, Avril 1664

Quelques lectures d’ici la prochaine publication des Chroniques Iniques :

Oct 062013
 

L’équipe de l’Institut de Paléographie Managériale s’est enfin remise au travail, les fragments retrouvés dans une des grottes les plus anciennes sont en cours de décryptage. L’équipe enquête aussi sur l’origine de ces documents qui viennent résolument de notre futur, même s’ils sont très anciens. Voici un extrait de leur rapport préliminaire : « Depuis l’extraordinaire découverte des quelque 900 manuscrits des Chroniques Iniques, trouvés entre 1947 et 2006 dans onze grottes du site archéologique de Paladru, en Dauphinois, paléographes, historiens du management et autres spécialistes s’affrontent pour en déterminer l’origine. Si le mystère reste complet sur l’identité des dépositaires et sur leurs motivations, on sait désormais grâce à une méthode statistique développée par un historien du management que ces manuscrits proviennent de deux fonds bien distincts : le fond Paladréen et le fond du Fond. Une pièce à rajouter à ce puzzle géant de dizaines de milliers de fragments de textes, que l’on date entre 300 avant J.-C. et 2170 après J.-C., et que nous, les chercheurs, avons rapidement identifiés : des textes managériaux, des textes apocryphes déjà connus et de nouveaux textes de nombreux courants sectaires coexistant à cette époque où le management n’a rien d’une pratique unifiée. »

Cette semaine, un rouleau de parchemin électronique d’un seul tenant, vous est révélé :

« Ils sont étonnants ces bougres, non contents de faire leur travail comme je leur demande de le faire, ils trouvent moyen d’avoir des idées sur tout ! Et non seulement ils ont des idées, mais je me suis rendu compte qu’ils les mettent en œuvre parfois. Certes en dehors de mon autorité avisée, mais ces idées mises en œuvre sont souvent utiles à l’équipe, donc à moi, leur chef. Il était alors astucieux de ma part de prendre les choses en main et d’apporter mon expérience pour le bien et la performance de l’équipe. Il y avait certes une certaine créativité utile, mais qui portait un parfum de chaos, incompatible avec les processus rassurants et réguliers de l’entreprise. Il me fallait donc introduire ordre et structure afin que leur motivation à apporter de la nouveauté puisse s’exprimer pleinement !

Afin d’être bien compris par mes bougres, j’ai structuré mon approche en trois points :

Délégation : Les idées de mes bougres sont maintenant rassemblées sur un grand tableau avant de m’être proposées, chaque mois. C’est moi, leur leader, qui sélectionne celles qui méritent d’être concrétisées. Je retiens celles que je sais pouvoir être implantées avec succès. Je les transforme en objectifs précis, que je délègue à l’équipe. Et comme il s’agit de nouveautés, j’assure une gestion préventive du risque, en faisant un marquage à la culotte serré de mes bougres dans leur épanouissement.

Compétences: Dans le but de faire progresser l’équipe et d’amener mes bougres à évoluer d’eux-mêmes en termes de compétences, je fais en sorte de renforcer les challenges au delà des compétences présentes et propose des formations complémentaires dans le cadre du plan annuel de formation.

Récompense: Il y a forcement un intérêt pour chacun à contribuer pour gagner plus. J’ai instauré un système de reconnaissance où la récompense pécuniaire promise en cas de succès est proportionnelle à l’enjeu visé. Mais ce n’est pas tout, j’ai aussi renforcé l’incitation  au travail en équipe par une reconnaissance de la performance individuelle à partir d’un indicateur de performance collectif. Je me suis basé sur le fait que plus il y aura d’idées émises, plus il y aura d’opportunités de trouver la bonne ! Les idées sont notre matière première, il s’agit d’en avoir un stock important. L’indicateur à faire progresser est donc le nombre d’idées affichées sur le tableau.

Je l’ai présentée, cette approche, avec précision, enthousiasme. Je leur ai montré, à mes bougres, combien le champ de l’innovation est infini. « Tout Mozart ne tient pas dans un rondo ! » disais-je car je sais aussi manier la métaphore, même contrepètique, « Soyez spontanés que diable ! ».

Et puis, quelle déception ! Oui, mes bougres m’ont déçu. Certes, l’indicateur a explosé : le tableau s’est très rapidement couvert d’idées. Mais elles étaient pour la plupart inutilisables. Ce qui semblait compter, c’était de remplir le tableau. En plus, ces idées couvraient des domaines futuristes inaccessibles : « de toute façon on sait pas faire, alors on le dit, comme ça tu nous paieras une formation » me disaient certains.

Il y a eu quelques idées intéressantes, mais ceux qui avaient été le fer de lance du système informel précédent semblaient s’en désintéresser : « Pourquoi est-ce que je devrais travailler avec l’équipe à la traine ? Non je les attends, je me mets à leur rythme : de toute façon ce sera la même récompense pour tout le monde ». Voilà que les meilleurs s’en foutaient, mais ce n’est pas le pire… Le plus difficile est venu des moins bons qui se sont mis à négocier les récompenses promises en disant qu’elles ne valaient pas l’effort demandé. Et tous me disaient qu’ils n’avaient pas le temps, ni de trouver, ni d’être formés : les fourbes ! Ils l’avaient bien, le temps, avant ! Ce sont bien tous les mêmes, il leur en faut toujours plus ! Non, décidément, ces conneries sur l’innovation c’est bien des trucs de skippies.

Alors bien sûr me direz-vous, ces mêmes Skippies ont une approche surprenante. Ils disent que la motivation des personnes à résoudre des problèmes dont la solution n’est pas disponible ailleurs (c’est le cas notamment des innovations) ne vient pas de « l’extérieur » (motivation extrinsèque), mais de « l’intérieur » (motivation intrinsèque). Il disent que la motivation extrinsèque (une récompense promise en cas de succès ou de performance attendue) marche très bien lorsqu’il s’agit de survie ou d’améliorer une pratique existante. Par contre, elle ne marche pas lorsqu’il s’agit de créativité comme trouver des solutions à des problèmes dits insolubles. Ils disent, ces skippies, que ce qui nous motive alors tient en trois points précis :

  1. l’autonomie : « le désir de diriger nos propres vies ».  Nous avons besoin d’autonomie dans ce que nous faisons, quand nous le faisons, comment nous le faisons et avec qui nous le faisons. Il s’agit d’une perception d’autonomie qui peut apparaître même dans un environnement contraignant.
  2. la maîtrise : « l’aspiration de se surpasser pour quelque chose qui compte ». La maîtrise, devenir meilleur dans quelque chose qui compte, demande de l’engagement. C’est un état d’esprit, c’est une démarche que nous avons tous individuellement. Progresser dans la maîtrise est difficile, cela demande de l’effort et de la pratique. La maitrise est entretenue par les challenges qui sont à la fois ni trop difficiles, ni trop faciles.
  3. la pertinence: « l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse ». Par nature, nous cherchons le sens de ce que nous faisons, de notre métier, de pourquoi nous nous levons le matin, le sens de nos vies. Lorsque ce sens se perd, devient confus, alors l’énergie consacrée semble disparaitre. Continuer à agir demande alors un effort énorme pour aller puiser dans nos réserves. De plus, ce sens sera d’autant plus énergisant pour la plupart, s’il nous porte vers quelque chose de plus grand que nous, que ce soit un idéal, une cause ou l’avenir de nos enfants.

La pertinence et le sens créent l’énergie qui anime l’intention. Sans intention, il n’y a pas de mesure de l’autonomie, ni de notion de maîtrise.

De plus, une mesure collective de la performance tend à centrer une équipe sur une performance « moyenne » si elle n’est pas complétée par des mesures individuelles valorisant les hautes performances.

Voilà ce qu’ils disent ces fourbes ! Comment vous voulez tenir une équipe sur le terrain avec ça ? C’est la porte ouverte au chaos ! Notez, ça me parle un peu, j’essaierais bien mais mon chef… il voudra jamais ! »

Les Chroniques Iniques, page 23091, Octémiaire 2681

Un peu de lecture en attendant la prochaine publication de l’IPM :

Sep 292013
 

Un manuscrit pré-iniquien parmi les plus anciens  avait été déchiffré il y a quelques années et sa validation fut des plus difficiles, les experts de l’Institut de Paléographie Managériale s’accrochant à leurs convictions respectives et divergentes. Pour autant, c’est fait, la traduction est validée à la majorité absolue plus un vote. Le texte concerné est présenté ci-après, il semble concerner la notion relative de certitude…

« Le point clé pour une équipe est d’avoir en permanence des points de repère solides auxquels s’accrocher. C’est d’autant plus important dans les périodes d’incertitude ou de crise. Un de ces points de repère est bien le manager, c’est à dire leur chef bien aimé : moi. En tant que leader proclamé par l’ancienneté et l’organisation, je dois m’assurer que les membres de l’équipe adhèrent à la même perception des choses, c’est fondamental sans quoi ce serait la porte ouverte au chaos ou pire, à la discussion éventuelle des consignes que je passe. Une équipe performante est une équipe unie.

Ce qui compte est d’établir un certain nombre de vérités, partagées par tous les membres de l’équipe, et qui soient même parfois vérifiées par l’expérience. Je vous livre quelques vérités que j’utilise en tant que manager éclairé :

« Une réunion efficace dure une heure ou plus »

« Pour bien agir à court terme, il faut connaître le futur avec précision »

« Nous devons tous être présents, au même endroit, en même temps pour pouvoir construire ensemble »

« Les meilleures décisions se prennent en groupe »

« Il faut structurer les projets et estimer à l’avance durée et charge de chacune des actions qui le composent »

« On n’abandonne pas une tâche en cours »

« Les décisions importantes sont toutes difficiles à prendre »

« Les décisions importantes sont de grandes décisions et on ne peut pas les remettre en question (en tout cas sur le court terme) »

« C’est bien plus difficile de travailler à distance qu’en présence de ses équipiers »

« L’autonomie dans une équipe rend les choses plus difficile à gérer »

Par ailleurs, voici deux autres vérités que j’applique à moi-même :

« En tant que leader, je dois guider l’équipe, je dois être ‘devant’ et montrer le chemin »

«  En tant que leader, je dois quitter le bureau le soir après mes équipiers ».

Ces vérités constituent un cadre de référence solide. Pour agir, il suffit de les respecter. Quelques fois, la situation à gérer est inattendue et semble contredire une ou plus de ces vérités, et à ce moment-là, nous savons interpréter la réalité de façon à ce qu’elle rentre dans notre référentiel. C’est très puissant !  Parfois, les interprétations divergentes conduisent à des querelles mais très rarement j’ai du me séparer d’un équipier pour cela. Le plus souvent, ceux qui doutent finissent par comprendre que la vérité est l’interprétation partagée par le plus grand nombre et que ce qui compte c’est l’équipe et ses bons bougres ! Autre aspect très intéressant pour le leader que je suis, c’est que nous n’avons même pas besoin de nous rappeler ces vérités à haute voix : elles sont du domaine de l’implicite, montrant la maturité de notre équipe.

Alors bien sûr, il y a des critiques parfois. Ce sont des fourbes, télécommandés par je ne sais quel skippy, qui les propagent. Ces empêcheurs de manager en rond viennent expliquer que l’implicite n’est pas un signe de maturité, mais simplement un signe de non-dit. Ils disent qu’une équipe mûre est celle, en autre, capable de vivre dans l’explicite et l’authenticité, quelle que soit la situation. Ben voyons, on voit bien qu’ils ne sont pas sur le terrain ! Et ils vont plus loin encore, en expliquant que les certitudes peuvent nous conduire dans des impasses dont il devient impossible de sortir tant qu’on ne les remet pas en question.  Ces gourous-là expliquent que les certitudes factuelles telles que « le plomb est plus lourd que l’air » ou « 2 et 2 font 4 » sont bien différentes d’autres certitudes, entièrement construites par notre intellect telles que « les femmes conduisent mal »  ou « les meilleures décisions se prennent en groupe ». Ils disent que ces certitudes construites sont un type de croyances qui peuvent parfois limiter notre perception des choses parfois malgré nous parce qu’inconscientes. En plus, nous sommes parfois tentés de modifier la réalité pour la faire rentrer dans notre système de croyances : c’est ce qu’is appellent la rationalisation. Ces croyances limitantes sont alors nos propres limites qui nous paraissent infranchissables. Ils disent encore que connaître les certitudes des membres d’une équipe, au sujet d’un problème à traiter par exemple, est un premier pas pour pouvoir dépasser certaines croyances qui empêcheraient le groupe d’agir dans une direction « inhabituelle ». Partager les certitudes est un acte explicite qui demande de la confiance partagée au sein de l’équipe. C’est un acte de rationalité. La rationalité consiste en réviser notre perception des choses pour qu’elle représente mieux la réalité ; c’est parfois difficile, c’est toujours utile : on se ferait moins d’ilusions ! La rationalité, c’est d’identifier les croyances de l’équipe et de se poser les questions suivantes  au sujet d’une certitude ou d’une croyance : Comment le savons-nous ? Dans quel cas telle certitude est fausse (en corollaire, elle n’est donc pas toujours vraie) ? En quoi cette certitude nous est utile ?

Et puis quoi encore ? Moi, notez bien, je veux bien essayer… Je vais voir si toutes les réunions doivent durer au moins une heure… Je ne sais pas d’où mes bougres sortent cette idée-là, ni si c’est toujours vrai… raison de plus pour chercher dans quels cas les réunions n’ont pas besoin de durer une heure…ça me ferait gagner du temps…Mais mon chef… il voudra jamais ! »

 Les Chroniques Iniques, page 10984, Octembre 1924

Quelques lectures d’ici de prochaines publications des Chroniques Iniques :

 

Sep 222013
 

Les Chroniques Iniques reprennent ! La rentrée de l’Institut de Paléographie Managériale a lieu aujourd’hui, après un mois d’âpres négociations. Les chercheurs et traducteurs de l’IPM, manipulés par leur soi-disant leader, se sont en effet opposés à la reprise des publications des Chroniques Iniques tant que la bannière de ce blog ne mentionnait que son titre original « Lecture d’un manager-coach »… Un problème de reconnaissance disaient-ils, de toute mauvaise foi. Malgré tout, une décision fut partagée par l’ensemble du protagoniste, celle de faire évoluer le titre de ce blog, qui devient « Les Chroniques Iniques » avec en sous titre « Lectures d’un manager-coach. L’adresse du blog ne change pas… enfin pour l’instant… Je ne sais pas ce que l’IPM va encore inventer…

Quoiqu’il en soit, les parchemins nouvellement déchiffrés semblent concerner une époque de notre futur lointain assez paradoxale : il y est demandé aux collaborateurs de faire progresser l’entreprise en prenant des risques, sachant que l’échec est une notion proscrite. En voici l’extrait concerné :

« Le problème, c’est que dans certaines équipes, il y a des personnes qui se déclarent prêtes à prendre des risques, surtout lorsque l’incertitude liée à l’échec est grande. Plus la certitude de l’échec à venir est faible, plus la tentation du risque est grande. Or comment voulez-vous contrôler une équipe qui prend des risques ? Ce serait la porte ouverte au chaos ! Et surtout, ce serait un risque certain pour le leader/manager de cette équipe (en l’occurrence, moi, leur chef légitime et avisé). Comment faire pour limiter au mieux cette prétendue témérité ? Voici trois trucs que je vous propose, lorsqu’une personne de votre équipe vient vous proposer d’avancer dans l’incertitude, quelle qu’elle soit :

  • Dites « Non » : Il y a différentes manières de dire « Non » à une proposition risquée et toutes n’ont pas la même efficacité en terme d’annihilation du potentiel de témérité d’un individu ou d’une équipe. La manière la plus simple, consistant simplement à dire « Non », est certes rapide mais de loin la moins efficace. Il s’agit surtout d’instaurer une peur de l’échec qui évitera les futures tentatives. Vous pouvez ajouter de l’efficacité, par exemple, en répondant péremptoirement (car vous êtes le chef et ce n’est pas pour rien):
    1. « Si c’était si simple, ce serait fait depuis longtemps…»
    2. « Laissez ces prises de risques à nos concurrents désespérés… »
    3. « Si vous avez du temps, profitez-en pour terminer ce que vous avez à faire …»

Notez que vous pouvez décupler l’inhibition en apportant un jugement indirect sur la personne proposant l’idée, surtout en présence de l’équipe :

    1. « C’est la concurrence qui vous envoie ? »
    2. « Question délire, vous ne changez pas ! Vous voulez parier votre poste là-dessus ?»
    3. « J’ai l’impression que vous ne vous souciez pas vraiment de la pérennité de l’entreprise qui nous nourrit… »
  • Esquivez : Dites que ce type de risque engage des responsabilités qui sont plutôt les votres, souriez d’un air entendu, demandez un rapport complet d’évaluation risques/bénéfices et passez à autre chose. Surtout ne faites rien ! La personne finira par comprendre quatre choses essentielles :
    1. Vous êtes le chef
    2. Vous êtes bien plus intelligent, d’où le point 1)
    3. Elle ne sait pas lire l’avenir avec une précision suffisante pour premettre de prendre des risques : ce n’est pas de son niveau, d’où le point 1)
    4. Grâce à vous, elle a évité un échec potentiel et vous lui rappellerez qu’un seul échec peut annihiler une carrière de succès
  • Dites « Oui » : cela peut paraître paradoxal, mais dire « Oui » à une prise de risque proposée par un bougre permet d’en limiter  très fortement tout le potentiel. Effectivement, dès lors que vous avez dit « Oui », c’est vous qui avez pris le risque pour vos subalternes ! Vos équipiers enjoués et reconnaissants n’auront plus qu’un objectif : avancer dans cette prise de risque qui n’est plus la leur ! Et ce d’autant plus que dire « Oui » vous permet :
  1. D’en faire un projet cadré, sans place au doute, que devra réaliser la personne, qui percevra alors nettement les conséquences néfastes d’un échec,
  2. D’expliquer qu’il est désormais hors de question d’échouer, puisque la responsabilité vous incombe désormais et que vous serez sans pitié
  3. Après le constat par tous du résultat inachevé, ou mieux de l’échec, il sera alors clair que :

i.     Vous êtes le chef

ii.     Vous aviez raison (d’où le point i))

iii.     Votre vision est bien plus claire que la leur (d’où les points i) et ii))

iv.     La prochaine fois, il gagneront du temps à vous écouter ou mieux, à ne plus perturber ni l’équipe, ni son chef avec des suggestions saugrenues.

 

Bien sûr il y a des Skippies pour dire que la prise de risque, s’appuyant sur les compétences des collaborateurs, est une des conditions sine qua non de l’évolution de l’entreprise. Certains vont même jusqu’à inciter les bougres à prendre des risques sans en informer leur hiérarchie : c’est le comble ! C’est la porte ouverte au développement anarchique ! Pourtant, ces même illuminés de gourous,recommandent d’ouvrir des « espaces stratégiques » dans lesquels les collaborateurs sont invités à prendre des risques maitrisés. Ces espaces sont en dehors des processus fondamentaux et règlementés de l’entreprise. Ils recommandent que les managers apprennent à faire la différence entre risque et incertitude. Le risque est une notion qui vient de la comparaison entre le gain potentiel e cas de réussite et la perte potentielle en cas d’échec : si le ratio perte/gain est élevé, le risque est élevé. L’incertitude est liée au fait de ne pas savoir si le risque se produira ou non. Traiter l’incertitude comme un risque conduit à la paralysie !

Par ailleurs, ces illuminés expliquent que l’aversion au risque peut être accrue par le besoin accru de résultats systématiques à court terme : dans ce paradigme, l’échec est une perte de résultat et il n’est pas question de s’y aventurer.

Une approche consiste à éliminer progressivement l’incertitude, en avançant pas à pas et en comprenant que faire des petits pas ne revient pas à ralentir l’obtention de résultats. Les approches agiles par exemple font en sorte que chaque petit pas apporte de la valeur sous forme d’utilité à l’équipe, à l’entreprise, au client. Une fois la décision d’avancer, pas à pas, il est encore possible de réduire l’impact du risque potentiel en … réduisant le périmètre des essais. A part le périmètre zéro, dans lequel rien n’existe, il n’y a pas de plus petit périmètre pour un essai ! Il est donc possible de conjuguer « petit pas utile » et périmètre pour conduire des essais à risque acceptable. Ces grands gourous expliquent alors qu’à chaque essai conduit, les résultats permettent de comprendre vraiment et la solution et les risques en réduisant l’incertitude : laissons faire cela aux collaborateurs, sans permission requise par le management ! Les dossiers d’approbation de la solution, basés sur des résultats réels et concrets, bien que limités, sont tellement plus faciles à évaluer… Bon ben moi je veux bien essayer… avec un collaborateur pour voir… mais mon chef, il voudra jamais… »

Les Chroniques Iniques, pages 42-21, Septout 2041

Quelques lectures d’ici de prochaines publications des Chroniques Iniques :

Juin 302013
 

Tout d’abord, encore un article paru l’année prochaine dans la presse grand public (1.80m et plus) :

Une partie des manuscrits de Pasjmm(°) ont été exposés dans « Lectures d’un manager-coach ». Ils montrent que les Chroniques Iniques ne se sont pas écrites en un jour.

C’est l’une des plus grandes découvertes archéologiques du XXIe siècle, qui a déclenché espoirs et polémiques parmi les Managers et Leaders, ainsi qu’une incroyable course au trésor. Les manuscrits de Pasjmm (pour Paladru/Saint Julien Molin Molette), qui feront l’objet d’une exposition jusqu’au 11 juillet 1987, drainent encore un parfum de mystère. «Ces textes nous rapprochent du big bang des Chroniques Iniques, livre fondateur et innovateur du management ancien. » explique Archimèdes Gédéon Levier, spécialiste des manuscrits en hébrite ancien et moldo-samovar au Centre de Paléographie Managériale, « Avec cette découverte, on a gagné mille ans, 2 jours et 25 minutes de connaissances.»

Les nouveaux documents disponibles semblent être une éloge de la complaisance, avec son cortège d’avantages et d’immobilismes :

« Nous pouvons et nous devons être fiers de ce que nous avons accompli ces dernières années. Notre entreprise a cru, a traversé les crises, sans jamais cesser de croître. Et cela, malgré la concurrence et l’adversité. Nous le devons à notre travail, aux organisations que nous avons su faire vivre, aux processus que nous avons développés et maintenus, aux pratiques que nous avons ancrées dans notre culture, car cela était juste et bon. Certes, aujourd’hui, les difficultés semblent plus ardues qu’à l’habitude. Certaines de nos solutions systématiques ne marchent plus aussi bien. Il y a des Cassandre pour nous dire que ces vieilles solutions, ces vieilles pratiques ne sont plus adaptées au contexte et aux problèmes d’aujourd’hui. Mais qui sont-ils ces fourbes pour mettre en doute ce que nous avons établi avec succès pendant tant d’années ? En vérité, je vous le dis : notre expérience a fait ses preuves et la remettre en question est une fausse approche. Nous devons continuer à bâtir sur cette expérience, car c’est elle qui nous a amené jusqu’ici et nous en sommes à la fois fiers et heureux. Ils ne peuvent pas comprendre, ces nouveaux, qu’un changement même minime de ces pratiques bien rodées et reconnues conduirait à une perte d’efficacité immédiate. Ne changeons pas une équipe qui gagne ou qui a gagné. Ne changeons pas les pratiques qui gagnent ou qui ont gagné. Ne changeons rien et soyons fermes dans le maintien de ce qui est : le monde s’ajustera à nous et pas le contraire. C’est comme ces jeunes ! Certains, élevés au grain et aux bonnes pratiques, sont de bons jeunes, de jeunes bougres. Mais d’autres n’ont rien compris et ils croient tout savoir ! Et que je suis connecté, et que je change constamment d’activité, et que je cherche le confort plutôt que l’effort ! Mais où allons-nous ? Heureusement, nous saurons les mettre dans le droit chemin…enfin ceux qui voudront bien ! C’est pour cela qu’on les classe en génération Y ou Z : cela permet de mieux comprendre leurs errances et de mieux adapter notre management afin de les faire rentrer dans le rang. Car nous sommes flexibles, nous les sages, les chefs : nous sommes capables de nous adapter un temps, celui de les capter ces fourbes et de les mettre au pli.

Alors bien sûr me direz-vous, il y a des skippies pour dire que le fait de se complaire de la performance passée et des moyens mis en œuvre pour l’obtenir est un piège cruel. Ils disent que ceux qui se laissent prendre dans la complaisance sombrent dans un immobilisme froid, animé des seules justifications concernant ce monde qui ne comprend plus l’entreprise. Le plus grand piège de la complaisance se trouve dans l’innovation. Nombre d’entreprises ont eu du succès par le passé avec des innovations issues de processus structurés et couteux. Or notre monde aujourd’hui évoluerait à une telle vitesse que ces processus d’innovation sont dépassés, trop lents, inadaptés. Mais il semble impossible aux personnes dans la complaisance d’oser changer. Ils disent, ces skippies, que se féliciter de la performance passée est une chose, s’y complaire en est une autre. Sortir de la complaisance, c’est accepter de regarder le monde, le marché, la concurrence tels qu’ils sont et non pas tels qu’on voudrait qu’ils soient. Il s’agit d’identifier et de remettre en questions les certitudes qui ont fait la culture de l’entreprise. Ce sont vraiment des loufoques ces skippies ! Ils disent que la pensée binaire, celle qui consiste à voir uniquement du blanc ou du noir, du bien ou du mal, du profitable ou du coûteux, maintiendrait efficacement dans la complaisance. Ben voyons ! Et comment faudrait-il raisonner ? En niveaux de gris ? C’est vraiment pratique pour décider alors…Non mais… et ils insistent en disant que l’aversion au risque, amplifiée par la pensée binaire est le moyen de sceller définitivement l’entreprise dans l’immobilisme de la complaisance. Ah ben c’est rassurant ! Et je fais quoi moi maintenant ?…Je demande à un fourbe de la génération Z de m’expliquer le monde ?… Quoique, c’est pas idiot çà… oui mais mes chefs : ils voudront jamais ! »

Les Chroniques Iniques, pages 12-23, Juctobre 2012

Quelques lectures d’ici de prochaines publications des Chroniques Iniques :

Juin 222013
 

Exclusif ! Un extrait du premier rapport de l’équipe de Paléographie Managériale, travaillant au décryptage des manuscrits des Chroniques Iniques :

« Le texte est clairement écrit de gauche à droite, avec une marge à droite quelque peu inégale. Il n’y a aucun signe évident de ponctuation. Le ductus (l’ordre et la direction selon lesquels on trace les traits qui composent la lettre) est fluide ce qui laisse penser que le scribe comprenait ce qu’il écrivait au moment de la rédaction. L’écriture n’est toutefois pas toujours soigneuse : par endroit, l’auteur doit resserrer les interlignes par manque de place.
Nous, les experts, restons divisés concernant l’alphabet utilisé car certains des glyphes sont similaires. Il semble que le texte suit des règles phonétiques ou orthographiques : certains caractères doivent apparaître dans chaque mot (à l’instar des voyelles en français), certains caractères n’en suivent jamais d’autres, d’autres peuvent apparaître en double.
Une analyse fréquentielle révèle des caractéristiques semblables aux langues naturelles (comme en sauce gribiche). Par exemple, la fréquence des mots suit la loi de Zipf et l’entropie (quantité d’information) de chaque mot s’élève entre 5 et 23 bits, ce qui est similaire aux textes en moldo-samovar ou en hébrite du sud. »

Retrouvé dans une jarre de grès, cachée dans un lieu improbable, hors du temps, ce document vestigial nous est enfin livré par l’équipe de Paléographie Managériale :

« … car enfin, ça suffit ! Ils ne le voient donc pas, ces bougres, que décider est un art ? Ils ne voient pas que nous, les managers, devons affronter les affres de l’inconnu pour chaque décision portant sur l’avenir ? Ne voient-ils pas que leur avenir repose sur nos décisions et que, tels des Atlas modernes, nous portons l’entreprise et son destin sur nos épaules ? Le poids des décisions est tel que parfois, certains d’entre nous craquent, ou pire sont déconsidérés car ils avaient pris la mauvaise décision. Mais comment savoir qu’on prend la bonne décision lorsqu’il s’agit d’avenir ? Personne ne lit l’avenir, même si le rôle du manager est de le connaitre ! Certes, il est toujours possible de demander des prévisions de quoi que ce soit, mais qui nous dit que c’est juste ? Il est possible d’imaginer le gain lié à une décision, si tout va bien, mais si ça foire, la perte parfois est encore plus grande : comment choisir ? Alors, maintenant, quand je les vois venir, ces subalternes,  avec leurs propositions de projets d’avenir, d’investissements, d’innovations, je sais comment les gérer.  Je sais comment éviter leur quête avide d’une décision de ma part. Pourquoi un tel évitement? Parce que je sais que si je ne prend pas la décision assez vite pour eux, parce que je réfléchis, parce que je peux hésiter, alors ils vont considérer et clamer haut et fort que je freine les progrès de l’entreprise, que je n’ose pas prendre de risques et que du coup, je les empêche de réussir… Incroyable ! Quelle ingratitude ! Mais j’ai trouvé la solution : lorsqu’ils viennent avec une idée de projet, ou une idée d’innovation, je leur demande tout de suite de fournir un document écrit décrivant par le menu et avec une grande précision les gains, les pertes ainsi que la durée pour les obtenir. Je demande que des calculs précis de retour sur investissements soient faits. Normal me direz-vous. Certes ! Mais le secret est dans la précision des estimations ! Je peux alors passer du temps à challenger les chiffres, les gains, et à leur demander s’ils sont sûrs de leurs estimations. C’est une question savoureuse que de demander à quelqu’un s’il est confiant dans une estimation : comment répondre sans mettre sa réputation en danger ? S’il dit qu’il est confiant et que le hasard fait que son estimation est fausse : il est prétentieux et fonceur, se méfier à l’avenir de ce qu’il dit. Au contraire, s’il n’est pas confiant mais que l’estimé se réalise, alors il manque de confiance en lui, voire d’expertise, se méfier à l’avenir de ce qu’il dit. Et tout cela, c’est vous qui pourrez le dire après coup, lorsque les voiles d’incertitude se seront levés, révélant ainsi votre puissance, votre claire-voyance et votre sagesse, c’est pour ça que vous êtes le chef.

Mais il y a mieux : lorsque vos subalternes retournent à leur métier pour tenter de répondre à vos questions, ils se trouvent alors eux-mêmes confrontés à l’incertitude et au risque : vous les leur avez délégué ! C’est ce que j’appelle l’art de la délégation. Eux-mêmes confrontés au risque, alors ils vont voir ces bougres combien c’est difficile et ils vont revoir leurs aspirations à la baisse. Le plus souvent, ils les revoient tellement à la baisse, « pour être sûrs et pouvoir s’engager », que les bénéfices annoncés deviennent ridicules ou les durées très longues. Alors, le projet, l’idée, s’éteint pratiquement d’elle-même avec une décision très facile à prendre de votre part, ainsi qu’une formidable opportunité de tancer vos bougres sur le fait qu’ils devraient vraiment se mettre à travailler et à être plus créatifs, imaginatifs car en attendant, la performance stagne et qu’il s’agit de la faire progresser au plus vite ! Dites leur que vous comptez sur eux, vous êtes leur leader ! C’est une tactique excellente, car tout le monde (ou presque) a le sentiment de travailler, de faire quelque chose et en même temps, vous voilà libéré du poids de l’incertitude et du risque dans vos décisions, même si certaines pouvaient être plutôt tentantes à prendre.

Bien sûr, il y a des Skippies pour dire qu’il y a des moyens de travailler avec l’incertitude et le risque. Il y a même des hippies de l’intérieur pour dire que la prise de décision se confronterait à trois aversions pour le décideur :

  • l’incertitude : la part de hasard dans le déroulement futur d’une idée par exemple
  • le risque : la comparaison entre le gain de valeur potentiel en cas de réussite et la perte de valeur potentielle en cas d’échec. La proportion entre réussite et échec étant entachée d’incertitude
  • le regret à ne pas avoir pris la décision si la réussite se concrétisait.

Le regret, contrairement à l’incertitude et au risque, a tendance à faire monter les enchères et à inciter à prendre la décision. Il y aurait un processus quasi-inconscient, au moment d’une prise de décision, d’évaluation de ces trois critères conduisant, ou pas, à la décision d’avancer dans la direction proposée. Ben oui ! Je les vois venir ces fourbes ! Ils savent décrire les concepts, mais surtout ils ne donnent pas la solution ! Enfin pas vraiment… bon d’accord, ils ont des idées… mais je ne vois pas comment je pourrai les appliquer… enfin je pourrai, mais mon dieu…quel changement pour moi…

Alors voilà, ce qu’ils disent c’est que, fondamentalement, pour diminuer l’incertitude, il suffit de faire, d’avancer. Or penser, réfléchir, débattre, ce n’est pas faire. Faire, c’est changer la réalité et du changement de réalité nait la réduction de l’incertitude. Oui mais si je fais, je prends un risque ! Et là, voilà qu’ils rétorquent que oui, il y a un risque à faire et que pour minimiser ce risque, il s’agit de commencer à petite échelle, à l’échelle des choses qui semblent accessibles. Sans chercher à tout résoudre, à tout comprendre d’un coup. Ils appellent cela un prototype (qui peut lui-même être ‘prototypé’ en un ‘pretotype’ ) et ils complètent en disant que le regret s’atténue dès lors qu’on se donne la permission d’échouer avec le prototype. Ce qui conduira à une démarche concrète de Faire plutôt que d’ Imaginer, en perfectionnant le prototype par étapes successives, jusqu’au moment où nous nous sentirons prêt à passer à grande échelle, avec la vraie connaissance du gain, du risque et non plus avec une connaissance imaginée et jamais confrontée à la réalité… Moi je veux bien… mais mes chefs…ils ne voudront jamais ! »

Les Chroniques Iniques, page log(2), Juin 2013

D’ici de prochaines révélations des Chroniques Iniques, un peu de lecture :

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