Juin 152013
 

Encore un article paru dans une revue hautement spécialisée de paléographie managériale à diffusion cantonale très large et reconnue.    🙂

« … Fruit d’un partenariat entre les autorités concernées et « Lectures d’un Manager-Coach », plusieurs milliers de fragments des rouleaux du lac de Paladru ont été numérisés, traduits, assemblés et sont désormais accessibles en ligne.

Depuis que les rouleaux consacrés du lac de Paladru ont été découverts dans les années 2025, seuls quelques scientifiques ont été autorisés à examiner ces textes vieux de plusieurs jours. « Lecture d’un Manager Coach » donne aujourd’hui un accès public à cette connaissance, grâce à un partenariat avec l’autorité Iniquienne des Antiquités Managériales.

Parmi les documents mis en avant, on peut consulter l’un des premiers exemplaires du Glossaire Inique, connu pour inclure les 10 termes secrets du management. Mais aussi le livre de la Genèse Managériale, qui décrit la création ex-nihilo des Managers et des Leaders, ainsi que le bannissement des premiers humains du jardin des Certitudes. Tous ces évènements sont narrés dans les Chroniques Iniques. »

Vous l’avez compris, le site évolue avec deux nouvelles pages : la page des Chroniques Iniques qui vous donne un accès facile à l’ensemble des textes décryptés, et la page du Glossaire Inique, qui vous donne les Significations Iniques et Improbables des termes employés par le rédacteur inconnu des Chroniques Iniques. Vous pouvez, dès maintenant, contribuer à l’enrichissement du Glossaire Iniques par email en cliquant ici.

Juin 092013
 

Un article au sujet des Chroniques Iniques est paru dans une revue confidentielle à tirage limité, en voici un extrait :

« Edition des manuscrits des Chroniques Iniques, un travail titanesque
 : Depuis vingt sept ans, Archimèdes Gédeon Levier, expert obscur en paléographie managériale, trie, identifie et assemble les milliers de fragments des manuscrits. « Il s’agit le plus souvent de textes totalement inconnus », souligne l’expert. Il prépare l’un des derniers des quarante-huit volumes, copieusement annotés, présentant tous ces textes dans leurs langues originales, moldo-samovar, hébrite ancien et angliche. « Ces manuscrits pourraient bouleverser notre conception du Management Ancien et de l’intelligence collective naissante », commente le directeur de recherche, « et d’ailleurs, si ça continue, faudra que ça cesse. » Qui est l’auteur des Chroniques Iniques ainsi que les interprétations sur l’identité précise du groupe qui a copié et caché les textes sont encore un terrain de discussion… »

Les Chroniques Iniques commenceraient à intéresser un public averti et ouvert ! Un ensemble de fragments a pu être déchiffré que nous vous livrons, il s’agirait d’une dissertation sur l’approche méthodologique des choses :

« … car enfin, nos salariés, ces bougres, ont besoin de cadre et de règles pour travailler, sinon c’est l’anarchie qui pointe sont nez sournoisement. C’est d’autant plus flagrant lorsqu’il s’agit de sortir de situations difficiles, en résolvant des problèmes complexes par exemple. Sous la pression, curieusement, voilà que deux attitudes se propagent dans les équipes, aussi indésirables l’une que l’autre. La première consiste en une attente des consignes et directions qu’ils imaginent venir de leur chef, attente pouvant aller jusqu’à confiner à la passivité voire à la résignation. Ce qui est inadmissible, le chef, le leader n’est pas celui qui a les solutions : il est celui qui facilite l’émergence des solutions et, croyez-moi, avec une équipe dans une dynamique d’attente, ce n’est pas facile du tout. A tout problème complexe, la solution est forcément complexe. Comment décider seul, face à l’incertitude, au risque et au potentiel regret d’avoir pris seul cette décision ? Non, le manager doit se reposer sur son équipe. De bons équipiers devraient le ressentir instinctivement au plus profond de leur être.

L’autre attitude, tout aussi inadmissible, consiste en un sursaut d’imagination, d’idées saugrenues et de système D. Alors les propositions fusent, ou pire, certaines idées sont même essayées, testées ! Bien qu’il arrive parfois que certaines soient, par le plus grand des hasards, efficaces, ces pratiques sont tout à fait indésirables, car difficilement contrôlables par la hiérarchie. Comment s’assurer que la sagesse et la vision des managers est utilisée, exprimée au quotidien dans un tel environnement ? C’est quasiment impossible ! Imaginez la complexité des problèmes que nous avons à résoudre et dites vous qu’un obscur employé viendrait le résoudre avec un bricolage saugrenu directement issu de son expérience de terrain, donc limitée à son périmètre et en aucun cas visionnaire (puisque le visionnaire dans l’équipe, c’est moi, le chef, le leader) !

Nous autres, managers-leaders de haut rang, étions perplexes et embarrassés par la façon de sortir de ce mauvais dilemme avec brio tout en maintenant nos équipes dans une atmosphère de réussite et de sérénité. Et la solution apparu sous le nom de MÉTHODOLOGIE. Ces approches permettent enfin de donner un cadre précis à la gestion de situations complexes. En plus, le plus souvent elles sont linéaires : on suit une séquence précise d’étapes qui s’enchainent les unes après les autres. Cela permet de définir ce qui est compatible avec la méthodologie choisie et ce qui ne l’est pas. Ce qui n’est pas compatible est rejeté. Les méthodologies donnent vraiment ce sentiment de pouvoir enfin maitriser les incertitudes (leurs étapes sont si clairement définies ), les risques (ils sont évalués par des approches clairement quantifiées qualitativement) et les regrets (on a utilisé la méthode, si ça ne marche pas, c’est que la méthode utilisée n’est pas bonne). Bref la MÉTHODOLOGIE m’a permis de mettre sous contrôle mon équipe : leur rôle est d’appliquer la méthode choisie avec rigueur. Je me suis gratifié du titre de Sponsor de la méthode, j’en suis donc le gardien des clés. Ils ne peuvent plus rester passifs à attendre mes décisions : ils doivent appliquer la méthode pour me proposer des décisions à prendre. Ils peuvent être créatifs, utiliser le système D tant qu’ils appliquent la méthode à la lettre et là-dessus, je suis intransigeant. Bref, depuis que j’utilise les méthodes sur toutes les situations qui se présentent, quel qu’en soit la nature, l’ampleur ou le domaine, j’ai enfin la paix : le guide est la méthode, le juge de paix est la méthode et parfois, l’excuse est la méthode ou mieux, le coupable est la méthode.

Alors c’est vrai, quelque fois ça donne des résultats bizarres et ingrats. J’avais choisi de faire appliquer la méthode 6 sigma de façon systématique, quelque soit le problème. Cette méthode se compose de 5 étapes nommées DMAIC pour Définir, Mesurer, Analyser, Implanter, Contrôler. Je les ai fait former ces bougres, je les ai fait pratiquer. Tout devait et entrait dans le cadre de 6sigma. On avait même des T-Shirts. Et bien figurez-vous qu’ils ne les portaient pas mes T-Shirts ! Et en plus, un jour, j’ai appris qu’ils avaient eu l’outrecuidance de rebaptiser les étapes de 6Sigma, si utile lorsqu’on rencontre un problème , par DMAIC pour Douter, Médire, Accuser, Insinuer, et Courir… Rendez-vous compte de cette ingratitude, après tout ce que je fais (et que l’entreprise fait) pour eux !

Bien sûr me direz-vous, il y a des skippies pour dire que les méthodologies sont extrêmement puissantes pour peu qu’on sache vraiment les utiliser pour ce qu’elles sont : des méthodes et non pas des solutions. L’emploi d’une méthodologie dans un rêve d’unicité de mode de travail ou de facilité de contrôle est très risqué car le sens de ce que les personnes font dans leur travail se diluera très vite. Ces grand gourous vont même jusqu’à dire que dans certains cas, les méthodes serviraient deux causes, celle (la bonne) pour laquelle elles ont été créées et l’autre, moins bonne, celle de rassurer les managers et leaders dont les approches et les organisations « tayloriennes » sont mises à mal dans l’évolution actuelle de notre environnement social, économique et écologique. Pour ces illuminés de skippies, il s’agirait alors d’être capable d’utiliser les méthodes appropriées aux situations appropriées et surtout d’éviter l’enfermement de la spontanéité, de la créativité de l’agilité des équipes dans des cadres trop rigides. En réalisant que les problèmes complexes ont parfois des solutions très simples, en échappant aux méthodes et en s’ouvrant aux opportunités d’improvisation de chacun, les entreprises auraient alors la possibilité de changer, en apportant des solutions innovantes. Pour ces hippies, les méthodes sont bonnes et pour pouvoir bénéficier de toute leur puissance, il s’agit de savoir quand ne pas les utiliser et quand se permettre l’improvisation, le système D en testant les solutions possibles. Pour eux, un moyen d’éliminer l’incertitude est de tester, un moyen de maitriser les risques est de tester « petit » et un moyen d’éviter les regrets est de tester souvent… Ben voyons, c’était déjà compliqué sans les méthodes, maintenant qu’on les a ils faudrait en sortir…je vous jure, ‘on n’a pas le cul sorti des ronces’ comme on dit chez moi… »

Les Chroniques Iniques, page 324, Vendémiaire 2002

Prochainement, sans doute d’autres révélations des Chroniques Iniques. D’ici là, voici quelques lectures :

Juin 012013
 

Les Chroniques Iniques continuent à livrer leurs secrets ! Pourtant, leur origine et auteur restent un mystère. Certains font un parallèle (osé) avec le manuscrit de Voynich (description du manuscrit de Voynich ici), mais ce ne sont que spéculations fantaisistes. Très peu de personnes ont pu, à ce jour, être en présence des fragments des Chroniques Iniques. Encore moins peuvent les décrypter et traduire cette langue disparue, proche du Moldo-Samovar pour certains adorateurs de Pierre Dac.

Les fragments retrouvés dernièrement ont tous été déchiffrés. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un : la stratégie SOT. Pour Sens, Objectif, Transparence. Cette stratégie vous a été présentée les semaines précédentes (lire ici, ici et ici). Le dernier fragment semble présenter une synthèse qui prendrait forme dans l’expression du discours d’un bon communiquant voire d’un leader :

« …car finalement, ce qui compte pour nous managers et leaders, c’est que nos messages soient bien compris de nos salariés. C’est pourquoi, je fais toujours en sorte d’axer mes communications sur les faits, rien que les faits. Surtout si la présentation que je dois faire est destinée à annoncer ou à commencer un changement à venir. Par l’expérience partagée des managers, il est possible maintenant de dire que les caractéristiques d’une bonne présentation sont :

-Elle contient des faits, rien que des faits : cela clarifie le discours
-Elle est centrée sur entreprise, qui est notre raison de vivre
-Elle positionne l’orateur d’emblée comme celui à suivre (mes subalternes doivent et finiront par reconnaître en moi leur héros en quelque sorte)
-Elle décrit les objectifs à atteindre avec précision, dans le détail, nous prendrons le temps qu’il faudra pour tout couvrir.

Et puis, personnellement,  je mets tout le monde à l’aise pendant l’introduction de mes présentations ;  j’explique bien que je joue la transparence totale avec le public, que je reste ouvert à toutes les questions si on en a le temps, bien sûr, en fin de présentation.

Curieusement, le plus souvent, peu (ou pas) de questions me sont posées en fin de présentation, même si on en a le temps et que le sujet est passionnant. Je les vois bailler ces bougres, alors que je leur présente des chiffres cruciaux pour l’entreprise. Comme quoi, il n’y a plus de passion pour le travail. Nous, les managers, devons porter nos équipes à bout de bras. Surtout avec les jeunes ! Alors eux, pour s’en foutre, ils s’en foutent ! Mais qu’allons –nous devenir ? Qui va payer nos retraites ? Alors bien sur, me direz-vous, il y a des gens qui font des présentations que le public applaudit. Ben oui ! Eh bien ces gens là ne sont sans doute pas pris dans le quotidien des décisions sous pression ! Et puis, comme toujours, il y a des individus qui se croient au dessus de la mêlée : les Skippies !  Ils disent qu’une présentation, c’est d’abord une histoire que l’orateur partage avec son public. Que le public est d’autant plus enclin à la recevoir cette histoire que cette histoire l’implique directement sur tous les plans : rationnels comme émotionnels. Pour une présentation motivante et engageante, ces grands gourous préconisent :

L’authenticité de l’orateur en trois points : honnêteté (vis à vis du public, vis à vis de vous-même), unicité (vous seul avez l’expérience qui est la vôtre avec ses succès, échecs et anecdotes : c’est cette différence qui compte), sans compromis (si vous croyez vraiment ce que vous dites, alors ne reculez pas devant la résistance, ne changez pas d’avis, écoutez pour mieux convaincre sans contraindre)

D’exprimer l’intention plutôt que les objectifs. L’exemple du discours de Martin Luther King qui ne parle quasiment que du présent et de son intention est frappant. « I have a dream » disait-il, et son discours décrit son rêve ici et maintenant. Il décrit son intention et comment les gens peuvent le rejoindre dans cette intention et agir.

– De raconter une histoire, qui s’adresse à l’éthique (les valeurs et expériences partagées), à l’émotionnel (les ressentis de plaisir et de douleur) et à la logique (par la structure de votre discours : il y a une intention, des émotions et vous apportez des preuves que votre intention est réaliste, réalisable par des actions concrètes dès maintenant),

Et enfin, ces illuminés racontent que le véritable  héros n’est ni l’entreprise, ni vous, c’est le public ! Ben voyons, alors avec ce genre de raisonnement le leader est le mec qui se tient derrière son groupe… tiens… ça me rappelle une histoire… avec des oies… »

Les Chroniques Iniques, page 22, Novuillet 2041

Prochainement, sans doute d’autres révélations des Chroniques Iniques. D’ici là, voici quelques lectures :

Mai 262013
 

Le mystère de l’origine des Chroniques Iniques est total. Certains disent que les premiers manuscrits auraient été retrouvés, il y a des années, par un berger dans une grotte au bord du lac de Paladru. D’autres disent que ces manuscrits sont crées de toutes pièces par un groupe de chercheurs travaillant dans l’anonymat sous couvert d’un pseudo commun, à l’instar de Nicolas Bourbaki. Bref, le fait est que personne n’est sait rien, et pourtant les Chroniques Iniques sont bien là, et les documents continuent à être retrouvés, assemblés et décryptés.

Les derniers fragments retrouvés sont en cours de restauration et de déchiffrage. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un : la stratégie SOT. Pour Sens, Objectif, Transparence.  Le premier document déchiffré, sur la Transparence, vous a été révélé il y a deux semaines (lire ici) et le second document qui traitait de la notion d’Objectif vous a été révélé la semaine dernière (lire ici). Cette semaine, le fragment décrypté traite du troisième point, la notion de Sens :

« Maintenant que  vous êtes transparent dans vos relations avec votre équipe et que vous la contrôlez par les objectifs, il s’agit  de vous assurer de l’adhésion totale de vos subalternes en répondant pour eux à la question du sens de votre travail en commun.

En effet, c’est à vous de définir et d’expliquer le sens de ce que font vos employés : c’est pour cela que vous êtes le chef. Demander aux personnes qui travaillent pour vous de mettre du sens sur ce qu’elles font reviendrait à demander au matelot qui  chauffe la chaudière du paquebot, à fond de cale, quel est le cap à suivre : il ne voit pas d’autre horizon que sa chaudière le bougre ! Alors que vous, votre statut de chef vous donne accès à la passerelle de ce paquebot, à sa vision panoramique, aux perspectives paradisiaques des îles que vous allez aborder : c’est bien à vous d’expliquer ce que vous voyez à ceux qui travaillent pour vous. Il est très important que chaque membre de votre équipe comprenne le sens que vous avez défini et surtout l’adopte comme la seule façon de raisonner et de travailler. Vous pourrez constater, parce que leur raisonnement est souvent limité à ce qu’ils perçoivent par eux-mêmes, que certains auront du mal à accepter ce sens et donc à se motiver et à avancer dans la bonne direction. Pour ceux-là, ne perdez pas trop de temps : inutile de leur expliquer plus en détail. Pour vous assurer qu’ils vont dans la bonne direction, renforcez votre contrôle, entrez dans les détails de ce qu’ils font, dans les détails de leurs décisions et montrez leur par votre sagacité quelles sont les bonnes décisions et attitudes. N’hésitez pas à critiquer, surtout les actions passées, de façon à ce qu’ils apprennent de leurs erreurs. Rappelez-vous que vous êtes passé par là vous aussi à un moment ou à un autre de votre carrière, et c’est sans doute cela qui a fait de vous un chef, le chef que vous êtes aujourd’hui. C’est donc une bonne pratique à perpétuer.

Alors bien sûr, certaines voix s’élèveront à votre encontre. Elles diront que vous êtes dans le « micro management »,  que vous enlevez toute autonomie à vos équipiers.  Mais bien sûr ! Comment leur donner de l’autonomie  alors qu’ils ne partagent pas votre sens ? Et puis ce qu’ils appellent « micro management » est quand même la meilleure façon de leur montrer :

  • que vous vous intéressez à ce qu’ils font
  • que vous avez toutes les compétences pour faire le travail à leur place
  • que vous prenez les décisions bien plus rapidement qu’eux
  • que le fait même que ces voix s’élèvent montre bien qu’ils ne sont pas conscient de leur propre situation, contrairement à vous,
  • que vous êtes bien le chef à suivre, en conséquence, ipso facto,  de ce qui précède

Mais voilà que les Skippys arrivent (les grands gourous) pour dire que le sens n’est pas contenu dans la direction, le sens n’est pas contenu dans les objectifs. Le sens est contenu dans l’histoire, la réalité présente et le futur rêvé d’une personne. Ils disent que le sens qui importe est celui que chacun, individuellement, trouve. Il s’agit à chacun de donner du sens à son travail, au sein de sa vie, de son parcours, de son expérience, de ses aspirations. Alors, vu comme ça, le sens ne peut pas se donner à quelqu’un, il ne peut que se partager. Un leader est quelqu’un qui crée un espace où le sens peut à la fois s’élaborer en commun et se partager. Le leader partage avec ses co-équipiers le sens qu’il donne personnellement aux choses, sans le leur imposer, laissant ainsi la liberté à chacun de mieux comprendre et surtout d’intégrer de nouveaux éléments de sens en toute autonomie. Il invite aussi les personnes à exprimer et partager le sens qu’elles donnent aux choses. Et de ce partage, pourra naitre un sens partagé, celui de l’équipe. Le but est que le sens de ce que font les gens en équipe naissent du partage de ce que chacun souhaite révéler aux autres.  La création du sens part des individus pour aller vers le groupe et pas le contraire. C’est pour cela que l’intégration d’un nouveau membre dans une équipe est une étape importante, souvent négligée car certains ont parfois tendance à leur dire le sens, plutôt qu’à le leur demander… Mais bon sang, ils n’ont jamais fait de terrain ces gens là ? Comment ils font sous la pression du quotidien, hein ? C’est sûr que si on pouvait faire ça, on y gagnerait mais bon qu’est-ce que je vais leur raconter moi à mes gars ? Vraiment, ils ne nous facilitent pas la tâche. »

Les Chroniques Iniques, page 1964 3/4, Sectobre 2014

La semaine prochaine, un document sur le discours du leader. D’ici là, voici quelques lectures :

 

Mai 192013
 

Les Chroniques Iniques sont des manuscrits autrefois disparus, qui ont été retrouvés récemment. C’est un recueil de pratiques qui semblent avoir été répandues à une époque lointaine. L’auteur  semble être issu d’un croisement hors nature entre Olrik et Zorglub, mais pour l’instant nous n’en savons pas plus. Les Chroniques Iniques ont manifestement été rédigées durant une période de grand changement des pratiques managériales, changement qui s’est produit dans notre futur. Elles nous renseignent ainsi sur ce qui nous attend sans doute, pour peu qu’on y prête attention, sans toutefois jamais se prendre au sérieux !    😉

Les derniers fragments retrouvés sont en cours de restauration et de déchiffrage. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un : la stratégie SOT. Pour Sens, Objectif, Transparence.  Le premier document déchiffré, sur la Transparence, vous a été révélé la semaine dernière (lire ici). Cette semaine, le fragment décrypté traite du second point, la notion d’Objectif :

« … Et il sera alors  clé d’indiquer une direction très claire à votre équipe. Pour ce faire, rien ne vaut un objectif, ou mieux, un ensemble d’objectifs ! Veillez à ce que ces objectifs soient décrits de façon très précise et quantifiée. Qu’ils soient à la fois un challenge et réalisables. Vos subalternes auront alors un cadre précis dans lequel agir ainsi qu’une cible soigneusement délimitée dans le temps et dans l’espace. Rien de tel pour permettre un suivi et un contrôle efficace de ce qui se passe dans votre équipe. L’essayer, c’est l’adopter et il vous restera à être vigilant à ce que toute activité individuelle ou collective dans votre équipe soit  décrite en termes d’objectifs. Quel qu’en soit le domaine. Pour aller au niveau supérieur du contrôle, vous aurez alors deux possibilités :

– Demander à vos équipiers de proposer eux-mêmes leurs propres objectifs, sachant que vous êtes le seul à pouvoir les entériner et donc finalement décider de la direction à suivre.

Attribuer des objectifs individuels spécifiques à chacun pour atteindre des résultats communs dévolus à l’équipe, sachant que vous êtes le seul à pouvoir juger de leur réussite, et vous pourrez tantôt critiquer le travail individuel, tantôt le travail de l’équipe lorsque la période des entretiens individuels appellera à l’économie et à la parcimonie.

Ces deux points présentés ne peuvent exister que parce que vous êtes le chef, donc si vous les mettez en œuvre, vous serez le chef ! Ipso facto et sic transit gloria mundi !

Alors, bien sûr, vous entendrez des critiques. Certains vous diront que tout ne se pilote pas par objectif avec la même efficacité. Ils vous diront que dans certains domaines, un objectif précis peut réduire et limiter les possibilités même de réussite. Ils vous diront que les leaders savent parler d’objectifs lorsque c’est approprié et surtout savent parler d’intention, de la leur. A la différence de l’objectif, qui se place dans le futur et potentiellement ailleurs, l’intention est ici et maintenant. Dans certains domaines, l’objectif réduit et limite les possibilités, alors que l’intention ouvre le champ des possibles répondant à cette même intention. Pour un leader, partager son intention avec son équipe, permettrait de positionner les objectifs avec un sens partagé par tous…On aura tout entendu de la part de ces beatniks, que dis-je, de ces « Skippy » (ces grands gourous).  Ils disent même que parfois, le fait d’avoir une intention clairement perçue et partagée permettrait d’éviter de faire certaines erreurs dans la définition des objectifs, comme le piège classique qui consiste en faire d’un moyen un objectif. Par exemple qui consisterait à se focaliser sur la mise en place d’un outil ou d’un processus en oubliant pour quel bénéfice ou changement il est destiné. Et ils sont rusés ces Skippy, ils disent bien que l’intention est complémentaire des objectifs, que seuls les objectifs sont parfois inefficaces alors que l’intention est toujours utile pour la dynamique et l’efficacité d’une équipe à connaître et à préciser.

D’après ces doux-dingues, ce serait notamment le cas dans le domaine de l’innovation où l’intention serait primordiale pour lancer un chantier d’innovation alors que les objectifs tels que nous les considérons (de type SMART) n’interviendraient qu’après, une fois le champs d’innovation sérieusement défriché à partir de l’intention : bref c’est n’importe quoi : pourquoi faire compliqué quand c’est déjà compliqué ?  Je vous le demande ! »

Les Chroniques Iniques, page 1963.5, Septembre 2014

La semaine prochaine, peut être, si le travail de restauration du troisième vestige se passe bien, le troisième et dernier volet de la stratégie SOT sera dévoilé. D’ici là, voici quelques lectures :

Tao of Leadership: Lao Tzu’s Tao Te Ching Adapted for a New Age, J.Heider

La Fin du management : Inventer les règles de demain, G.Hamel

La vérite sur ce qui nous motive, D.Pink

Mai 122013
 

Les Chroniques Iniques : un ensemble de documents, hors du temps, dont les manuscrits autrefois disparus, ont été retrouvés récemment. Rédigées dans une langue oubliée (eut-elle jamais existé sur terre ?) et à la syntaxe complexe, elles sont rendues publiques au fur et à mesure que les fragments retrouvés sont décryptés. Les Chroniques Iniques sont un recueil de pratiques qui semblent avoir été répandues à une époque lointaine. Elles ont manifestement été rédigées durant une période de grand changement des pratiques managériales, changement qui s’est produit dans notre futur. Elles nous renseignent ainsi sur ce qui nous attend sans doute, pour peu qu’on y prête attention, sans toutefois jamais se prendre au sérieux ! 😉

Les derniers fragments retrouvés semblent parler de la notion de leadership et de l’attitude de leader. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un. Voici le premier point :

« Le statut de manager évolue et de plus en plus, il nous est parfois demandé d’agir en leaders. Or il est clair qu’être leader n’est pas donné à tout le monde ! Alors quoi ? Allons-nous prendre le risque d’être supplantés par un jeune loup, féru des théories fantaisistes préconisant le bien-être au travail et la confiance en soi ? Bien sur que non : l’expérience et l’ancienneté paieront toujours et je vous livre ici une stratégie infaillible en trois points : la stratégie SOT pour Sens, Objectif, Transparence

Je traiterai en premier lieu le point de la Transparence.

En effet, la première chose à faire pour que vos subalternes (les jeunes les appelleraient des « équipiers ») puissent voir en vous un leader à suivre, c’est d’établir de la confiance. Or, par nature, nous nous méfions de ce qui est trouble (sauf au sujet d’une certaine boisson anisée). Pour établir de la confiance, il s’agit de vous assurer que les membres de votre équipe savent que vous travaillez avec eux à livre ouvert : en toute transparence. C’est du bon sens ! Un verre d’eau claire appelle à vous désaltérer alors que s’il contient une eau boueuse et trouble, vous chercherez à étancher votre soif ailleurs. C’est la même chose pour les membres de votre équipe : pour vous suivre, ils doivent avoir confiance et pour avoir confiance, ils doivent savoir que vous travaillez en transparence avec eux. Le moyen le plus simple pour qu’ils le sachent, c’est encore que vous le leur disiez. Et comme la compréhension d’un message passe par la répétition, assurez-vous de leur dire très régulièrement que vous travaillez avec eux en toute transparence. C’est d’ailleurs quelque chose que vous leur demandez en retour : ils ne doivent rien vous cacher ! Ce point vous donne alors un élément de contrôle très efficace : afin que l’équipe travaille en confiance et parce que vous les avez assuré de votre transparence, exigez la transparence de la part de vos équipiers et n’hésitez pas à faire remarquer, voire à sanctionner, tout manquement effectif. Par ailleurs, il se peut que dans certains cas, les conditions de confidentialité exigeront de votre part de ne pas travailler en transparence : c’est l’illustration de vos responsabilités. Si votre équipe venait à vous faire remarquer un manque de transparence de votre côté : expliquez que cela vient de votre statut de chef et qu’ils n’ont rien à dire là-dessus !

Bien sûr, certains grands gourous viendront expliquer que la confiance ne s’obtient pas sans s’être donnée au préalable. Les mêmes viendront expliquer en toute subtilité qu’il vaut mieux l’authenticité que la transparence. Ils vont même jusqu’à dire qu’ils vaut mieux répondre franchement « je ne sais pas » quand vous ne savez pas ou bien « je sais et je n’ai pas le droit de vous le dire » quand vous êtes sous le sceau de la confidentialité inhérente à vos fonctions. Ces doux rêveurs vont même dire qu’un leader ouvre l’opportunité à chacun de se reconnaître en lui, par ce qu’il fait, ou par ce qu’il dit en toute authenticité et simplicité. La transparence annoncée conduirait selon eux à des situations et des discours complexes alors que l’authenticité conduit à des situations claires et des discours simples, pour peu que vous ayez quelque chose à dire. Et c’est bien là qu’on voit qu’ils n’ont aucune expérience du terrain ces bougres !

Être authentique, c’est un choix qui demande d’abord à être serein en son for intérieur afin de permettre aux autres d’être vraiment « en contact » avec soi. Les plus audacieux raconteront que l’authenticité peut se pratiquer, par exemple, en étant d’abord sincère avec soi-même, en toute rationalité, en étant conscient des suppositions inévitablement faites, et en cherchant l’émulation par et avec les autres plutôt que la compétition. Mais çà, comme on dit, c’est pas demain la veille ! »

Les Chroniques Iniques, page 1963, Août 2014

La semaine prochaine, un autre élément de la stratégie SOT sera disponible, et d’ici là, voici quelques lectures pour les jeunes loups comme pour les gourous :

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