Déc 092012
 

La semaine dernière, nous avons exploré la complexité pouvant être liée aux fonctionnements et cultures véhiculées par les différents types d’organisation. Aujourd’hui, je vous invite à considérer comment nos façons de décrire et de mettre en œuvre les processus opérationnels peuvent conduire à une complexité bien particulière et bien réelle.

La complexité opérationnelle (la complexité des enjeux) :

Quels sont les enjeux pour le manager en entreprise ? Une réponse simpliste serait de dire qu’ils sont de deux ordres : Lire la suite

Déc 012012
 

Afin d’explorer plus avant le thème de la complexité, et particulièrement dans l’entreprise, je vous propose une série de trois articles sur les trois semaines à venir, en complément de l’article de la semaine dernière.

Dans le Trésor de la langue Française, on peut lire qu’un système complexe est « Composé d’éléments qui entretiennent des rapports nombreux, diversifiés, difficiles à saisir par l’esprit, et présentant souvent des aspects différents ».

Le système dans lequel travaille le manager en entreprise peut présenter les caractéristiques décrites ci-dessus, en fonction de son organisation, de ses opérations et de sa régulation.

L’entreprise, au delà de ses employés, de ses processus, de ses procédés et de ses produits, est un tissu d’interactions véhiculant de nombreux enjeux liés à ceux de la compagnie. La déclinaison des objectifs globaux de l’entreprise le long de l’organisation Lire la suite

Nov 252012
 

Introduction à la pensée complexe par Edgar Morin, paru aux Éditions du Seuil en 2005, est un livre important à inscrire dans la démarche du manager-coach. Ce livre est pour moi une référence dans l’appréhension et l’intégration de la complexité, notamment la complexité qu’on peut trouver dans l’entreprise et dans tout groupe de personnes cherchant à partager un sens et un objectif.

La complexité… le miroir des limites de notre intelligence. Une situation, un système est complexe lorsque nous n’avons pas la possibilité d’en faire une description à la fois complète, intelligible et prédictive. Un système complexe est différent d’un système compliqué. Pour un système compliqué, c’est une affaire d’expertise, de patience et de connaissance. Il y a des experts qui sont capables de décrire un système compliqué, d’en expliquer comme d’en prévoir l’évolution.  Ce n’est pas le cas d’un système complexe : vous pouvez mettre tous les experts que vous voulez autour de la table, les représentations qui résulteront resteront partielles ou très générales, tout comme la compréhension et la prédiction de l’évolution des éléments composant ce système sera faible voire nulle.

La complexité, comme le « compliqué », Lire la suite

Nov 182012
 

Se libérer des certitudes ? REWORK !

Aujourd’hui, je parlerai de l’intérêt que j’ai eu pour le livre  Rework, de Jason Fried et David Heinemeier Hansson, paru en anglais chez Vermilion en 2010 et en français chez Maxima Laurent du Mesnil éditeur, en 2012.

Ce livre, volontairement provocateur, s’attaque aux certitudes qui peuvent limiter la performance de nouveaux entrepreneurs qui se lancent dans le « business ». Il est tout à fait indiqué pour les managers et managers-coach qui sont intéressés par remettre en question certains statu-quo présents en entreprise.

Ce livre constitue une bonne occasion d’illustrer plus concrètement ce que j’ai présenté dans l’article « L’invention de la réalité » la semaine dernière et j’ai choisi aujourd’hui de développer un peu plus la notion de certitudes :

Nous construisons notre réalité à partir de nos cinq sens, en nous appuyant sur ce que nous avons retenu de l’existence, notamment par nos émotions, et cela guide nos comportements futurs de façon plus ou moins consciente.
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Nov 112012
 

Paul Watzlawick, (1921-2007), est un théoricien de la communication et du constructivisme. Il est membre fondateur de l’École de Palo Alto (Californie).

J’ai trouvé dans ses nombreux ouvrages une énorme source de compréhension de la psychologie du changement comme de la dynamique des relations interpersonnelles.

Le livre en référence aujourd’hui est un ouvrage collectif présentant la pensée de philosophes,  psychologues, cybernéticiens, mathématiciens et orchestré par Watzlawick.

L’invention de la réalité – contributions au constructivisme, est paru en 1988 aux éditions du Seuil.

Comme son sous-titre l’indique, il traite du constructivisme c’est à dire l’approche qui consiste à considérer que nous construisons notre réalité à partir de nos perceptions et de nos actions.

La notion de perception de la réalité est Lire la suite

Nov 042012
 

Lisez aussi « Les Chroniques Iniques »  dont le récent « Tao de la Connerie Ordinaire » sur ce site en cliquant ici

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Quel est le point d’intersection entre :

– l’intérêt d’établir des accords d’attitude au sein d’une équipe (« les accords toltèques et le manager-coach »),

– le management comme terrain d’innovation (« la fin du management ? »)

– l’innovation elle-même et son cortège d’inspirations et de difficultés à changer les choses (« l’effet Médicis »),

– le rôle de manager-coach ?
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Oct 282012
 

The Medici Effect: Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts, and Cultures, de Frans Johansson est paru chez Havard Business School Press en 2004.  Je n’ai pas trouvé de version française de ce livre, et c’est bien dommage !

The Medici Effect apporte un éclairage passionnant sur la nature de la créativité et de l’innovation, en distinguant bien les deux. Une idée créative n’est pas seulement nouvelle, elle doit aussi susciter de l’intérêt en faisant rêver, rire ou bien en étant source d’autres idées ou encore en étant le point de départ de nouvelles recherches. Pour devenir une innovation, une idée créative doit encore être réalisée pour devenir utile et être utilisée par le plus grand nombre.
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Oct 212012
 

La Fin du management : Inventer les règles de demain
de Gary Hamel (2007, Vuibert) a été (et est toujours) pour moi une grande source d’inspiration, avec un complément de titre : « Inventer les règles de demain ».

Et si le management, dans ses pratiques et attitudes, était bien la seule chose qui n’ait pas évolué dans l’entreprise depuis les années 60 ?
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