Chevaucher son Tigre

 Dans la catégorie : 1. Pré-Iniquien, Livre
Fév 032013
 

Chevaucher son tigre

Ou comment résoudre des problèmes compliqués avec des solutions simples.
La résolution des problèmes est en général, pour le manager et son équipe, l’activité à la fois parasite et principale à la bonne conduite de son activité fondamentale.
Si l’activité fondamentale de l’équipe est la production de pièces détachées, de voitures ou de plats dans un restaurant, alors résoudre les problèmes qui se présentent régulièrement est l’activité indispensable pour maintenir la performance et atteindre les objectifs.

Comme le disent certains : « s’il n’y avait pas de problèmes, on n’aurait pas besoin de nous… », une façon assez paradoxale d’exprimer le rôle de chacun : ce n’est pas l’activité fondamentale elle-même qui importe, mais le fait d’empêcher les difficultés de perturber cette même activité. Comme s’il y avait une relation linéaire entre les problèmes qui viennent gêner voire empêcher la production et la production elle-même qui subit les effets néfastes des problèmes.

Résoudre les problèmes de façon rapide et définitive est une activité à part entière de l’entreprise. Il y a des approches méthodologiques pour cela.

Elles sont standardisées pour la plupart et présentent souvent un aspect linéaire : je décris le problème puis je cherche les causes du problème puis j’élimine les causes puis je place le processus sous contrôle et enfin je m’assure que les causes ne réapparaissent pas.

Cette standardisation, qui vise l’efficacité de la mise en œuvre de la méthode, peut constituer à terme une « bouteille à mouches », c’est à dire un système de certitudes qui devient contraignant, car il limite les possibilités de réflexion et de changement.

Par exemple, le principe que tout problème doive provenir d’une cause dite « racine » (la root-cause) est largement répandu : dans l’industrie, dans la médecine, dans la psychanalyse, etc. pour ne citer que ces domaines là. L’application à la lettre de ce principe peut conduire à considérer de façon dogmatique que « résoudre un problème revient à identifier et éliminer la cause-racine », ce qui est faux :

1. il existe des solutions dites « symptomatiques » qui consistent à éliminer les conséquences d’un problème, sans pour autant éliminer la cause : par exemple, les lunettes de vue pour les personnes prenant de l’âge…
2. le problème peut être généré par l’activité elle-même : éliminer la cause revient à éliminer l’activité (ce qui peut être effectivement une solution !) : la relation entre problème et activité n’est pas linéaire mais circulaire. Par exemple, une machine porte en elle-même les problèmes qui peuvent apparaître, la notion de fiabilité, d’amélioration continue ou d’amélioration par rupture constituent alors les solutions. (Lire article sur changements 1 et changements 2). Comme dit Gustave Parking : « Le mariage c’est résoudre à deux des problèmes qu’on aurait jamais eu tout seul… », je vous laisse réfléchir là-dessus.
3. dans certains cas, le problème vient de solutions mises en place auparavant : voir l’article sur le changement.

Giorgio Nardone, avec Chevaucher son tigre : L’art du stratagème ou comment résoudre des problèmes compliqués avec des solutions simples, paru aux éditions Seuil en 2008, apporte des éclairages nouveaux en réveillant des savoirs anciens : l’art de la Métis (la ruse) de la Grèce antique, l’art de la guerre de la Chine antique et l’art de la rhétorique, des Sophistes à Pascal.

L’intérêt pour moi de ce livre est d’ouvrir d’autres perspectives qui sont autant de possibilités de regarder différemment la résolution d’un problème, qu’il soit relationnel ou technique. Ce livre fait travailler l’imagination.

De plus, Nardone présente un certain nombre de « stratagèmes » concrets bien que paradoxaux qu’il appelle les « stratagèmes essentiels ».

Par exemple : « Pour redresser une chose, il faut apprendre à la tordre d’avantage ». J’ai eu l’occasion d’utiliser ce stratagème depuis longtemps avec mes équipes : nous avions établi, pour tout nouveau projet, une séance de « kill the project » qui visait à trouver toutes les façons de faire pour que le projet ne réussisse pas, ce qui nous donnait en regard tout ce qu’il s’agissait d’éviter. C’est une approche très puissante, tant pour le projet que pour l’équipe qui prend conscience du pouvoir qu’elle a à échouer et donc en miroir, à réussir !

Récemment, à l’occasion d’une discussion avec un manager qui se trouvait face à un problème de changement qu’il souhaitait faire amorcer à son équipe. Ce manager me demandait ce que j’en pensais et comment aborder ce problème. Je lui posai quelques questions, et notamment : « qu’est-ce qu’il suffirait que tu dises pour planter ton projet ? » J’ai vu son visage s’éclairer et lorsque je l’ai revu quelques jours après, ce manager m’a dit que cette question avait été pour lui « à la fois motivante et porteuse d’une ‘vraie’ réflexion ».

Il y a beaucoup d’autres stratagèmes présentés, certains m’inspirent, d’autres non… pour le moment !

Et vous ?

Jan 282013
 

Invitées à une même réunion, des personnes arrivent dans la salle et s’installent autour d’une grande table. Les rituels classiques de salutation sont en cours. Au delà des formules et des gestes convenus, nous pouvons observer qu’il y a autre chose qui s’échange entre ces personnes. Ne serait-ce que dans le regard ou dans le ton de la voix : le « bonjour » peut être cordial ou bien distant. Ce même « bonjour » peut afficher une complicité entre deux personnes ou bien il peut afficher la puissance d’une position hiérarchique dominante, par exemple lorsque le « chef » arrive et salue l’assistance globalement, sans attention particulière.

Lorsque des personnes interagissent entre elles, il y a échange permanent d’une « énergie » porteuse d’émotions agréables ou non, d’intentions bien perçues ou non. Cette « énergie » est l’élément constitutif des signes de reconnaissance, ou encore les stimulations, traduction du mot « stroke » utilisé par E.Berne.

Recevoir des stimulations est essentiel à la survie. Les personnes placées en isolement total ne restent pas en bonne santé bien longtemps. Imaginez-vous entrer dans une salle où deux personnes discutent, ni l’une ni l’autre ne prêtent attention à votre présence, vous vous avancez pour les saluer, elles ne vous voient pas, ne vous entendent pas et du coup ne vous envoient aucune stimulation : il est fort probable que vous ressentiez un profond malaise. Si ce type de situation devait se prolonger de façon systématique, il y aurait un impact certain sur votre santé.

Imaginez à présent que lorsque vous entrez dans la salle, une des deux personnes tourne la tête pour vous regarder, vous fait un petit geste de la main : vous avez reçu une stimulation. Vous existez dans la perception de cette personne.

Vous pouvez percevoir cette stimulation comme positive : ces deux personnes savent que vous êtes là,  cela vous suffit et manifestement elles sont dans une discussion très importante pour elles et elles vous rejoindront quand elles en auront terminé.

Vous pouvez percevoir cette même stimulation comme négative : ces personnes vous ont bien vu, elles ne veulent pas de vous et elles vous le font savoir.

Quelque soit le type de stimulation, positive ou négative, cela vaut mieux que pas de stimulation du tout ! Nous pouvons observer cela chez des enfants qui, lorsqu’ils estiment que nous ne leur prêtons pas assez attention, finissent par faire une bêtise bien visible, recevant assez rapidement une stimulation, sous la forme d’une réprimande.

Il y a donc :

  • des stimulation positives : les compliments, les récompenses, les remerciements, etc.
  • des stimulations négatives : les critiques, les jugements, les insultes, etc.

Par ailleurs, on peut distinguer deux catégories de stimulations :

  • Les stimulations conditionnelles : elles dépendent d’une situation ou d’une action. Par exemple : « vous avez fait du bon travail sur ce projet difficile » est une stimulation conditionnelle positive. « Votre travail sur ce compte-rendu n’est vraiment pas à la hauteur » est une stimulation conditionnelle négative.
  • Les stimulations inconditionnelles : elles s’adressent à la personne pour ce qu’elle est et non ce qu’elle fait. Par exemple : « Je vous trouve très beau ! » est une stimulation inconditionnelle positive. « Vous êtes insupportable ! » est une stimulation inconditionnelle négative.

Les stimulations étant un bien nécessaire à notre survie en interaction avec les autres (ou avec soi-même), elles sont l’objet d’une forme d’économie, avec ses règles, ses interdits et ses devoirs.

L’échange de stimulations ne se fait pas au hasard. Il y a des personnes qui agissent pour accumuler les stimulations, d’autres qui vivent sur leur stock. Certaines en manquent cruellement et n’en demanderont pas, car « ça ne se fait pas », d’autres encore agiront pour obtenir satisfaction en « piégeant » leurs « victimes » pour « s’enrichir » de stimulations au détriment des autres.

Lorsqu’il y a échange, il y a quatre « actions » visibles ou non :

  • Donner
  • Demander
  • Recevoir (dans le sens d’accepter ce qui est reçu)
  • Refuser

Posez-vous les questions suivantes, en termes d’opportunités :

  • Donnez-vous fréquemment des signes de reconnaissance ? Conditionnels ? Inconditionnels ?
  • Demandez-vous fréquemment des signes de reconnaissance ? Conditionnels ? Inconditionnels ?
  • Recevez-vous (acceptez-vous) fréquemment des signes de reconnaissance ? Conditionnels ? Inconditionnels ?
  • Refusez-vous fréquemment des signes de reconnaissance ? Conditionnels ? Inconditionnels ?

Vous pouvez consigner vos réponses dans un petit tableau croisé, avec en lignes les actions (donner, demander, recevoir, refuser) et en colonne, les catégories de signes de reconnaissance (conditionnelle, inconditionnelle). Il est fort probable qu’il y ait des cases vides ou bien des cases où la réponse est non.

En fait, il y a des « règles » qui, lorsqu’elles sont enfreintes, génèrent de la gêne ou de l’inconfort et que V.Lenhardt résume comme suit (en italiques, ce sont quelques illustrations de mon cru de ce qu’on peut se dire sous l’emprise de ces règles) :

  • Ne donne pas de stimulations librement (pour qui te prends-tu ?)
  • Ne demande pas de stimulation quand tu en as besoin (Qu’est-ce qu’il va penser de moi ?)
  • Ne reçois pas de stimulations librement (ça cache peut être quelque chose…)
  • Ne refuse pas de stimulations que tu n’aimes pas (S’il me le dit, ça doit être vrai…)
  • Ne te donne pas de stimulations (ne te vantes pas) (Pour qui te prends-tu ?)

Ces règles sont souvent apprises dès l’enfance, dans les principes de « bonne éducation » et contribuent à donner une image quelque peu particulière de la vie en société.

Cette économie des stimulations, combinée à leur côté vital ainsi qu’à leurs règles obscures apprises (ou pas) dès l’enfance est une source extraordinaire d’hypothèses et de suppositions que nous sommes amenés à faire à l’égard de l’autre, ou des autres, sans jamais avoir à les valider, car elles font souvent partie des « prédictions auto-réalisantes » que j’ai déjà décrit dans l’article « Challenger nos certitudes ? ».

Si, en répondant au petit questionnaire précédent, vous vous rendez compte que, par exemple, il est inconcevable pour vous de demander des stimulations (des signes de reconnaissance) à quelqu’un, identifiez ce que vous vous dites au moment où vous pourriez demander des stimulations et qui vous en empêche. Puis posez-vous les questions suivantes au sujet de ce que vous vous dites:

  • Qui vous l’ a dit ?
  • Comment savez-vous que c’est vrai ?
  • En quoi cela vous est utile ici et maintenant ?
  • Qu’est-ce que vous perdriez à demander des stimulations quand vous en ressentez le besoin ?

Je vous laisse réfléchir là-dessus, comme dirait Gustave Parking  😉

 

 

Jan 202013
 

Les relations humaines présentent un double aspect, à la fois très complexe et très simple.

La complexité peut se montrer par la multiplicité des possibilités d’interactions entre deux personnes, la variété des sujets, la variété des émotions, la variété des réactions possibles à une situation qui dépend non seulement de la personne, de son histoire, du moment présent, de ses aspirations affichées et encore plus de ses aspirations secrètes, de la méteo, de l’âge du capitaine, etc. etc.

La simplicité peut se montrer par la répétition quasi-systématique d’un nombre finalement limité de façons de structurer la rencontre et l’interaction entre plusieurs personnes (plusieurs commençant ici à deux).

Eric Berne, médecin et psychiatre, a su dans les années cinquante, élaborer une théorie de ces interactions interpersonnelles qu’il a nommé : Analyse Transactionnelle. Cette théorie a continué à être affinée, développée jusqu’à nos jours.

Cet article est le premier d’une série d’articles relatifs à l’Analyse Transactionnelle, que je choisi de vous présenter à ma façon, c’est à dire en commençant par ce qui est directement observable dans l’interaction entre des personnes pour en extraire les concepts sous-jacents.

Le livre, qui a été ma première prise de contact avec l’Analyse Transactionnelle, ne semble plus édité aujourd’hui. Il s’agit de « L’analyse transactionnelle : pour un mieux-être du corps et de l’âme» de Vincent Lenhardt, paru en 1980 aux éditions RETZ.

Prenons un exemple fictif et réaliste sous forme d’un court récit pour commencer :

« Il y a quelques mois, Eric a été invité à assister à une conférence donnée par deux grands chefs d’entreprise au sujet du caractère innovant de leur mode de management. Il arriva avec un bon quart d’heure d’avance dans une grande salle de réception d’un hôtel du centre ville. Il était loin d’être le premier, il y avait déjà une vingtaine de personnes dans la salle s’affairant seules ou en groupes. La salle était organisée par tables rondes avec une dizaine de chaise par table.
Eric ne connaissait personne, il s’est alors dirigé vers une table libre, où il n’y avait personne, pour s’y installer en attendant le début de la conférence. Et comme il n’avait rien d’autre à faire, il a regardé ce qui se passait autour de lui.
Il était assez facile de repérer les nouveaux comme lui : le plus souvent ils se tenaient à l’écart des groupes déjà formés par ceux qui se connaissaient, répondant parfois poliment d’un signe de tête à un regard ou une invitation.
Et puis, il y avait des groupes de personnes qui manifestement s’étaient déjà rencontrées. Là aussi, il était possible d’identifier ceux qui se connaissaient peu : ils avaient tendance à aller l’un vers l’autre, se serraient la main avec un échange du type : « Comment allez-vous ? » « Très bien et vous ? », puis restaient à proximité sans pour autant entrer dans un échange, le plus souvent, écoutant les échanges de ceux qui se connaissaient manifestement mieux. Ces échanges, ceux qu’il entendait, portaient essentiellement sur des sujets sans enjeux comme la météo, le salon de l’auto ou le dernier exploit de celui qui a franchi le mur du son en scaphandre. A ce moment là, deux de ses collègues sont arrivés dans la salle, Eric les accueillit avec plaisir : enfin quelqu’un qu’il connaissait ! Très vite, leur conversation a démarré, après les prises de nouvelles réciproques, sur un sujet qui leur tenait à cœur à tous les trois, un projet d’innovation sur lequel ils travaillaient ensemble depuis longtemps et ils sont convenus d’un certain nombre de rendez-vous et d’idées à explorer : on ne travaille jamais si bien que dans un contexte différent du contexte habituel !
A côté de leur table, deux personnes discutent, l’organisateur de l’événement et manifestement son adjoint, ils ont l’air préoccupés, Eric tend l’oreille : « Votre speach d’introduction est prêt ? » demande l’organisateur à son adjoint, « Oui, j’y ai passé du temps, ce n’était pas évident, mais je crois que je tiens une excellente intro, en tout cas je suis dans les starting blocks ! » répondit l’adjoint, « Parfait ! Mais j’ai réfléchi, vous n’êtes pas encore prêt, je ferai l’introduction moi-même encore cette fois-ci » rétorque alors son patron en s’avançant vers la scène. L’adjoint regarde son patron s’éloigner sans avoir l’air de comprendre ce qui vient de se passer, mais manifestement ça n’a pas l’air d’être la première fois que cela se produit.
A cinq minutes du début de la conférence, la salle était pratiquement comble, Eric était en pleine discussion avec ses collègues lorsque quelqu’un lui tape sur l’épaule et, surprise, un vieil ami était là, qu’il n’avait pas vu depuis près d’un an. C’était comme si c’était hier ! Ils sont entrés dans une conversation chaleureuse, chacun parlant de soi avec cette chaleur qu’on ne retrouve qu’avec ses proches et ses chers. Tant et si bien qu’il fallu les interrompre gentiment pour que la conférence puisse commencer. »

Il est fort probable que vous ayez déjà été dans une des situations d’interaction avec des personnes que vous connaissez pas, peu, pas mal, bien, très bien et que vous avez pu les vivre très différemment, comme cela est décrit dans le texte ci-dessus.

En fait, ce texte décrit toutes les modalités de ce qu’on appelle en Analyse Transactionnelle « Les structurations du temps ».

Elles sont au nombre de 6 :

  • Le retrait
  • Le rituel
  • Le passe-temps
  • L’activité
  • Les jeux
  • L’intimité

Sauriez-vous les retrouver dans le texte d’exemple ? Un petit effort !

Voici quelques pistes telles que décrites par V.Lenhardt :

  • Le retrait : la personne s’éloigne physiquement ou mentalement des autres, de façon à limiter voire éviter tout échange
  • Le rituel : c’est un échange sur et prévisible de signes de reconnaissance avec autrui (mais aussi avec soi-même)
  • Le passe-temps : c’est un échange partiellement ritualisé sans objectif précisément déterminé. (Sans autre enjeu que d’établir un contact avec l’autre)
  • L’activité : à la différence du rituel ou du passe-temps, l’activité est orientée vers un but : elle est structurée non par la répétition, mais par le résultat visé
  • Les jeux : les jeux transactionnels sont des manipulations émotionnelles de soi-même ou d’autrui aboutissant systématiquement à des sentiments désagréables, quoique rassurant par leur répétition.
  • L’intimité : l’intimité existe indépendamment des cinq autres formes de structuration du temps.[…], c’est une expérience de rencontre pleine et directe avec soi-même et autrui.

Alors ? Vous avez identifié les 6 structurations du temps dans le texte ? Sans doute ! Afin de confirmer, voici les solutions :

  • Le retrait : « il s’est alors dirigé vers une table libre, où il n’y avait personne, pour s’y installer en attendant le début de la conférence. Et comme il n’avait rien d’autre à faire, il a regardé ce qui se passait autour de lui » et «le plus souvent ils se tenaient à l’écart des groupes déjà formés par ceux qui se connaissaient, répondant parfois poliment d’un signe de tête à un regard ou une invitation»
  • Le rituel : « ils avaient tendance à aller l’un vers l’autre, se serraient la main avec un échange du type : « Comment allez-vous ? » « Très bien et vous ? » »
  • Le passe-temps : « Ces échanges, ceux qu’il entendait, portaient essentiellement sur des sujets sans enjeux comme la météo, le salon de l’auto ou le dernier exploit de celui qui a franchi le mur du son en scaphandre »
  • L’activité : « Très vite, leur conversation a démarré, après les prises de nouvelles réciproques, sur un sujet qui leur tenait à cœur à tous les trois, un projet d’innovation sur lequel ils travaillaient ensemble depuis longtemps et ils sont convenus d’un certain nombre de rendez-vous et d’idées à explorer : on ne travaille jamais si bien que dans un contexte différent du contexte habituel ! »
  • Les jeux: « Votre speach d’introduction est prêt ? » demande l’organisateur à son adjoint, « Oui, j’y ai passé du temps, ce n’était pas évident, mais je crois que je tiens une excellenteintro, en tout cas jesuis dans les starting blocks ! » répondit l’adjoint, « Parfait ! Mais j’ai réfléchi, vous n’êtes pas encore prêt, je ferai l’introduction moi-même encore cette fois-ci ». L’adjoint regarde son patron s’éloigner sans avoir l’air de comprendre ce qui vient de se passer, mais manifestement ça n’a pas l’air d’être la première fois que cela se produit
  • L’intimité : « C’était comme si c’était hier ! Ils sont entrés dans une conversation chaleureuse, chacun parlant de lui avec cette chaleur qu’on ne retrouve qu’avec ses proches et ses chers. Tant et si bien qu’il fallu les interrompre gentiment pour que la conférence puisse commencer. »

Bien sûr, il ne s’agit que d’exemples ! Vous en avez certainement vous aussi : l’équipier qui ne dit rien pendant une réunion, perdu dans ses pensées ou dans son blackberry , les conversations devant la machine à café, les formules de politesse etc.

Remémorez-vous et tâchez d’identifier quelles sont vos façon préférées de structurer le temps.

Un point très important cependant avant d’aller plus loin: l’Analyse Transactionnelle permet de représenter de façon simple les interactions complexes entre les personnes et, du coup, elle donne l’impression de pouvoir « lire » les autres. Si cela vous arrivait, soyez vigilants ! On voit si bien la paille dans l’œil du voisin, et si mal la poutre dans notre propre œil ! Par ailleurs, ne perdez jamais de vue que si vous observez un échange au point de pouvoir l’analyser, il y a de grandes chances que vous fassiez partie de cet échange, directement ou indirectement. De ce fait, vous influencez les pailles que vous pensez observer, avec votre poutre (si j’ose dire…).

A moins que vous soyez thérapeute, si vous choisissez de l’utiliser l’Analyse Transactionnelle, , utilisez-là pour vous, pour votre développement, pas pour développer les autres ! Vous voulez le changement, changez d’abord vous-même, incarnez le changement, les autres changeront !

Pour revenir à l’Analyse Transactionnelle et aux concepts sous-jacents à l’observation des façon de structurer le temps, il s’agit de réaliser que dans chaque voie de structuration du temps, il y a échange (ou pas) de signes de reconnaissance. Ce qu’Eric Berne appelait les « strokes », difficile à traduire en français et qu’on trouve le plus souvent appelés les « stimulations ». Il y a une « économie des strokes » avec ses règles d’échange de strokes, de stockage des strokes, de vente, de don ou d’acceptation de stroke.

Nous y reviendrons ensemble plus en détail dans le prochain article !

D’ici là, je vous laisse réfléchir là-dessus ! Comme dirait Gustave Parking 😉

 

Tours de cartes…

 Dans la catégorie : 1. Pré-Iniquien, Livre
Jan 122013
 

 

Avez-vous remarqué qu’il est, le plus souvent, impossible de rester dans la simple « ignorance passive » lorsque nous sommes face à un événement ? Très vite, en l’absence d’informations, nous allons attribuer des « causes » (imaginées, fictives) à des « effets » observés. Nous créons une « connaissance active »  intérieure pour échapper à « l’ignorance passive ». Cette connaissance s’appelle la « connaissance inférentielle active »

Avez-vous remarqué à quel point le langage façonne notre pensée ? Ne serait-ce que pour mettre une étiquette (un mot) sur la représentation que nous nous faisons d’une chose. Avez-vous noté le niveau d’abstraction que cela demande ? Nous appelons une chaise « une chaise » et ce quelque soit le type de chaise sous nos yeux. Pourtant, il n’y a pas deux chaises identiques à partir d’un certain niveau de détail. Pourtant nous continuons à appeler une chaise « une chaise », en mettant de côté tous les écarts, perceptibles ou non, de l’objet à la représentation que nous en avons. Mieux, une même chaise n’est pas semblable à elle-même dans le temps, elle vieillit, change même de façon imperceptible et nous l’appelons du même nom comme si ces changements n’avaient pas lieu.

Le plus souvent, les points précédents sont des processus inconscients, obéissant à des dogmes et des croyances partagées depuis la nuit des temps. Lorsque ces processus sont inconscients, ils contribuent à la confusion que nous pouvons avoir entre la réalité de premier ordre (la réalité physique) et celle du deuxième ordre (celle résultant de nos perceptions- lire « l’invention de a réalité » sur ce blog). Tant qu’il y a concordance entre les deux réalités, tout va bien. Mais si il y discordance, et que celle-ci est le résultat de processus inconscients, alors les difficultés apparaissent avec leur cortège de stress, fatigue, burn-out, troubles psychologiques, etc.

Cependant, lorsque les processus précédents sont conscients, il est possible d’en prévenir et d’en éviter les pièges, dont ceux de la connaissance inférentielle, décrite en introduction de cet article.

 « La connaissance inférentielle, […], lorsqu’elle est consciemment reconnue comme telle, forme la connaissance hypothétique de la science moderne et cesse d’être un dogme. » explique Alfred Korzybsky dans son article sur la « Sémantique Générale ».

Le livre dont je vous parle aujourd’hui « Une carte n’est pas le territoire : Prolégomènes aux systèmes non aristotéliciens et à la sémantique générale » aux éditions « L’éclat » est paru en France en 1998. La Sémantique Générale a été conçue et partagée en 1933 aux Etats Unis dans le livre « Science and Sanity : an Introduction to Non-Aristotelician Systems and General Semantic ».

Les amateurs de science-fiction et lecteurs de Van Vogt connaissent certainement « Le Cycle du Non-A », roman basé sur les principes de la sémantique générale et qui les pousse au delà de leur limite (mais c’est parfois le rôle et l’intérêt de la science-fiction que j’aime particulièrement).

Le point d’entrée est de réaliser que le langage est le support majeur qui nous permet :

-de construire une réalité à partir de perceptions, en élaborant des pensées sur lesquelles raisonner

-de partager les pensées et représentations de la réalité de chacun, construisant ainsi la réalité partagée.

Les prémisses de la Sémantique Générale sont au nombre de trois :

  1. Une carte n’est pas le territoire
  2. Une carte ne représente pas tout le territoire
  3. Une carte est autoréflexive (une carte parfaite devrait se contenir elle-même)

Ce sont des principes imagés qui, appliqués au langage, se traduisent par :

  1. Un mot n’est pas ce qu’il représente
  2. Un mot ne représente pas tous les faits, etc.
  3. Le langage est autoréflexif (Nous pouvons parler du langage en utilisant le langage ce qui conduit à différents niveaux d’abstraction).

Ce sont trois prémisses très simples et très puissantes dès lors que nous les prenons en compte lorsqu’il s’agit par exemple de décrire une situation ou de résoudre un problème. Le choix des mots est critique, la précision aussi.

Korzybski a développé un ensemble d’outils destinés à faciliter la prise en compte de ces trois prémisses dans le langage et qu’il appelle les processus extensionnels. Il s’agit d’extensions du langage courant comme par exemple l’utilisation d’indices pour exprimer la multiplicité d’un concept (on parle de chaise 1, chaise 2 etc. pour faciliter la prise de conscience des différences et des similarités objectives), l’utilisation systématique de dates pour conscientiser la notion de temporalité et d’espace-temps, ou encore l’utilisation particulière de « etc. » et du trait d’union.

Je vous recommande la lecture de ce livre comme premier contact avec la Sémantique Générale.

La Sémantique Générale est largement utilisée dans beaucoup de domaines (Mathématiques, Politique, Médecine, Psychiatrie) et a contribué à  l’élaboration  d’outils et de théories en grand nombre (Bateson, Bachelard, Laborit pour ne citer que ces auteurs), même si elle n’est plus mentionnée.

Pour moi, la prise de conscience concernant le fait que les mots « ne sont pas ce qu’ils sont », que la carte n’est pas et est moins que le territoire est un élément clé dans toute approche de management, tout comme la prise de conscience de l’abstraction dans laquelle l’autoréflexivité du langage nous conduit instantanément. Les croyances, certitudes, a priori trouvent en grande partie leur source dans la confusion de la carte et du territoire, dans la confusion de la réalité de deuxième ordre avec celle de premier ordre.

 Et si la prise de conscience de ce que sont les mots, de ce qu’ils représentent, de l’abstraction à laquelle ils nous conduisent était le terreau pour que :

–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

Jan 062013
 

Parler du changement… encore… et pourtant ! Qu’est-ce qui fait que certains changements (sinon la plupart) ne changent finalement pas grand chose, alors qu’ils étaient d’un tel bon sens ? Qu’est-ce qui fait que certains changements, pourtant incongrus, ont une telle performance ? Je  parlerai aujourd’hui d’un livre qui fut une grande source d’inspiration pour moi et dont j’ai pu, maintes fois, vérifier les propositions sur le terrain, dans la vraie vie !

Le livre Changements, paru aux éditions du Seuil, en français en 1975, est un ouvrage de référence pour qui s’intéresse à la dynamique des relations interpersonnelles au sein des groupes d’individus. Il s’agit d’un ouvrage collectif de P.Watzlawick, J. Weakland et R. Fish.

Le sous-titre, qui dit « Paradoxes et psychothérapie », ne doit pas vous arrêter : certes, le rôle du manager-coach n’a rien de commun avec celui d’un thérapeute, pour autant les considérations qui sont développées dans cet ouvrage sur la notion même de changement sont autant de pistes de compréhension et d’options pour tout manager.

L’approche du changement telle que développée par les auteurs s’appuie sur le fait que les personnes, à titre individuel ou en groupe, interagissent entre elles et avec leur environnement dans le cadre d’un système donné. Comme système, il peut s’agir d’une équipe, d’une organisation, d’un cercle familial, d’un club, d’une entreprise ou d’une nation pour ne donner que quelques exemples.

Le système sert à la fois de cadre, de référentiel culturel, de support et de protection de la communauté et de l’individu qui à la fois génère, entretient et agit en son sein.

Dès lors, il y a deux types de changement :

  • Celui qui s’opère à l’intérieur du système, en le respectant, appelé par les auteurs « changement 1 »
  • Celui qui change le système en y introduisant un élément de compréhension qui jusque-là lui était extérieur, appelé par les auteurs « changement 2 »

Une caractéristique notable des changements 1 est leur « bon sens », ce sont des changements dont l’idée comme la compréhension s’inscrit totalement dans le système considéré. Par exemple, dans un système de gestion d’activité basé sur des modes opératoires décrivant les processus à l’œuvre, et devant la difficulté croissante liée à la mise en ouvre d’un nombre de plus en plus important de modes opératoires par les opérateurs, générant parfois des erreurs de plus en plus nombreuses, un changement 1 serait de vouloir faire évoluer un mode de travail donné en établissant un nouveau mode opératoire décrivant comment travailler avec plusieurs modes opératoires. Un changement de niveau 1 associe bizarrement le changement et la permanence, point de départ du raisonnement des auteurs.

Une caractéristique notable des changements 2 est leur côté surprenant, paradoxal, incompréhensible, hors du cadre, etc. Ces changements ne s’inscrivent pas dans le système à l’œuvre. Leur efficacité est elle-même surprenante par la vitesse du changement et aussi par l’effet « comment pouvions nous faire avant ? ». En reprenant l’exemple précédant sur les modes opératoires, un changement 2 pourrait consister par exemple à chercher à éliminer les modes opératoires et du coup à imaginer les nouveaux processus qui permettraient de se passer de ces modes opératoires… Le système lui-même serait alors appelé à évoluer, s’appuyant sur les fondations de l’ancien système pour grandir et ouvrir des espaces d’opportunités aujourd’hui insoupçonnés.

Par la structure du livre, les auteurs explorent différents aspects du changement et donnent des pistes très riches pour les managers.

Après un chapitre présentant les aspects théoriques et pratiques de leur approche, s’enchainent  chapitres pour moi extrêmement riches : « La genèse des problèmes » et « La résolution des problèmes ». Et même si le point d’étude est l’individu, la compréhension s’étend aisément pour un manager à des points clés de management et de leadership.

Par exemple, dans la genèse des problèmes, les auteurs identifient quatre attitudes très efficaces à générer des difficultés :

1. « Faire plus de la même chose (qui ne marche pas) » ou « Quand le problème, c’est la solution ! » : la nature peut être mauvaise conseillère ! D’habitude, le besoin changement vient d’un écart à la norme : quand la température baisse et que je commence à avoir froid, je mets un pull. Ce changement me permet de corriger l’écart à la norme constaté. Si la température continue à baisser, je vais continuer à me couvrir. Ainsi pour assurer le retour à la norme, je mets en œuvre un changement et j’applique la même solution jusqu’au retour à la norme. C’est comme cela que nous fonctionnons, jusque dans nos plus intimes cellules : cela s’appelle la rétro-action et c’est un mécanisme fondamental de la vie. Sauf que… ça ne marche pas toujours et notamment ça ne fonctionne que rarement dans la régulation des activités humaines. Il y a des exemples historiques bien connus et pour n’en citer qu’un seul, rappelez-vous l’histoire de la période de prohibition de l’alcool aux US, qui avait conduit à l’exact contraire du résultat voulu, appelant alors un renfort des contraintes dans un cycle sans fin, jusqu’à la levée de la dite prohibition. Pour le leader ou le manager, il s’agit là d’un point de vigilance très important !

2.« Les terribles simplifications » : agir en terrible simplificateur consiste en ne pas reconnaître un problème dans sa totalité pour n’en reconnaître qu’une partie qui sera l’objet de la solution proposée. Face à un « terrible simplificateur », celui qui présente le problème dans sa globalité est souvent aussi perçu comme celui à l’origine dudit problème. La terrible simplification est de l’ordre du déni, qu’il soit total ou partiel. Dans les deux cas, ce déni conduit à la mise en œuvre de changements non adaptés qui potentiellement conduiront à d’autres problèmes et qui systématiquement conduiront à une complexité de la situation et des interrelations. Pour le leader comme pour le manager, il s’agit d’un point clé dans la dynamique de son équipe : impossible de s’auto-évaluer sur un point comme celui-là, c’est le feedback honnête et confiant de ses équipiers et de ses pairs qui lui donnera l’information. Et attention ! Il est tout à fait possible d’agir en terrible simplificateur que sur certains sujets et pas sur d’autres ! Vigilance donc !

3.« Le syndrome d’Utopie » : si le terrible simplificateur ne voit pas de problème là où il y en a, le syndrome d’Utopie conduit celui qui en est atteint à voir des solutions la où il n’y en pas ! Le syndrome d’Utopie peut prendre trois formes :

  • une forme individuelle qui consiste à se fixer des objectifs inatteignables, puis à souffrir de ne pas pouvoir les atteindre. Cette forme relève dans sa forme grave de la psychiatrie.
  • Une forme moins grave, consiste pour l’utopiste à temporiser afin d’éviter de se confronter à son impuissance à atteindre le ou les buts inaccessibles qu’il a pu se fixer, seul ou en entrainant son équipe. Il développera alors un projet, à préparer méticuleusement car il s’agit d’atteindre un but lointain. C’est le voyage, pas le but, qui compte. On trouve dans cette forme d’utopisme l’éternel(le) étudiant(e), le ou la perfectionniste, celui ou celle qui se débrouille pour échouer systématiquement à deux doigts de la réussite.
  • Une troisième forme qui consiste en une attitude de rigueur  reposant sur la conviction de connaître la vérité. Ceux qui n’approuvent pas ou qui contestent ou encore qui refusent d’écouter sont alors considérés comme indésirables. Cette forme est propice à faire apparaître des solutions qui seront en fait les problèmes à résoudre.

Autant de points de vigilance pour les managers !

4.« Les paradoxes » : dans la communication, un manager peut parfois sans en avoir conscience, placer ses interlocuteurs dans un paradoxe avec toutes les conséquences problématiques imaginables, jusqu’à la pathologie (par exemple le burn-out). Ces paradoxes peuvent être réels ou simplement perçus comme tels par manque de connaissances. Un exemple de paradoxe réel célèbre est celui qui consiste à lancer l’injonction : « Soyez spontanés ! ». La spontanéité étant justement ce qu’on fait de soi même sans y être incité ni contraint, le paradoxe réside à énoncer une règle de spontanéité. Attention, ce paradoxe peut être déguisé, comme par exemple « Je vous demande d’avoir la volonté constante d’améliorer vos processus. » Une formulation sans paradoxe serait « Je vous demande d’améliorer vos processus » à laquelle les personnes peuvent souscrire ou non concrètement. Mais énoncer une règle sur leur volonté peut conduire les personnes à :

  1. devoir améliorer les processus pour une mauvaise raison : juste parce qu’on le lui a demandé et que s’il ne le fait pas, il risque la sanction
  2. et faire une acrobatie mentale pour se forcer à vouloir en permanence ce qu’il ne veut pas forcément à la base et, in fine, à vouloir ce qu’on lui impose.

Pour le manager, les comportements générés seront très difficiles à canaliser et il n’obtiendra pas les résultats qu’il avait imaginés.

Concernant la résolution des problèmes, les auteurs se concentrent alors sur le changement 2, le changement qui élargit ou change le cadre de référence du système de référence. Le changement 2 se remarque par son efficacité inattendue. Les auteurs démontrent les caractéristiques suivantes qui me semblent très intéressantes dans le cadre du management :

  1. le changement 2 modifie ce qui apparaît être une solution dans le cadre d’un changement 1 : en reprenant l’exemple des modes opératoires, le changement 2 s’attaque à la solution du changement 1, le mode opératoire lui-même
  2. alors que le changement 1 apparaît plein de « bon sens », le changement 2 paraît bizarre, inattendu, contraire au bon sens : dans l’exemple précédent, l’idée de supprimer les modes opératoires peut paraître aberrante pour les personnes agissant au sein du système en jeu.
  3. agir ici et maintenant : s’attarder sur la compréhension des causes tend à ramener au changement 1 et son cortège de bon sens. Le changement 2 s’attaque à la situation « ici et maintenant » et s’occupe des effets plutôt que des causes ; la vraie question est « quoi ? » plutôt que  « Pourquoi ? ».
  4. le recours aux techniques de changement 2, et notamment le recadrage, positionne la solution dans un système plus large que le système initial et évité de faire « plus de la même chose ».

L’art de trouver un nouveau cadre est un chapitre entier du livre, consacré à la technique du « recadrage ». Le recadrage est le fait de permettre aux personnes de changer la représentation d’une chose dans un système donné. Un recadrage n’est pas nécessairement complexe ou un projet de grande envergure. Il peut être très simple, presque insignifiant et pourtant ses effets bénéfiques peuvent être immenses. Par exemple, dans une organisation matricielle employée à mettre en œuvre des grands projets transversaux, nous trouverons assez souvent des préoccupations au niveau des interfaces entre les équipes collaborant à un même projet. La notion d’interface fait partie du système. Tant qu’un objet d’amélioration sera d’optimiser le fonctionnement des interfaces (changement 1), les problèmes d’interface perdureront, car générés par les solutions destinées à résoudre les problème précédents. Un recadrage possible serait de ne pas considérer les projets sous l’angle de l’organisation matricielle (qui est une construction de l’esprit), mais de considérer les projets comme des entités à part entière auxquels contribuent des personnes, quelque soient leurs spécialité, budget et hiérarchie. Dans ce nouveau cadre, la notion même d’interface disparaît, c’est une autre construction de l’esprit qui est à même d’apporter de nouvelles solutions, focalisant par exemple sur l’intelligence collective, plutôt que sur les interfaces. Bien sur, un recadrage n’est pas la panacée qui résoudra tout, c’est juste l’opportunité d’un changement 2 qui permettra de sortir de la boucle du changement dans la continuité, du plus de la « même chose » et qui fonctionnera jusqu’au prochain recadrage !

Recadrer, c’est permettre une évolution dans notre représentation de la réalité et, lorsque le recadrage est bon, cette nouvelle représentation de la réalité est source d’opportunités jusque là inexplorées. Recadrer, c’est déjà avoir une idée du cadre initial afin de pouvoir le changer : les solutions de changement 1 mises en œuvre dans le passé en sont un excellent témoignage.

Dans la recherche de changements 2, lorsqu’il s’agit d’être dans « l’ici et maintenant », dans la conscience du cadre de référence, que se passerait-il si :

–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

Déc 222012
 

Le 22 décembre 2012,

Ce matin, c’est le premier matin des vacances de Noël…

J’aime bien ces premiers matins, ce sont des moments où, en général, je m’applique à ne rien faire du tout.

Je me suis assis dans la pièce de la maison qui tient lieu de bibliothèque. Je suis cerné par les livres. J’en vois devant moi, sur les côtés aussi. Je sens, je sais qu’il y en a derrière moi, même si je suis bien incapable d’en citer un seul titre ou auteur. Si ! Il doit y avoir des Dan Simmons, mais c’est bien la seule image qui me revienne. A bien y réfléchir, tous mes livres ne sont pas dans cette pièce, il y en a dans la pièce d’à côté, et aussi à l’étage, dans mon bureau. Et puis sur ma table de chevet. Et puis chez mes parents… et chez mes beaux-parents aussi… il y en a partout, je ne sais pas quel livre est où. C’est sans grande importance, le plaisir de retrouver un livre oublié est de l’ordre de la madeleine de Proust.

Cette semaine, je suis en vacances et certains d’entre vous aussi, alors je ne vais pas vous parler boulot. En regardant les livres autour de moi, j’ai décidé de partager avec vous les titres des livres que je vois et qui sont ceux que j’aime particulièrement. Je vous en livre donc quelques un en vrac, à l’image de ma bibliothèque… Lire la suite

Déc 152012
 

Cette semaine, je vous propose l’exploration d’un aspect de la complexité en entreprise aux allures paradoxales : lorsque les éléments de complexité sont aussi ceux de la stabilité, tant que certaines conditions sont présentes. Il s’agit ici des émotions, éléments essentiels de ce qu’on appelle l’homéostasie.  Voyageons ensemble dans cette troisième composante de la complexité en entreprise :

La complexité existentielle de la régulation : Homéostasie locale et globale

Lorsqu’il y a un événement imprévu, qui fait que ce qui était attendu pour le futur doit être reconsidéré, l’attention des managers se porte sur les décisions qui permettront d’avoir à nouveau une visibilité acceptable sur le futur. Lire la suite

Déc 092012
 

La semaine dernière, nous avons exploré la complexité pouvant être liée aux fonctionnements et cultures véhiculées par les différents types d’organisation. Aujourd’hui, je vous invite à considérer comment nos façons de décrire et de mettre en œuvre les processus opérationnels peuvent conduire à une complexité bien particulière et bien réelle.

La complexité opérationnelle (la complexité des enjeux) :

Quels sont les enjeux pour le manager en entreprise ? Une réponse simpliste serait de dire qu’ils sont de deux ordres : Lire la suite

Déc 012012
 

Afin d’explorer plus avant le thème de la complexité, et particulièrement dans l’entreprise, je vous propose une série de trois articles sur les trois semaines à venir, en complément de l’article de la semaine dernière.

Dans le Trésor de la langue Française, on peut lire qu’un système complexe est « Composé d’éléments qui entretiennent des rapports nombreux, diversifiés, difficiles à saisir par l’esprit, et présentant souvent des aspects différents ».

Le système dans lequel travaille le manager en entreprise peut présenter les caractéristiques décrites ci-dessus, en fonction de son organisation, de ses opérations et de sa régulation.

L’entreprise, au delà de ses employés, de ses processus, de ses procédés et de ses produits, est un tissu d’interactions véhiculant de nombreux enjeux liés à ceux de la compagnie. La déclinaison des objectifs globaux de l’entreprise le long de l’organisation Lire la suite

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