# Olivier Lecointre — Leadership, transformation et décision dans l’incertitude > Generated by All in One SEO v5.0.2, this is an llms.txt file, used by LLMs to index the site. Site d’Olivier Lecointre : articles, cours de l’I.P.M., livres, podcasts et ressources sur le leadership, la décision, les croyances organisationnelles et les transformations en contexte d’incertitude. ## Sitemaps - [XML Sitemap](https://olivierlecointre.fr/sitemap.xml): Contains all public & indexable URLs for this website. ## Articles - [Page des publications](https://olivierlecointre.fr/blog/) - [Et si le problème n’était pas le problème ?](https://olivierlecointre.fr/2026/09/16/et-si-le-probleme-netait-pas-le-probleme/): Un manager pense manquer de ressources. Et si « recruter » était déjà une solution ? Revenir au problème change parfois toute la conversation. - [Pourquoi les transformations échouent ? | L'Opéra S2E0](https://olivierlecointre.fr/2026/08/02/pourquoi-les-transformations-echouent-lopera-s2e0/): Découvrez pourquoi tant de transformations échouent avant même de commencer. Le prologue de l'Opéra du Tao de la Connerie Ordinaire. - [Pourquoi les fausses certitudes rassurent ? L'Opéra S2E2](https://olivierlecointre.fr/2026/08/11/pourquoi-les-fausses-certitudes-rassurent-lopera-s2e2/): Pourquoi les dirigeants transforment-ils l'incertitude en certitudes ? Une satire des objectifs, des chiffres et de l'illusion du contrôle - [Pourquoi un projet résiste dès le départ ? | L'Opéra S2E1](https://olivierlecointre.fr/2026/08/05/pourquoi-un-projet-resiste-des-le-depart-lopera-s2e1/): Pourquoi les projets de transformation déraillent-ils dès le départ ? Découvrez le premier acte de l'opéra du Tao de la Connerie Ordinaire. - [Pourquoi cherche-t-on toujours un coupable ? L'Opéra S2E3](https://olivierlecointre.fr/2026/08/19/pourquoi-cherche-t-on-toujours-un-coupable-lopera-s2e3/): Pourquoi les organisations cherchent-elles un coupable plutôt qu'une explication ? Une satire du blâme, des méthodes et du changement. - [Pourquoi comprendre ne suffit pas ? L'Opéra S2E4](https://olivierlecointre.fr/2026/08/26/pourquoi-comprendre-ne-suffit-pas-lopera-s2e4/): Pourquoi comprendre ne suffit-il pas à transformer ? Une satire du consensus, de la fausse sagesse et des organisations immobiles. - [Et après le Tao ? Transformer autrement. L'Opéra S2E6](https://olivierlecointre.fr/2026/09/09/et-apres-le-tao-transformer-autrement-lopera-s2e6/): Après l'Opéra du Tao de la Connerie Ordinaire, découvrez comment prolonger la réflexion avec "Au cœur du chaos" et "Murmures d'organisations". - [Pourquoi les organisations résistent au changement ? S2E5](https://olivierlecointre.fr/2026/09/02/pourquoi-les-organisations-resistent-au-changement-s2e5/): Décryptage du Tao, l'Opéra. Pourquoi les organisations résistent-elles au changement ? Un pont vers Au cœur du chaos et Murmures d'organisations. - [S1E3 : Territoires de connaissance et territoires d'Intelligence](https://olivierlecointre.fr/2025/04/28/territoires-de-connaissance-et-territoires-dintelligence/): Et si votre roadmap était… un leurre rassurant ? Quand tout explose, quand vos process ne servent plus à rien et que l’équipe regarde dans toutes les directions sauf la vôtre… vous êtes peut-être en territoire chaotique. Et c’est normal. Dans toute innovation ou transformation managériale, chaque semaine peut être une première fois : nouvelle - [S1E4 : Objectif ou Intention ?](https://olivierlecointre.fr/2025/05/11/episode-4-objectif-ou-intention/): Dans un monde stable, l’objectif est roi. Mais que faire quand le terrain change en permanence ? Quand la carte ne correspond plus au territoire ? Dans les environnements incertains, vouloir fixer un objectif lointain, trop précis, trop tôt, peut nous piéger. On croit maîtriser… alors qu’on s’accroche à une illusion. Ce dont nous avons - [S1E6 : un extincteur a-t-il de la valeur s'il n'y a pas de feu ?](https://olivierlecointre.fr/2025/06/09/episode-6-un-extincteur-a-t-il-de-la-valeur-sil-ny-a-pas-de-feu/): “La valeur ne dépend pas uniquement de ce que vous produisez. Elle dépend de son utilité. Et du moment où elle devient utile.” — Extrait de "Au cœur du chaos" - [S1E5 : Et si simplifier, c’était renoncer à comprendre ?](https://olivierlecointre.fr/2025/05/25/et-si-simplifier-cetait-renoncer-a-comprendre/): Dans les environnements incertains, nous sommes nombreux à chercher la simplicité comme un refuge.Un cadre clair. Une méthode éprouvée. Une décision nette.Mais à trop vouloir simplifier trop tôt, on passe à côté de l’essentiel. La vérité, c’est qu’il faut parfois traverser le chaos, accepter la confusion, et explorer la complexité pour vraiment comprendre.La simplicité qui - [S1E7 : 5 conditions à la coopération](https://olivierlecointre.fr/2025/06/21/episode-7-5-conditions-a-la-cooperation/): Le paradoxe de la coopération : plus on la vise directement, plus elle nous échappe. Pourquoi ? Parce que la coopération ne se décrète pas. Elle émerge. Et... - [S1E9 : Bienvenue à Egoland !](https://olivierlecointre.fr/2025/07/20/episode-9-bienvenue-a-egoland/): C'est un territoire que nous connaissons tous, mais que peu de leaders osent explorer. Ego Land, ce n’est pas une critique. C’est un constat. C’est cet espace intérieur qui s’active quand l’incertitude grandit.Quand on se sent jugé.Quand on veut prouver qu’on sait.Quand on a peur de perdre en influence, en clarté, en légitimité. Dans Ego - [S1E8 : autonomie vs indépendance](https://olivierlecointre.fr/2025/07/06/episode-8-autonomie-vs-independance/): Parce qu’il y a plusieurs formes d’autonomie, et elles n'ont pas du tout les mêmes effets. - [S1E10 Est-ce qu’un leader qui connaît le chemin empêche le groupe de le trouver ?](https://olivierlecointre.fr/2025/08/03/episode-10-est-ce-quun-leader-qui-connait-le-chemin-empeche-le-groupe-de-le-trouver/): Dans les environnements simples, le leader montre la voie, dans les environnements complexes… il peut devenir un obstacle. Car ... - [S1E1 : ignorance, incertitude, complexité et chaos](https://olivierlecointre.fr/2025/04/01/episode-1-ignorance-incertitue-complexite-et-chaos/): 1 avril 2025 - [S1E2 : connaissance, conviction ou croyance ?](https://olivierlecointre.fr/2025/04/07/episode-2-connaissance-conviction-ou-croyance/): "Ce n’est pas parce que vous y croyez que c’est vrai." - [AU COEUR DU CHAOS : LE LIVRE & LE PODCAST](https://olivierlecointre.fr/2025/04/01/au-coeur-du-chaos-le-livre-le-podcast/): ️ NOUVEAU : Le livre est disponible ! Et le podcast est lancé ! Je suis très heureux de vous annoncer la sortie du livre "Au cœur du chaos – Penser, décider et transformer avec un leadership éclairé", désormais disponible sur Amazon. Ce projet est né d’un constat : les leaders d’aujourd’hui ne manquent pas - [Murmures d’organisations : entendre ce qui freine vraiment le changement](https://olivierlecointre.fr/2026/07/23/murmures-dorganisations-entendre-ce-qui-freine-vraiment-le-changement/): "Murmures d'organisations" est disponible ! Comprenez ce qui freine, pourquoi ça freine et ce qu'il suffit de regarder et de faire pour libérer et avancer. - [Comment mal vivre une rupture (dernière partie)](https://olivierlecointre.fr/2013/12/29/comment-mal-vivre-une-rupture-derniere-partie/): Faire de la rupture une culture et réciproquement ! - [C'est parti !](https://olivierlecointre.fr/2022/10/20/en-attendant/) - [Comment ne rien changer grâce à de mauvaises questions](https://olivierlecointre.fr/2013/11/17/comment-ne-rien-changer-grace-a-de-mauvaises-questions/): "Ce qui est vraiment difficile n'a jamais été de trouver les bonnes réponses, mais de trouver la bonne question !" librement traduit de P.Drucker - [Comment ne rien changer grâce au management par objectifs](https://olivierlecointre.fr/2013/11/11/comment-ne-rien-changer-grace-au-management-par-objectifs/): Le management par objectifs peut parfois nous enfermer avec efficacité sans espoir de sortie : les Chroniques Iniques explorent ce phénomène ! - [Comment paralyser son équipe en gérant bien ses projets](https://olivierlecointre.fr/2013/10/27/comment-paralyser-son-equipe-en-gerant-bien-ses-projets/): Une recette unique pour enlever toute réactivité, flexibilité à votre équipe : un must ! - [Les Chroniques Iniques : Comment éviter de sombrer dans l’empathie](https://olivierlecointre.fr/2013/10/12/les-chroniques-iniques-comment-eviter-de-sombrer-dans-lempathie/): Plusieurs trucs pour éviter d'être empathique envers les autres : on ne sait jamais ! - [Les Chroniques Iniques : comment encourager la peur de l'échec](https://olivierlecointre.fr/2013/09/22/les-chroniques-iniques-comment-encourager-la-peur-de-lechec/): Rentrée des Chroniques Iniques ! Encouragez la peur de l'échec en trois astuces ! - [Les Chroniques Iniques : Comment décourager les meilleurs](https://olivierlecointre.fr/2013/10/06/les-chroniques-iniques-comment-decourager-les-meilleurs/): Trois astuces pour décourager, sans effort, les membres de votre équipe ! - [Les Chroniques Iniques : Comment isoler son équipe efficacement et durablement ?](https://olivierlecointre.fr/2013/09/29/comment-isoler-son-equipe-efficacement-et-durablement/): Créez vous-même un bocal, avec votre équipe, dont ni vous, ni votre équipe ne pourra sortir sans aide ! - [Les éléments favorables à l'émergence de la complexité en entreprise (3/3)](https://olivierlecointre.fr/2012/12/15/les-elements-favorables-a-lemergence-de-la-complexite-en-entreprise-33/): Parfois les sources de complexité sont aussi celles de stabilité. En entreprise, c'est une propriété des émotions, éléments essentiels de ce qu’on appelle l’homéostasie - [Les éléments favorables à l'émergence de la complexité en entreprise (2/3)](https://olivierlecointre.fr/2012/12/09/les-elements-favorables-a-lemergence-de-la-complexite-en-entreprise-23/): Pour bien comprendre la complexité pouvant émerger des enjeux du manager, il s’agit d’observer leur aspect dynamique (ce qui se joue au quotidien) plutôt que statique (i.e. les objectifs) - [Les éléments favorables à l’émergence de la complexité en entreprise (1/3)](https://olivierlecointre.fr/2012/12/01/les-elements-favorables-a-lemergence-de-la-complexite-en-entreprise-13/): La complexité en entreprise s’exprime par trois aspects. Il y a l’aspect organisationnel, l’aspect opérationnel et l’aspect qu’on pourrait qualifier d’existentiel. - [Appréhender la complexité ?](https://olivierlecointre.fr/2012/11/25/apprehender-la-complexite/): La complexité... miroir des limites de notre intelligence. La complexité peut faire peur, elle est pourtant la caractéristique de notre environnement et des relations humaines... - [Challenger nos certitudes ?](https://olivierlecointre.fr/2012/11/18/challenger-nos-certitudes/): Nos certitudes influent nos attitudes et nos décisions, parfois avec bonheur, parfois en élevant des barrières qui semblent infranchissables. Pourtant, elles sont des constructions de notre part... - [L'invention de la réalité](https://olivierlecointre.fr/2012/11/11/linvention-de-la-realite/): "L'invention" de la réalité est une notion clé dans bien des domaines.Elle est très utile dans le cadre de la performance et de la sérénité au travail. - [L'effet Medicis](https://olivierlecointre.fr/2012/10/28/leffet-medicis/): Qu'est-ce qui favorise l'expression de la créativité et de l'innovation ? Autant d'indications pour l'innovation notamment dans le domaine du management, pour un manager-coach. - [Les Chroniques Iniques : Attitude de leader](https://olivierlecointre.fr/2013/05/12/les-chroniques-iniques-attitude-de-leader/): Un leader ouvre l’opportunité à chacun de se reconnaître en lui, par ce qu’il fait, ou par ce qu’il dit en toute authenticité et simplicité. Les Chroniques Iniques ... - [Motivation 3.0](https://olivierlecointre.fr/2012/11/04/motivation-3-0/): Quels sont les éléments de motivation des personnes ? Quels liens avec le rôle de manager-coach et la mise en place d'accords d'attitude au sein d'une équipe ? - [La fin du management ?](https://olivierlecointre.fr/2012/10/21/la-fin-du-management/): En quoi ce livre de G.Hamel a été une source d'inspiration pour mener l’expérience qui a conduit à "Manager avec les accords toltèques" - [Comment augmenter efficacement votre stress en toute autonomie ?](https://olivierlecointre.fr/2013/04/28/comment-augmenter-efficacement-votre-stress-en-toute-autonomie/): 3 trucs pour augmenter efficacement votre stress sans avoir besoin des autres. La stratégie SAD , retrouvée dans « Les Chroniques Iniques », Extrait :« Un manager... - [Comment rendre complexe des situations simples avec efficacité ?](https://olivierlecointre.fr/2013/04/20/comment-rendre-complexe-des-situations-simples-avec-efficacite/): 5 trucs pour rendre complexe ce qui aurait pu être simple. La stratégie DRRAD. Un nouvel extrait des « Chroniques Iniques ». « Le problème, c’est que les... - [4 trucs pour avoir des problèmes](https://olivierlecointre.fr/2013/04/06/4-trucs-pour-avoir-des-problemes/): Voici 4 trucs que je vous livre afin de vous créer efficacement des problèmes, des vrais, de ceux pour lesquels l’espoir de solution est quasi-nul : - [10 trucs de productivité](https://olivierlecointre.fr/2013/03/23/10-trucs-de-productivite/): Passer moins d’énergie et/ou de temps pour obtenir un même résultat, c'est bien tentant et souvent bien difficile. Il y a des trucs pour y arriver, la difficulté n'est pas technique... - [Lâcher prise : pourquoi pas mais lâcher quoi ?](https://olivierlecointre.fr/2013/03/10/lacher-prise-pourquoi-pas-mais-lacher-quoi/): «Je ne suis pas payé pour « lâcher prise », je suis là pour que les objectifs soient atteints : je m’y suis engagé ! » Erreur ! Lâcher prise est autre chose, c'est... - [Changer tout en restant le même](https://olivierlecointre.fr/2013/03/17/changer-tout-en-restant-le-meme/): parce que les besoins d’aujourd’hui ne sont pas ceux de demain, parce que nous ne savons pas prévoir l'avenir et que les incertitudes ne sont pas forcément des risques... - [Questions de sens](https://olivierlecointre.fr/2013/03/03/questions-de-sens/): Au travail, le sens de ce que vous êtes en train de faire est-il toujours clair pour vous ? S'agit-il de sens ou simplement d'habitude voire de résignation ? - [Pas besoin d’être souple pour être un manager Agile !](https://olivierlecointre.fr/2013/02/24/pas-besoin-detre-souple-pour-etre-un-manager-agile/): Agilité n'est ni souplesse anarchique, ni précipitation ! L’agilité est un défi en soi et une culture. Ses fondamentaux sont transposables à tous les domaines. - [La semaine de 4 heures !](https://olivierlecointre.fr/2013/02/17/la-semaine-de-4-heures/): Si seulement… Et pourquoi pas ? Un livre intéressant plus quelques trucs et astuces pour commencer le voyage. - [Innover ? Ah bon ?](https://olivierlecointre.fr/2013/02/09/innover-ah-bon/): Innover avec mon équipe ? Ben non, je ne suis pas en R&D…C’est une réaction que j’ai souvent entendue, et pourtant ! Les champs et opportunités d'innovation sont... ## Pages - [Accueil](https://olivierlecointre.fr/): Auteur et praticien de la transformation, Olivier Lecointre explore le management, la décision et l’incertitude à travers livres, cours, articles et podcast. - [Les articles du blog](https://olivierlecointre.fr/blog-podcast/): Observer · Questionner · Transmettre Les articles du blog Des réflexions sur les organisations, le management, l’innovation, les croyances et les transformations — particulièrement lorsque les réponses habituelles ne suffisent plus. Dernière publication À la une · Aucun article n’est actuellement disponible. Sous les évidences 28 questions pour observer autrement ce qui se joue dans - [Sous les évidences](https://olivierlecointre.fr/blog-podcast/sous-les-evidences/): SÉRIE ÉDITORIALE 28 questions pour observer autrement ce qui se joue dans les organisations Dans les organisations, beaucoup de choses paraissent évidentes : un problème appelle une solution, un objectif guide l’action, une résistance freine le changement, le consensus facilite la décision, davantage de contrôle apporte davantage de maîtrise. « Sous les évidences » propose - [Entrer dans l'I.P.M.](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/): LES REPÈRES ESSENTIELS Quelques distinctions pour comprendre le langage et le regard de l’I.P.M. avant d’aller plus loin. Les cours de l’I.P.M. s’adressent à des lecteurs déjà familiers avec certaines distinctions : savoir ce que l’on sait et ce que l’on suppose, distinguer le complexe du compliqué, ne pas confondre risque et incertitude, ou encore - [Changer n'est pas transformer](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/changement-transformation/): REPÈRE 07 Changer n’est pas transformer Une organisation peut modifier ses outils, ses processus, ses rôles ou son organigramme sans nécessairement transformer la manière dont elle fonctionne. Le changement est visible. La transformation, elle, touche aussi le cadre qui organise l’action. Une situation ordinaire Une organisation décide de « se transformer ». Elle modifie son - [Podcast](https://olivierlecointre.fr/agile-freeride/): Au cœur du chaos La boussole du leader Des saisons pour explorer, épisode après épisode, les repères qui permettent de penser, décider et agir lorsque les certitudes deviennent insuffisantes. Les saisons - [Décider dans l'incertitude](https://olivierlecointre.fr/decider-sans-certitude/): Comment décider lorsque l’information ne suffit plus ? Une exploration de la décision, des hypothèses, du risque et de la non-décision dans les organisations. - [Comprendre ce que la résistance protège](https://olivierlecointre.fr/ce-que-la-resistance-protege/): Et si la résistance au changement remplissait une fonction ? Observer ce qu’elle protège avant de chercher à la faire disparaître. - [Transformer une organisation sans forcer](https://olivierlecointre.fr/transformer-sans-forcer/): Changer des processus ne suffit pas toujours à transformer une organisation. Explorer les effets, les interactions et les règles qui évoluent réellement. - [Les personnages](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/personnages/): Les Chroniques iniques · Les personnages Ils habitent les histoires. Et parfois nos organisations. Les Chroniques iniques ont leurs ouvrages, leurs personnages et leurs propres chemins de transmission. Mais avant d’entrer dans leurs histoires, il faut présenter l’étrange institution par laquelle elles nous sont parvenues. Le canal des Chroniques iniques L’I.P.M. Institut de Paléographie Managériale - [à propos d'Olivier](https://olivierlecointre.fr/a-propos-dolivier/): Expérience · Transformation · Transmission À propos d’Olivier J’ai passé plus de trente-cinq ans dans l’industrie, l’innovation et les transformations. Assez longtemps pour comprendre qu’une longue expérience ne donne pas toutes les réponses. Elle donne autre chose : des situations vécues, des erreurs que l’on finit par reconnaître, quelques convictions qui résistent à l’épreuve du - [Contacter Olivier](https://olivierlecointre.fr/contact/): Quelques bonnes raisons de m’écrire Et probablement quelques autres auxquelles je n’ai pas pensé. Une conférence Leadership, incertitude, décision, croyances, coopération ou transformation. Une intervention Un atelier, une équipe, une situation complexe ou une transformation à regarder autrement. Un livre ou un média Interview, podcast, rencontre, chronique, échange autour d’un ouvrage ou d’une création. Et - [Comment sont nées les Chroniques Iniques ?](https://olivierlecointre.fr/les-chroniques-iniques-origine/): Comment sont nées les Chroniques iniques ? Une histoire de modèles, de transformations, d’échecs utiles et de connerie ordinaire. Tout a commencé par un modèle Les Chroniques iniques ne sont pas nées d’un projet éditorial. Je n’avais ni collection en tête, ni théorie générale de la transformation à transmettre, encore moins l’idée d’écrire un jour - [Le Tao, l’Opéra](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/le-tao-lopera/): Les Chroniques iniques · Une œuvre musicale Le Tao, l’Opéra Un opéra-rock managérial inspiré de l’univers du Tao de la Connerie Ordinaire. À un moment, les Chroniques ont quitté la page. Le Chef, les Bougres, Lyraen, le Skippy et tout ce petit monde ont pris une voix. Les réunions sont devenues des scènes. Les certitudes - [La transmission](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/transmission/): Les Chroniques iniques · Transmission Transmettre ce que l’expérience m’a appris. Sans prétendre transmettre une recette. Après plus de trente ans passés dans l’industrie, l’innovation et les transformations, j’ai accumulé des expériences, des réussites, des erreurs, des situations qui résistent aux modèles et quelques convictions suffisamment éprouvées pour avoir envie de les partager. C’est de - [Les ouvrages](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ouvrages/): Les Chroniques iniques · Les ouvrages Une collection. Plusieurs façons de regarder ce qui se joue dans les organisations. Ces ouvrages ne constituent ni une méthode, ni un parcours à suivre dans l’ordre. Chacun choisit une forme différente pour regarder les transformations, l’incertitude, les croyances, les décisions et nos étonnantes façons de résister à ce - [Collection les Chroniques Iniques](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/): Une collection pour s'imerger sans risque dans les transformations managériales et s'y préparer avec humour, recul et intelligence. - [Qui lire, quand et pour quoi faire](https://olivierlecointre.fr/qui-lire-quand-et-pour-quoi-faire/): Les Chroniques iniques Une collection, plusieurs portes d’entrée Voici un schéma de circulation entre les ouvrages de la collection Les Chroniques iniques, conçu comme un outil d’orientation, non comme un parcours imposé. Il répond explicitement à qui lire quand, et pourquoi, en respectant la thèse unificatrice : transmettre un savoir efficace pour mener des transformations - [Le complexe n'est pas une complication du compliqué](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/complexe-complique/): REPÈRE 03 — LE COMPLEXE N’EST PAS UNE COMPLICATION DU COMPLIQUÉ Une situation ordinaire « C’est complexe. » Dans les organisations, cette phrase signifie souvent : « c’est très compliqué ». Il y a beaucoup de paramètres, beaucoup d’acteurs, beaucoup d’informations et beaucoup de choses à comprendre. Nous imaginons alors que, si nous disposions de - [Choix ou décision ?](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/choix-decision/): REPÈRE 06 — CHOIX OU DÉCISION Une situation ordinaire « Nous avons décidé de lancer le projet. » Pourtant, trois semaines plus tard, rien n’a commencé. « Nous avons décidé de donner davantage d’autonomie aux équipes. » Mais les mêmes validations continuent d’être demandées. « Nous avons décidé de réduire les délais. » Aucun fonctionnement - [Un problème n'est pas toujours le problème](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/probleme-symptome/): REPÈRE 05 — UN PROBLÈME N’EST PAS TOUJOURS LE PROBLÈME Une situation ordinaire « Le problème, c’est le manque de communication. » « Le problème, c’est que les managers ne prennent pas leurs responsabilités. » « Le problème, c’est que les équipes résistent. » Dans les organisations, le mot « problème » apparaît très vite. - [Risque et Incertitude](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/risque-incertitude/): REPÈRE 04 — RISQUE ET INCERTITUDE Une situation ordinaire « C’est risqué. » La formule apparaît dès qu’une décision devient difficile : lancer une offre nouvelle, modifier une organisation, investir dans une technologie, changer un processus, entrer sur un marché inconnu. Elle semble claire. Pourtant, elle peut recouvrir deux situations très différentes. Dans la première, - [Observer avant d'expliquer](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/observer-expliquer/): REPÈRE 02 — OBSERVER AVANT D’EXPLIQUER Une situation ordinaire Une réunion se termine sans qu’aucune question soit posée. « Les participants ne sont pas intéressés. » Un collaborateur demande plusieurs fois des précisions. « Il résiste au projet. » Un manager ne prend pas de décision. « Il a peur de se tromper. » Ces - [Savoir, supposer, croire](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/entrer-dans-ipm/savoir-supposer-croire/): REPÈRE 01 — SAVOIR, SUPPOSER, CROIRE Une situation ordinaire « Je sais pourquoi ils font ça. » Dans une organisation, cette phrase passe facilement inaperçue. Une équipe continue d’utiliser un ancien processus : « Elle résiste au changement. » Un manager demande une validation supplémentaire : « Il ne fait pas confiance à ses collaborateurs. - [Bibliothèque de l'I.P.M.](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/bibliotheque/): Les livres qui ont compté, inspiré, motivé - [ipm](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/): Les Chroniques iniques · Le canal L’I.P.M. Institut de Paléographie Managériale Les Chroniques iniques ne sont pas arrivées jusqu’à nous par hasard. Il fallait une institution capable de recueillir leurs fragments, d’en conserver les traces, d’en restaurer les passages les plus incertains et, surtout, de résister à la tentation de les rendre plus raisonnables qu’ils - [Les cours de l'I.P.M.](https://olivierlecointre.fr/collection-les-chroniques-iniques/ipm/cours/): Institut de Paléographie Managériale Les cours de l’I.P.M. Des cadres, des distinctions et des questions pour regarder autrement ce qui se passe dans les organisations — sans transformer chaque situation en application d’une recette. Les cours sont organisés en cycles. Ils peuvent être suivis dans l’ordre, mais chacun peut aussi être abordé indépendamment à partir - [Conférences](https://olivierlecointre.fr/conferences/): Donner une boussole quand tout devient incertain Depuis plus de 35 ans, j’évolue au cœur des environnements industriels et innovants confrontés à la complexité, à la pression et aux décisions difficiles. Mes conférences ne sont ni des discours motivationnels, ni des recettes simplificatrices. Elles proposent une lecture lucide des mécanismes humains et organisationnels, et offrent - [Boutique](https://olivierlecointre.fr/boutique/) ## Cours I.P.M. - [Cours 06 - Un accompagnement réussi doit pouvoir devenir inutile](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-06-un-accompagnement-reussi-doit-pouvoir-devenir-inutile/): Un accompagnement n’a pas nécessairement vocation à durer autant que la transformation qu’il soutient. À mesure que l’organisation devient capable d’observer ses propres fonctionnements, de tenir certaines conversations et de produire ses propres déplacements, la place de l’accompagnant peut changer. Devenir moins nécessaire n’est alors pas le signe que son apport perd de sa valeur. Cela peut au contraire être l’un des effets de ce qu’il a rendu possible. - [Cours 05 - À trop aider, on peut rendre l’organisation dépendante](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-05-a-trop-aider-on-peut-rendre-lorganisation-dependante/): Un accompagnement peut être utile précisément parce qu’il apporte ce qui manque momentanément au système : du recul, une capacité à relier les points de vue, un espace de parole ou une manière différente de regarder ce qui se passe. Mais cette utilité contient un paradoxe. Plus l’accompagnant devient nécessaire au fonctionnement, plus il devient difficile de savoir si l’organisation se transforme réellement ou si elle fonctionne simplement mieux lorsqu’il est présent. - [Cours 04 - Personne ne connaît à l’avance ce que la transformation va produire](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-04-personne-ne-connait-a-lavance-ce-que-la-transformation-va-produire/): Accompagner une transformation suppose généralement de savoir pourquoi elle est engagée. Mais personne ne peut en connaître à l’avance tous les effets ni la forme qu’elle prendra. Les interactions changent, les protections se déplacent, certaines possibilités apparaissent tandis que d’autres perdent leur nécessité. L’accompagnement consiste alors à soutenir une direction sans confondre cette direction avec une destination déjà connue. - [Cours 03 - Peut-on être à la fois décideur et accompagnant ?](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-03-peut-on-etre-a-la-fois-decideur-et-accompagnant/): Un dirigeant peut écouter, questionner, soutenir et créer des espaces de réflexion. Mais il reste aussi celui qui peut arbitrer, allouer des moyens, modifier une priorité ou prendre une décision qui affectera ceux avec qui il échange. Sa volonté de suspendre momentanément cette position ne suffit donc pas à en faire disparaître les effets. L’accompagnement extérieur n’échappe pas davantage aux influences ; sa particularité tient surtout à ce qu’il n’occupe pas exactement la même place dans le système. - [Cours 02 - Une résistance n’est pas forcément un obstacle à lever](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-02-une-resistance-nest-pas-forcement-un-obstacle-a-lever/): Lorsqu’une transformation rencontre une résistance, la tentation est forte d’y voir ce qui empêche le mouvement. Pourtant, ce qui ralentit, conteste ou refuse peut aussi protéger quelque chose que le système considère comme nécessaire. Accompagner une transformation demande alors de distinguer ce qui bloque réellement de ce qui tente encore de préserver une cohérence, une sécurité, une compétence ou une relation. - [Cours 01 - Accompagner n’est pas décider à la place de l’organisation](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-01-accompagner-nest-pas-decider-a-la-place-de-lorganisation/): Accompagner une transformation suppose d’apporter quelque chose : un regard, des distinctions, des questions, parfois une expertise. Mais plus l’accompagnant comprend vite ce qui se joue, plus il peut être tenté de dire ce qu’il faudrait faire. L’aide change alors de nature. Elle peut éclairer la décision de l’organisation ou, plus discrètement, commencer à décider à sa place. - [Cours 06 - Une transformation se reconnaît à ce qui devient possible](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-06-une-transformation-se-reconnait-a-ce-qui-devient-possible/): Une transformation ne se mesure pas seulement à ce qui a changé visiblement. Elle devient perceptible lorsque certaines manières d’agir, de décider, de coopérer ou de parler deviennent possibles alors qu’elles ne l’étaient pas auparavant. Le signe le plus intéressant n’est donc pas toujours ce qui a disparu, mais ce qui peut désormais advenir sans devoir être imposé. - [Cours 05 - Une transformation ne se laisse pas entièrement concevoir à l’avance](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-05-une-transformation-ne-se-laisse-pas-entierement-concevoir-a-lavance/): Changer un système peut parfois consister à définir un état cible puis à organiser le passage de l’existant vers cet état. Transformer est plus délicat : les interactions évoluent, les acteurs apprennent, de nouvelles contraintes apparaissent et certaines possibilités ne deviennent visibles qu’en chemin. Une transformation peut donc avoir une direction sans que sa forme finale puisse être entièrement dessinée avant qu’elle ne commence. - [Cours 04 - Transformer les interactions plutôt que corriger les acteurs](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-04-transformer-les-interactions-plutot-que-corriger-les-acteurs/): Lorsqu’un comportement pose problème dans une organisation, il est tentant de chercher qui doit changer. Pourtant, un comportement peut être parfaitement cohérent avec les interactions dans lesquelles il s’inscrit. Modifier les personnes sans regarder ces interactions revient alors à corriger localement ce que le système continue à produire. Transformer suppose parfois moins de changer les acteurs que de déplacer les relations qui rendent certains comportements nécessaires. - [Cours 03 - Les effets d’une intervention ne se trouvent pas seulement là où l’on agit](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-03-les-effets-dune-intervention-ne-se-trouvent-pas-seulement-la-ou-lon-agit/): Une intervention peut produire l’effet recherché à l’endroit où elle s’applique tout en créant ailleurs une difficulté nouvelle. Elle peut améliorer un indicateur, déplacer une charge, modifier une relation ou ne révéler certaines conséquences que beaucoup plus tard. Regarder une transformation suppose donc de suivre les effets au-delà du lieu, du moment et du critère sur lesquels l’action était initialement centrée. - [Cours 02 - Intervenir sur un système, c’est aussi modifier ce à quoi l’on répond](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-02-intervenir-sur-un-systeme-cest-aussi-modifier-ce-a-quoi-lon-repond/): Intervenir dans une organisation n’est jamais agir sur un objet immobile. Une consigne, une nouvelle règle, une question, une réorganisation ou même une tentative d’observation deviennent immédiatement des éléments de la situation. Le système répond à l’intervention, et cette réponse modifie à son tour ce que l’intervention cherchait à transformer. Comprendre une transformation suppose donc aussi de regarder ce que notre propre action fait apparaître. - [Cours 01 - Transformer n'est pas changer](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-01-transformer-nest-pas-changer/): Changer un fonctionnement ne signifie pas nécessairement le transformer. Le changement 1 modifie quelque chose à l’intérieur du système ; le changement 2 modifie quelque chose du système lui-même. Cette distinction permet de comprendre pourquoi une organisation peut accumuler les changements visibles tout en continuant à fonctionner selon les mêmes règles. - [Pourquoi des cours de l’I.P.M. ?](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/pourquoi-des-cours-de-li-p-m/): Les cours de l’I.P.M. ne proposent ni méthode universelle ni recette managériale. Ils offrent des cadres, des déplacements et des questions pour regarder autrement ce qui se passe dans les organisations. - [Cours 02 - Les faits ne parlent pas tout seuls](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-02-les-faits-ne-parlent-pas-tout-seuls/): Observer une situation ne consiste pas simplement à recueillir des faits. Ce cours apprend à distinguer ce qui s’est produit, ce que nous en avons perçu, ce que nous en déduisons et ce que nous finissons parfois par tenir pour vrai. - [Cours 04 - Regarder les interactions plutôt que chercher les coupables](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-04-regarder-les-interactions-plutot-que-chercher-les-coupables/): Lorsqu’une situation se dégrade, nous cherchons facilement qui en est responsable. Ce cours propose un autre déplacement : observer les interactions, les réponses successives et les boucles qui permettent à un problème de se maintenir, parfois sans qu’aucun acteur ne l’ait voulu. - [Cours 01 - Que protège une résistance ?](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-07-une-resistance-protege-toujours-quelque-chose/): Une résistance n’est pas seulement un obstacle au changement. Ce cours propose de la regarder comme une protection possible : avant de chercher à la réduire, comprendre ce que le système risque de perdre si elle disparaît. - [Cours 05 - Plus on combat une résistance, plus elle peut se renforcer](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-05-plus-on-combat-une-resistance-plus-elle-peut-se-renforcer/): Une résistance n’est pas toujours affaiblie par les efforts destinés à la faire disparaître. Ce cours propose d’observer comment certaines tentatives de correction peuvent confirmer la menace perçue et renforcer précisément le comportement qu’elles cherchaient à réduire. - [Cours 02 - Quand on ne sait pas, apprendre avant de prévoir](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-02-quand-on-ne-sait-pas-apprendre-avant-de-prevoir/): Lorsque la connaissance manque, la tentation est souvent de prévoir davantage. Ce cours propose un autre déplacement : distinguer ce qui peut être anticipé de ce qui doit encore être appris, afin de ne pas confondre sophistication de la prévision et réduction réelle de l’incertitude. - [Cours 04 - Agir à partir de ce qui est disponible](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-04-agir-a-partir-de-ce-qui-est-disponible/): Dans l’incertitude, l’action est souvent retardée par ce qui manque : informations, moyens, compétences, validation ou visibilité. Ce cours propose de déplacer le regard vers ce qui est déjà disponible. Il ne s'agit pas d'ignorer les limites, mais d'interroger ce qui peut permettre de commencer à apprendre sans attendre des conditions idéales. - [Cours 05 - Préserver la possibilité de changer d’avis](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-05-preserver-la-possibilite-de-changer-davis/): Dans l’incertitude, une décision robuste n’est pas nécessairement celle qui prétend anticiper juste, mais celle qui laisse encore une place à l’apprentissage. Ce cours propose d’interroger l’irréversibilité des décisions et la capacité d’une organisation à réviser une décision lorsque ce qu’elle apprend modifie la situation. - [Cours 06 - Transformer l’action en boucle d’apprentissage](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-06-transformer-laction-en-boucle-dapprentissage/): Agir ne suffit pas à réduire l’incertitude. Encore faut-il que ce que l’action produit puisse modifier notre compréhension et influencer ce que nous ferons ensuite. Ce cours propose de regarder l’action comme une boucle d’apprentissage plutôt que comme l’exécution d’un plan fixé à l’avance. - [Cours 01 - Décider, ce n’est pas savoir](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-01-decider-ce-nest-pas-savoir/): On peut savoir beaucoup de choses sans décider. On peut aussi devoir décider alors que tout n’est pas connu. La décision ne consiste pas à transformer l’incertitude en certitude : elle commence lorsque ce que nous savons ne suffit plus, à lui seul, à déterminer l’action. - [Cours 02 - Attendre davantage d’informations ne rend pas toujours la décision meilleure](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-02-attendre-davantage-dinformations-ne-rend-pas-toujours-la-decision-meilleure/): Une information supplémentaire peut éclairer une décision. Elle peut aussi ne rien changer à ce qui doit être engagé. Entre les deux, les organisations confondent parfois quantité d’informations et qualité de la décision. La question n’est alors plus seulement de savoir ce qui manque, mais ce que cette information pourrait réellement changer. - [Cours 05 - Savoir qui peut décider compte autant que savoir quoi décider](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-05-savoir-qui-peut-decider-compte-autant-que-savoir-quoi-decider/): Une organisation peut disposer des bonnes informations, avoir clarifié le problème et même converger sur ce qu’il faudrait engager, sans parvenir à décider. Pas parce que le contenu de la décision est incertain, mais parce que le lieu de décision l’est. Qui peut engager l’action ? Qui doit être consulté ? Qui peut objecter ? Qui croit devoir valider ? Une décision mal située peut être aussi paralysante qu’une décision mal construite. - [Cours 06 - Ne pas décider produit aussi des effets](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-06-ne-pas-decider-produit-aussi-des-effets/): Ne pas décider peut donner l’impression de préserver les possibilités, d’éviter une erreur ou de gagner du temps. Pourtant, l’absence de décision ne suspend pas la situation. Pendant que l’organisation attend, d’autres décisions sont prises, des habitudes se consolident, des contraintes évoluent et certaines possibilités disparaissent. Ne pas décider produit donc aussi des effets. - [Cours 01 - Typologie des régimes de connerie : individuelle, collective, ordinaire](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-01-typologie-des-regimes-de-connerie-individuelle-collective-ordinaire/): Ce cours distingue trois régimes de connerie — individuelle, collective et ordinaire — afin d’identifier où se situe le déséquilibre et d’éviter les erreurs de diagnostic dans les organisations. - [Cours 04 - Une objection n'est pas un désaccord](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-04-une-objection-nest-pas-un-desaccord/): Dans le langage courant, objecter peut simplement signifier ne pas être d’accord. Dans le processus de décision présenté dans Au cœur du chaos, le terme possède un sens beaucoup plus précis. Un désaccord exprime une position différente ; une objection recevable met en évidence un risque réel lié à la mise en œuvre de la décision. Confondre les deux peut aussi bien empêcher de décider que conduire à ignorer une alerte essentielle. - [Cours 03 - Une décision repose toujours sur des hypothèses](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-03-une-decision-repose-toujours-sur-des-hypotheses/): Décider suppose toujours de tenir certaines choses pour suffisamment plausibles alors qu’elles ne sont pas encore démontrées. Nous supposons qu’une action produira certains effets, que des acteurs réagiront d’une certaine manière ou que certaines conditions resteront stables. Une décision n’élimine pas ces hypothèses : elle les engage avec l’action. - [Cours 03 - Expérimenter pour produire de la connaissance](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-03-experimenter-pour-produire-de-la-connaissance/): Expérimenter ne consiste pas simplement à essayer quelque chose. En situation incertaine, l’expérimentation permet de confronter une hypothèse au réel et de produire une connaissance qui n’était pas disponible auparavant. - [Cours 01 - Risque et incertitude ne se gèrent pas de la même manière](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-01-risque-et-incertitude-ne-se-gerent-pas-de-la-meme-maniere/): Risque et incertitude ne désignent pas deux degrés d’une même situation. Le risque appelle des mesures de protection adaptées ; l’incertitude traduit ce que nous ne savons pas encore suffisamment. Pour la réduire, il faut apprendre. - [Cours 06 - Écouter ce que le système murmure](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-06-ecouter-ce-que-le-systeme-murmure/): Une organisation ne dit pas toujours directement ce qu’elle cherche à préserver. Ce cours propose d’apprendre à écouter ses résistances, ses répétitions, ses contradictions et ses silences comme autant d’indices, sans transformer trop vite ces indices en certitudes. - [Cours 04 - Ce qui a été utile peut devenir un obstacle](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-04-ce-qui-a-ete-utile-peut-devenir-un-obstacle/): Une règle, une habitude ou une croyance peuvent avoir été parfaitement adaptées à une situation passée et devenir progressivement inadaptées lorsque le contexte change. Ce cours propose d’observer comment une protection utile peut se rigidifier jusqu’à produire l’effet inverse de celui qu’elle cherchait initialement à garantir. - [Cours 02 - Derrière un comportement, chercher la fonction](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-02-derriere-un-comportement-chercher-la-fonction/): Un comportement visible ne dit pas, à lui seul, ce qu’il produit dans un système. Ce cours propose de distinguer ce que font les acteurs de la fonction que ce comportement peut remplir dans une situation donnée. - [Cours 03 - Les croyances ne sont pas seulement des idées](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-03-les-croyances-ne-sont-pas-seulement-des-idees/): Une croyance organisationnelle n’est pas seulement une idée que des personnes auraient dans la tête. Elle peut orienter ce qu’elles remarquent, rendre certains comportements raisonnables et finir par s’inscrire dans les règles, les pratiques et les décisions du système. - [Cours 06 — Quand le problème est aussi dans la manière de le regarder](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-06-quand-le-probleme-est-aussi-dans-la-maniere-de-le-regarder/): Un problème n’est jamais seulement ce qui arrive. Il dépend aussi de la manière dont nous le définissons. Ce cours propose d’examiner comment un cadrage peut rendre certaines solutions évidentes, en rendre d’autres invisibles et parfois contribuer au maintien de la difficulté. - [Cours 05 — Les intentions n'expliquent pas les effets](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-05-les-intentions-nexpliquent-pas-les-effets/): Une action peut être cohérente avec une bonne intention et produire pourtant l'effet inverse de celui recherché. Ce cours propose de distinguer ce que nous voulons produire de ce que nos décisions produisent effectivement. - [Cours 03 - Ce que nous voyons dépend de l’endroit d’où nous regardons](https://olivierlecointre.fr/cours-ipm/cours-03-ce-que-nous-voyons-depend-de-lendroit-dou-nous-regardons/): Une même situation peut donner lieu à plusieurs descriptions également défendables. Ce cours explore comment notre position, nos questions et nos cadres de lecture déterminent ce qui devient visible, et ce qui reste hors champ. ## Produits - [Au cœur du chaos](https://olivierlecointre.fr/produit/au-coeur-du-chaos/): Des repères concrets pour décider, coopérer et agir lorsque l’incertitude rend les méthodes habituelles insuffisantes. - [Le Tao, l'opéra](https://olivierlecointre.fr/produit/le-tao-lopera/): Un opéra rock managérial à écouter sur Apple Podcast - [Le Tao de la Connerie Ordinaire](https://olivierlecointre.fr/produit/e-tao-de-la-connerie-ordinaire/): Un détour par le paradoxe et l’humour pour regarder autrement nos certitudes, nos contrôles et nos façons très ordinaires de compliquer le changement. - [Les Contes de la Connerie Collective](https://olivierlecointre.fr/produit/les-contes-de-la-connerie-collective/): Une satire narrative des transformations managériales, où absurdités, jeux de pouvoir et bonnes intentions révèlent la connerie collective. - [Murmures d'organisations](https://olivierlecointre.fr/produit/murmures-dorganisations/): Explorer les croyances et protections invisibles qui freinent le changement, pour mieux comprendre ce que les organisations cherchent à préserver. ## Cycles I.P.M. - [Cycle 01 - Apprendre à regarder](https://olivierlecointre.fr/cycle-ipm/apprendrearegarder/): Avant de chercher une solution, encore faut-il savoir ce que nous sommes en train de regarder. Ce cycle explore les distinctions, les cadres et les interactions qui permettent de mieux définir une situation avant d’intervenir. - [Cycle 02 - Entendre ce que le système protège](https://olivierlecointre.fr/cycle-ipm/entendrelesysteme/): Ce cycle explore les comportements, croyances et régulations qui permettent à un système de conserver une certaine cohérence lorsqu’on lui demande de changer. Il propose de regarder la résistance non comme une explication en soi, mais comme un phénomène dont il peut être utile d’interroger la fonction. Vous découvrez cette question ? Commencez par la page d’orientation Ce que la résistance protège. - [Cycle 03 - Agir dans l’incertitude](https://olivierlecointre.fr/cycle-ipm/agirincertitude/): Certaines situations peuvent être analysées avant d’agir. D’autres ne révèlent leur fonctionnement qu’à travers l’action. Ce cycle propose des repères pour distinguer risque, incertitude et complexité, puis apprendre en avançant. - [Cycle 04 - Décider sans attendre la certitude](https://olivierlecointre.fr/cycle-ipm/decider/): Ce cycle explore ce qui se passe lorsque l’information disponible ne suffit plus, à elle seule, à déterminer l’action. Il interroge la différence entre savoir, supposer et décider, le rôle des hypothèses, la place des objections, le lieu de décision et les effets de la non-décision. Vous découvrez cette question ? Commencez par la page d’orientation Décider sans attendre la certitude. - [Cycle 05 - Transformer sans forcer](https://olivierlecointre.fr/cycle-ipm/transformer/): Ce cycle explore la différence entre changer des éléments d’un système et voir évoluer les règles selon lesquelles ce système fonctionne. Il s’intéresse aux effets produits par les interventions, aux interactions, à l’émergence et à ce qui devient possible lorsque la transformation ne se réduit plus à l’application d’un état cible. Vous découvrez cette question ? Commencez par la page d’orientation Transformer sans forcer. - [Cycle 06 - Accompagner sans se substituer](https://olivierlecointre.fr/cycle-ipm/accompagner/): Accompagner ne consiste pas à penser, décider ou agir à la place de l’autre. Ce cycle explore les pratiques qui permettent d’ouvrir une réflexion tout en laissant la responsabilité là où elle doit rester.