Sep 222013
 

Les Chroniques Iniques reprennent ! La rentrée de l’Institut de Paléographie Managériale a lieu aujourd’hui, après un mois d’âpres négociations. Les chercheurs et traducteurs de l’IPM, manipulés par leur soi-disant leader, se sont en effet opposés à la reprise des publications des Chroniques Iniques tant que la bannière de ce blog ne mentionnait que son titre original « Lecture d’un manager-coach »… Un problème de reconnaissance disaient-ils, de toute mauvaise foi. Malgré tout, une décision fut partagée par l’ensemble du protagoniste, celle de faire évoluer le titre de ce blog, qui devient « Les Chroniques Iniques » avec en sous titre « Lectures d’un manager-coach. L’adresse du blog ne change pas… enfin pour l’instant… Je ne sais pas ce que l’IPM va encore inventer…

Quoiqu’il en soit, les parchemins nouvellement déchiffrés semblent concerner une époque de notre futur lointain assez paradoxale : il y est demandé aux collaborateurs de faire progresser l’entreprise en prenant des risques, sachant que l’échec est une notion proscrite. En voici l’extrait concerné :

« Le problème, c’est que dans certaines équipes, il y a des personnes qui se déclarent prêtes à prendre des risques, surtout lorsque l’incertitude liée à l’échec est grande. Plus la certitude de l’échec à venir est faible, plus la tentation du risque est grande. Or comment voulez-vous contrôler une équipe qui prend des risques ? Ce serait la porte ouverte au chaos ! Et surtout, ce serait un risque certain pour le leader/manager de cette équipe (en l’occurrence, moi, leur chef légitime et avisé). Comment faire pour limiter au mieux cette prétendue témérité ? Voici trois trucs que je vous propose, lorsqu’une personne de votre équipe vient vous proposer d’avancer dans l’incertitude, quelle qu’elle soit :

  • Dites « Non » : Il y a différentes manières de dire « Non » à une proposition risquée et toutes n’ont pas la même efficacité en terme d’annihilation du potentiel de témérité d’un individu ou d’une équipe. La manière la plus simple, consistant simplement à dire « Non », est certes rapide mais de loin la moins efficace. Il s’agit surtout d’instaurer une peur de l’échec qui évitera les futures tentatives. Vous pouvez ajouter de l’efficacité, par exemple, en répondant péremptoirement (car vous êtes le chef et ce n’est pas pour rien):
    1. « Si c’était si simple, ce serait fait depuis longtemps…»
    2. « Laissez ces prises de risques à nos concurrents désespérés… »
    3. « Si vous avez du temps, profitez-en pour terminer ce que vous avez à faire …»

Notez que vous pouvez décupler l’inhibition en apportant un jugement indirect sur la personne proposant l’idée, surtout en présence de l’équipe :

    1. « C’est la concurrence qui vous envoie ? »
    2. « Question délire, vous ne changez pas ! Vous voulez parier votre poste là-dessus ?»
    3. « J’ai l’impression que vous ne vous souciez pas vraiment de la pérennité de l’entreprise qui nous nourrit… »
  • Esquivez : Dites que ce type de risque engage des responsabilités qui sont plutôt les votres, souriez d’un air entendu, demandez un rapport complet d’évaluation risques/bénéfices et passez à autre chose. Surtout ne faites rien ! La personne finira par comprendre quatre choses essentielles :
    1. Vous êtes le chef
    2. Vous êtes bien plus intelligent, d’où le point 1)
    3. Elle ne sait pas lire l’avenir avec une précision suffisante pour premettre de prendre des risques : ce n’est pas de son niveau, d’où le point 1)
    4. Grâce à vous, elle a évité un échec potentiel et vous lui rappellerez qu’un seul échec peut annihiler une carrière de succès
  • Dites « Oui » : cela peut paraître paradoxal, mais dire « Oui » à une prise de risque proposée par un bougre permet d’en limiter  très fortement tout le potentiel. Effectivement, dès lors que vous avez dit « Oui », c’est vous qui avez pris le risque pour vos subalternes ! Vos équipiers enjoués et reconnaissants n’auront plus qu’un objectif : avancer dans cette prise de risque qui n’est plus la leur ! Et ce d’autant plus que dire « Oui » vous permet :
  1. D’en faire un projet cadré, sans place au doute, que devra réaliser la personne, qui percevra alors nettement les conséquences néfastes d’un échec,
  2. D’expliquer qu’il est désormais hors de question d’échouer, puisque la responsabilité vous incombe désormais et que vous serez sans pitié
  3. Après le constat par tous du résultat inachevé, ou mieux de l’échec, il sera alors clair que :

i.     Vous êtes le chef

ii.     Vous aviez raison (d’où le point i))

iii.     Votre vision est bien plus claire que la leur (d’où les points i) et ii))

iv.     La prochaine fois, il gagneront du temps à vous écouter ou mieux, à ne plus perturber ni l’équipe, ni son chef avec des suggestions saugrenues.

 

Bien sûr il y a des Skippies pour dire que la prise de risque, s’appuyant sur les compétences des collaborateurs, est une des conditions sine qua non de l’évolution de l’entreprise. Certains vont même jusqu’à inciter les bougres à prendre des risques sans en informer leur hiérarchie : c’est le comble ! C’est la porte ouverte au développement anarchique ! Pourtant, ces même illuminés de gourous,recommandent d’ouvrir des « espaces stratégiques » dans lesquels les collaborateurs sont invités à prendre des risques maitrisés. Ces espaces sont en dehors des processus fondamentaux et règlementés de l’entreprise. Ils recommandent que les managers apprennent à faire la différence entre risque et incertitude. Le risque est une notion qui vient de la comparaison entre le gain potentiel e cas de réussite et la perte potentielle en cas d’échec : si le ratio perte/gain est élevé, le risque est élevé. L’incertitude est liée au fait de ne pas savoir si le risque se produira ou non. Traiter l’incertitude comme un risque conduit à la paralysie !

Par ailleurs, ces illuminés expliquent que l’aversion au risque peut être accrue par le besoin accru de résultats systématiques à court terme : dans ce paradigme, l’échec est une perte de résultat et il n’est pas question de s’y aventurer.

Une approche consiste à éliminer progressivement l’incertitude, en avançant pas à pas et en comprenant que faire des petits pas ne revient pas à ralentir l’obtention de résultats. Les approches agiles par exemple font en sorte que chaque petit pas apporte de la valeur sous forme d’utilité à l’équipe, à l’entreprise, au client. Une fois la décision d’avancer, pas à pas, il est encore possible de réduire l’impact du risque potentiel en … réduisant le périmètre des essais. A part le périmètre zéro, dans lequel rien n’existe, il n’y a pas de plus petit périmètre pour un essai ! Il est donc possible de conjuguer « petit pas utile » et périmètre pour conduire des essais à risque acceptable. Ces grands gourous expliquent alors qu’à chaque essai conduit, les résultats permettent de comprendre vraiment et la solution et les risques en réduisant l’incertitude : laissons faire cela aux collaborateurs, sans permission requise par le management ! Les dossiers d’approbation de la solution, basés sur des résultats réels et concrets, bien que limités, sont tellement plus faciles à évaluer… Bon ben moi je veux bien essayer… avec un collaborateur pour voir… mais mon chef, il voudra jamais… »

Les Chroniques Iniques, pages 42-21, Septout 2041

Quelques lectures d’ici de prochaines publications des Chroniques Iniques :

Juin 302013
 

Tout d’abord, encore un article paru l’année prochaine dans la presse grand public (1.80m et plus) :

Une partie des manuscrits de Pasjmm(°) ont été exposés dans « Lectures d’un manager-coach ». Ils montrent que les Chroniques Iniques ne se sont pas écrites en un jour.

C’est l’une des plus grandes découvertes archéologiques du XXIe siècle, qui a déclenché espoirs et polémiques parmi les Managers et Leaders, ainsi qu’une incroyable course au trésor. Les manuscrits de Pasjmm (pour Paladru/Saint Julien Molin Molette), qui feront l’objet d’une exposition jusqu’au 11 juillet 1987, drainent encore un parfum de mystère. «Ces textes nous rapprochent du big bang des Chroniques Iniques, livre fondateur et innovateur du management ancien. » explique Archimèdes Gédéon Levier, spécialiste des manuscrits en hébrite ancien et moldo-samovar au Centre de Paléographie Managériale, « Avec cette découverte, on a gagné mille ans, 2 jours et 25 minutes de connaissances.»

Les nouveaux documents disponibles semblent être une éloge de la complaisance, avec son cortège d’avantages et d’immobilismes :

« Nous pouvons et nous devons être fiers de ce que nous avons accompli ces dernières années. Notre entreprise a cru, a traversé les crises, sans jamais cesser de croître. Et cela, malgré la concurrence et l’adversité. Nous le devons à notre travail, aux organisations que nous avons su faire vivre, aux processus que nous avons développés et maintenus, aux pratiques que nous avons ancrées dans notre culture, car cela était juste et bon. Certes, aujourd’hui, les difficultés semblent plus ardues qu’à l’habitude. Certaines de nos solutions systématiques ne marchent plus aussi bien. Il y a des Cassandre pour nous dire que ces vieilles solutions, ces vieilles pratiques ne sont plus adaptées au contexte et aux problèmes d’aujourd’hui. Mais qui sont-ils ces fourbes pour mettre en doute ce que nous avons établi avec succès pendant tant d’années ? En vérité, je vous le dis : notre expérience a fait ses preuves et la remettre en question est une fausse approche. Nous devons continuer à bâtir sur cette expérience, car c’est elle qui nous a amené jusqu’ici et nous en sommes à la fois fiers et heureux. Ils ne peuvent pas comprendre, ces nouveaux, qu’un changement même minime de ces pratiques bien rodées et reconnues conduirait à une perte d’efficacité immédiate. Ne changeons pas une équipe qui gagne ou qui a gagné. Ne changeons pas les pratiques qui gagnent ou qui ont gagné. Ne changeons rien et soyons fermes dans le maintien de ce qui est : le monde s’ajustera à nous et pas le contraire. C’est comme ces jeunes ! Certains, élevés au grain et aux bonnes pratiques, sont de bons jeunes, de jeunes bougres. Mais d’autres n’ont rien compris et ils croient tout savoir ! Et que je suis connecté, et que je change constamment d’activité, et que je cherche le confort plutôt que l’effort ! Mais où allons-nous ? Heureusement, nous saurons les mettre dans le droit chemin…enfin ceux qui voudront bien ! C’est pour cela qu’on les classe en génération Y ou Z : cela permet de mieux comprendre leurs errances et de mieux adapter notre management afin de les faire rentrer dans le rang. Car nous sommes flexibles, nous les sages, les chefs : nous sommes capables de nous adapter un temps, celui de les capter ces fourbes et de les mettre au pli.

Alors bien sûr me direz-vous, il y a des skippies pour dire que le fait de se complaire de la performance passée et des moyens mis en œuvre pour l’obtenir est un piège cruel. Ils disent que ceux qui se laissent prendre dans la complaisance sombrent dans un immobilisme froid, animé des seules justifications concernant ce monde qui ne comprend plus l’entreprise. Le plus grand piège de la complaisance se trouve dans l’innovation. Nombre d’entreprises ont eu du succès par le passé avec des innovations issues de processus structurés et couteux. Or notre monde aujourd’hui évoluerait à une telle vitesse que ces processus d’innovation sont dépassés, trop lents, inadaptés. Mais il semble impossible aux personnes dans la complaisance d’oser changer. Ils disent, ces skippies, que se féliciter de la performance passée est une chose, s’y complaire en est une autre. Sortir de la complaisance, c’est accepter de regarder le monde, le marché, la concurrence tels qu’ils sont et non pas tels qu’on voudrait qu’ils soient. Il s’agit d’identifier et de remettre en questions les certitudes qui ont fait la culture de l’entreprise. Ce sont vraiment des loufoques ces skippies ! Ils disent que la pensée binaire, celle qui consiste à voir uniquement du blanc ou du noir, du bien ou du mal, du profitable ou du coûteux, maintiendrait efficacement dans la complaisance. Ben voyons ! Et comment faudrait-il raisonner ? En niveaux de gris ? C’est vraiment pratique pour décider alors…Non mais… et ils insistent en disant que l’aversion au risque, amplifiée par la pensée binaire est le moyen de sceller définitivement l’entreprise dans l’immobilisme de la complaisance. Ah ben c’est rassurant ! Et je fais quoi moi maintenant ?…Je demande à un fourbe de la génération Z de m’expliquer le monde ?… Quoique, c’est pas idiot çà… oui mais mes chefs : ils voudront jamais ! »

Les Chroniques Iniques, pages 12-23, Juctobre 2012

Quelques lectures d’ici de prochaines publications des Chroniques Iniques :

Juin 222013
 

Exclusif ! Un extrait du premier rapport de l’équipe de Paléographie Managériale, travaillant au décryptage des manuscrits des Chroniques Iniques :

« Le texte est clairement écrit de gauche à droite, avec une marge à droite quelque peu inégale. Il n’y a aucun signe évident de ponctuation. Le ductus (l’ordre et la direction selon lesquels on trace les traits qui composent la lettre) est fluide ce qui laisse penser que le scribe comprenait ce qu’il écrivait au moment de la rédaction. L’écriture n’est toutefois pas toujours soigneuse : par endroit, l’auteur doit resserrer les interlignes par manque de place.
Nous, les experts, restons divisés concernant l’alphabet utilisé car certains des glyphes sont similaires. Il semble que le texte suit des règles phonétiques ou orthographiques : certains caractères doivent apparaître dans chaque mot (à l’instar des voyelles en français), certains caractères n’en suivent jamais d’autres, d’autres peuvent apparaître en double.
Une analyse fréquentielle révèle des caractéristiques semblables aux langues naturelles (comme en sauce gribiche). Par exemple, la fréquence des mots suit la loi de Zipf et l’entropie (quantité d’information) de chaque mot s’élève entre 5 et 23 bits, ce qui est similaire aux textes en moldo-samovar ou en hébrite du sud. »

Retrouvé dans une jarre de grès, cachée dans un lieu improbable, hors du temps, ce document vestigial nous est enfin livré par l’équipe de Paléographie Managériale :

« … car enfin, ça suffit ! Ils ne le voient donc pas, ces bougres, que décider est un art ? Ils ne voient pas que nous, les managers, devons affronter les affres de l’inconnu pour chaque décision portant sur l’avenir ? Ne voient-ils pas que leur avenir repose sur nos décisions et que, tels des Atlas modernes, nous portons l’entreprise et son destin sur nos épaules ? Le poids des décisions est tel que parfois, certains d’entre nous craquent, ou pire sont déconsidérés car ils avaient pris la mauvaise décision. Mais comment savoir qu’on prend la bonne décision lorsqu’il s’agit d’avenir ? Personne ne lit l’avenir, même si le rôle du manager est de le connaitre ! Certes, il est toujours possible de demander des prévisions de quoi que ce soit, mais qui nous dit que c’est juste ? Il est possible d’imaginer le gain lié à une décision, si tout va bien, mais si ça foire, la perte parfois est encore plus grande : comment choisir ? Alors, maintenant, quand je les vois venir, ces subalternes,  avec leurs propositions de projets d’avenir, d’investissements, d’innovations, je sais comment les gérer.  Je sais comment éviter leur quête avide d’une décision de ma part. Pourquoi un tel évitement? Parce que je sais que si je ne prend pas la décision assez vite pour eux, parce que je réfléchis, parce que je peux hésiter, alors ils vont considérer et clamer haut et fort que je freine les progrès de l’entreprise, que je n’ose pas prendre de risques et que du coup, je les empêche de réussir… Incroyable ! Quelle ingratitude ! Mais j’ai trouvé la solution : lorsqu’ils viennent avec une idée de projet, ou une idée d’innovation, je leur demande tout de suite de fournir un document écrit décrivant par le menu et avec une grande précision les gains, les pertes ainsi que la durée pour les obtenir. Je demande que des calculs précis de retour sur investissements soient faits. Normal me direz-vous. Certes ! Mais le secret est dans la précision des estimations ! Je peux alors passer du temps à challenger les chiffres, les gains, et à leur demander s’ils sont sûrs de leurs estimations. C’est une question savoureuse que de demander à quelqu’un s’il est confiant dans une estimation : comment répondre sans mettre sa réputation en danger ? S’il dit qu’il est confiant et que le hasard fait que son estimation est fausse : il est prétentieux et fonceur, se méfier à l’avenir de ce qu’il dit. Au contraire, s’il n’est pas confiant mais que l’estimé se réalise, alors il manque de confiance en lui, voire d’expertise, se méfier à l’avenir de ce qu’il dit. Et tout cela, c’est vous qui pourrez le dire après coup, lorsque les voiles d’incertitude se seront levés, révélant ainsi votre puissance, votre claire-voyance et votre sagesse, c’est pour ça que vous êtes le chef.

Mais il y a mieux : lorsque vos subalternes retournent à leur métier pour tenter de répondre à vos questions, ils se trouvent alors eux-mêmes confrontés à l’incertitude et au risque : vous les leur avez délégué ! C’est ce que j’appelle l’art de la délégation. Eux-mêmes confrontés au risque, alors ils vont voir ces bougres combien c’est difficile et ils vont revoir leurs aspirations à la baisse. Le plus souvent, ils les revoient tellement à la baisse, « pour être sûrs et pouvoir s’engager », que les bénéfices annoncés deviennent ridicules ou les durées très longues. Alors, le projet, l’idée, s’éteint pratiquement d’elle-même avec une décision très facile à prendre de votre part, ainsi qu’une formidable opportunité de tancer vos bougres sur le fait qu’ils devraient vraiment se mettre à travailler et à être plus créatifs, imaginatifs car en attendant, la performance stagne et qu’il s’agit de la faire progresser au plus vite ! Dites leur que vous comptez sur eux, vous êtes leur leader ! C’est une tactique excellente, car tout le monde (ou presque) a le sentiment de travailler, de faire quelque chose et en même temps, vous voilà libéré du poids de l’incertitude et du risque dans vos décisions, même si certaines pouvaient être plutôt tentantes à prendre.

Bien sûr, il y a des Skippies pour dire qu’il y a des moyens de travailler avec l’incertitude et le risque. Il y a même des hippies de l’intérieur pour dire que la prise de décision se confronterait à trois aversions pour le décideur :

  • l’incertitude : la part de hasard dans le déroulement futur d’une idée par exemple
  • le risque : la comparaison entre le gain de valeur potentiel en cas de réussite et la perte de valeur potentielle en cas d’échec. La proportion entre réussite et échec étant entachée d’incertitude
  • le regret à ne pas avoir pris la décision si la réussite se concrétisait.

Le regret, contrairement à l’incertitude et au risque, a tendance à faire monter les enchères et à inciter à prendre la décision. Il y aurait un processus quasi-inconscient, au moment d’une prise de décision, d’évaluation de ces trois critères conduisant, ou pas, à la décision d’avancer dans la direction proposée. Ben oui ! Je les vois venir ces fourbes ! Ils savent décrire les concepts, mais surtout ils ne donnent pas la solution ! Enfin pas vraiment… bon d’accord, ils ont des idées… mais je ne vois pas comment je pourrai les appliquer… enfin je pourrai, mais mon dieu…quel changement pour moi…

Alors voilà, ce qu’ils disent c’est que, fondamentalement, pour diminuer l’incertitude, il suffit de faire, d’avancer. Or penser, réfléchir, débattre, ce n’est pas faire. Faire, c’est changer la réalité et du changement de réalité nait la réduction de l’incertitude. Oui mais si je fais, je prends un risque ! Et là, voilà qu’ils rétorquent que oui, il y a un risque à faire et que pour minimiser ce risque, il s’agit de commencer à petite échelle, à l’échelle des choses qui semblent accessibles. Sans chercher à tout résoudre, à tout comprendre d’un coup. Ils appellent cela un prototype (qui peut lui-même être ‘prototypé’ en un ‘pretotype’ ) et ils complètent en disant que le regret s’atténue dès lors qu’on se donne la permission d’échouer avec le prototype. Ce qui conduira à une démarche concrète de Faire plutôt que d’ Imaginer, en perfectionnant le prototype par étapes successives, jusqu’au moment où nous nous sentirons prêt à passer à grande échelle, avec la vraie connaissance du gain, du risque et non plus avec une connaissance imaginée et jamais confrontée à la réalité… Moi je veux bien… mais mes chefs…ils ne voudront jamais ! »

Les Chroniques Iniques, page log(2), Juin 2013

D’ici de prochaines révélations des Chroniques Iniques, un peu de lecture :

Juin 152013
 

Encore un article paru dans une revue hautement spécialisée de paléographie managériale à diffusion cantonale très large et reconnue.    🙂

« … Fruit d’un partenariat entre les autorités concernées et « Lectures d’un Manager-Coach », plusieurs milliers de fragments des rouleaux du lac de Paladru ont été numérisés, traduits, assemblés et sont désormais accessibles en ligne.

Depuis que les rouleaux consacrés du lac de Paladru ont été découverts dans les années 2025, seuls quelques scientifiques ont été autorisés à examiner ces textes vieux de plusieurs jours. « Lecture d’un Manager Coach » donne aujourd’hui un accès public à cette connaissance, grâce à un partenariat avec l’autorité Iniquienne des Antiquités Managériales.

Parmi les documents mis en avant, on peut consulter l’un des premiers exemplaires du Glossaire Inique, connu pour inclure les 10 termes secrets du management. Mais aussi le livre de la Genèse Managériale, qui décrit la création ex-nihilo des Managers et des Leaders, ainsi que le bannissement des premiers humains du jardin des Certitudes. Tous ces évènements sont narrés dans les Chroniques Iniques. »

Vous l’avez compris, le site évolue avec deux nouvelles pages : la page des Chroniques Iniques qui vous donne un accès facile à l’ensemble des textes décryptés, et la page du Glossaire Inique, qui vous donne les Significations Iniques et Improbables des termes employés par le rédacteur inconnu des Chroniques Iniques. Vous pouvez, dès maintenant, contribuer à l’enrichissement du Glossaire Iniques par email en cliquant ici.

Juin 092013
 

Un article au sujet des Chroniques Iniques est paru dans une revue confidentielle à tirage limité, en voici un extrait :

« Edition des manuscrits des Chroniques Iniques, un travail titanesque
 : Depuis vingt sept ans, Archimèdes Gédeon Levier, expert obscur en paléographie managériale, trie, identifie et assemble les milliers de fragments des manuscrits. « Il s’agit le plus souvent de textes totalement inconnus », souligne l’expert. Il prépare l’un des derniers des quarante-huit volumes, copieusement annotés, présentant tous ces textes dans leurs langues originales, moldo-samovar, hébrite ancien et angliche. « Ces manuscrits pourraient bouleverser notre conception du Management Ancien et de l’intelligence collective naissante », commente le directeur de recherche, « et d’ailleurs, si ça continue, faudra que ça cesse. » Qui est l’auteur des Chroniques Iniques ainsi que les interprétations sur l’identité précise du groupe qui a copié et caché les textes sont encore un terrain de discussion… »

Les Chroniques Iniques commenceraient à intéresser un public averti et ouvert ! Un ensemble de fragments a pu être déchiffré que nous vous livrons, il s’agirait d’une dissertation sur l’approche méthodologique des choses :

« … car enfin, nos salariés, ces bougres, ont besoin de cadre et de règles pour travailler, sinon c’est l’anarchie qui pointe sont nez sournoisement. C’est d’autant plus flagrant lorsqu’il s’agit de sortir de situations difficiles, en résolvant des problèmes complexes par exemple. Sous la pression, curieusement, voilà que deux attitudes se propagent dans les équipes, aussi indésirables l’une que l’autre. La première consiste en une attente des consignes et directions qu’ils imaginent venir de leur chef, attente pouvant aller jusqu’à confiner à la passivité voire à la résignation. Ce qui est inadmissible, le chef, le leader n’est pas celui qui a les solutions : il est celui qui facilite l’émergence des solutions et, croyez-moi, avec une équipe dans une dynamique d’attente, ce n’est pas facile du tout. A tout problème complexe, la solution est forcément complexe. Comment décider seul, face à l’incertitude, au risque et au potentiel regret d’avoir pris seul cette décision ? Non, le manager doit se reposer sur son équipe. De bons équipiers devraient le ressentir instinctivement au plus profond de leur être.

L’autre attitude, tout aussi inadmissible, consiste en un sursaut d’imagination, d’idées saugrenues et de système D. Alors les propositions fusent, ou pire, certaines idées sont même essayées, testées ! Bien qu’il arrive parfois que certaines soient, par le plus grand des hasards, efficaces, ces pratiques sont tout à fait indésirables, car difficilement contrôlables par la hiérarchie. Comment s’assurer que la sagesse et la vision des managers est utilisée, exprimée au quotidien dans un tel environnement ? C’est quasiment impossible ! Imaginez la complexité des problèmes que nous avons à résoudre et dites vous qu’un obscur employé viendrait le résoudre avec un bricolage saugrenu directement issu de son expérience de terrain, donc limitée à son périmètre et en aucun cas visionnaire (puisque le visionnaire dans l’équipe, c’est moi, le chef, le leader) !

Nous autres, managers-leaders de haut rang, étions perplexes et embarrassés par la façon de sortir de ce mauvais dilemme avec brio tout en maintenant nos équipes dans une atmosphère de réussite et de sérénité. Et la solution apparu sous le nom de MÉTHODOLOGIE. Ces approches permettent enfin de donner un cadre précis à la gestion de situations complexes. En plus, le plus souvent elles sont linéaires : on suit une séquence précise d’étapes qui s’enchainent les unes après les autres. Cela permet de définir ce qui est compatible avec la méthodologie choisie et ce qui ne l’est pas. Ce qui n’est pas compatible est rejeté. Les méthodologies donnent vraiment ce sentiment de pouvoir enfin maitriser les incertitudes (leurs étapes sont si clairement définies ), les risques (ils sont évalués par des approches clairement quantifiées qualitativement) et les regrets (on a utilisé la méthode, si ça ne marche pas, c’est que la méthode utilisée n’est pas bonne). Bref la MÉTHODOLOGIE m’a permis de mettre sous contrôle mon équipe : leur rôle est d’appliquer la méthode choisie avec rigueur. Je me suis gratifié du titre de Sponsor de la méthode, j’en suis donc le gardien des clés. Ils ne peuvent plus rester passifs à attendre mes décisions : ils doivent appliquer la méthode pour me proposer des décisions à prendre. Ils peuvent être créatifs, utiliser le système D tant qu’ils appliquent la méthode à la lettre et là-dessus, je suis intransigeant. Bref, depuis que j’utilise les méthodes sur toutes les situations qui se présentent, quel qu’en soit la nature, l’ampleur ou le domaine, j’ai enfin la paix : le guide est la méthode, le juge de paix est la méthode et parfois, l’excuse est la méthode ou mieux, le coupable est la méthode.

Alors c’est vrai, quelque fois ça donne des résultats bizarres et ingrats. J’avais choisi de faire appliquer la méthode 6 sigma de façon systématique, quelque soit le problème. Cette méthode se compose de 5 étapes nommées DMAIC pour Définir, Mesurer, Analyser, Implanter, Contrôler. Je les ai fait former ces bougres, je les ai fait pratiquer. Tout devait et entrait dans le cadre de 6sigma. On avait même des T-Shirts. Et bien figurez-vous qu’ils ne les portaient pas mes T-Shirts ! Et en plus, un jour, j’ai appris qu’ils avaient eu l’outrecuidance de rebaptiser les étapes de 6Sigma, si utile lorsqu’on rencontre un problème , par DMAIC pour Douter, Médire, Accuser, Insinuer, et Courir… Rendez-vous compte de cette ingratitude, après tout ce que je fais (et que l’entreprise fait) pour eux !

Bien sûr me direz-vous, il y a des skippies pour dire que les méthodologies sont extrêmement puissantes pour peu qu’on sache vraiment les utiliser pour ce qu’elles sont : des méthodes et non pas des solutions. L’emploi d’une méthodologie dans un rêve d’unicité de mode de travail ou de facilité de contrôle est très risqué car le sens de ce que les personnes font dans leur travail se diluera très vite. Ces grand gourous vont même jusqu’à dire que dans certains cas, les méthodes serviraient deux causes, celle (la bonne) pour laquelle elles ont été créées et l’autre, moins bonne, celle de rassurer les managers et leaders dont les approches et les organisations « tayloriennes » sont mises à mal dans l’évolution actuelle de notre environnement social, économique et écologique. Pour ces illuminés de skippies, il s’agirait alors d’être capable d’utiliser les méthodes appropriées aux situations appropriées et surtout d’éviter l’enfermement de la spontanéité, de la créativité de l’agilité des équipes dans des cadres trop rigides. En réalisant que les problèmes complexes ont parfois des solutions très simples, en échappant aux méthodes et en s’ouvrant aux opportunités d’improvisation de chacun, les entreprises auraient alors la possibilité de changer, en apportant des solutions innovantes. Pour ces hippies, les méthodes sont bonnes et pour pouvoir bénéficier de toute leur puissance, il s’agit de savoir quand ne pas les utiliser et quand se permettre l’improvisation, le système D en testant les solutions possibles. Pour eux, un moyen d’éliminer l’incertitude est de tester, un moyen de maitriser les risques est de tester « petit » et un moyen d’éviter les regrets est de tester souvent… Ben voyons, c’était déjà compliqué sans les méthodes, maintenant qu’on les a ils faudrait en sortir…je vous jure, ‘on n’a pas le cul sorti des ronces’ comme on dit chez moi… »

Les Chroniques Iniques, page 324, Vendémiaire 2002

Prochainement, sans doute d’autres révélations des Chroniques Iniques. D’ici là, voici quelques lectures :

Juin 012013
 

Les Chroniques Iniques continuent à livrer leurs secrets ! Pourtant, leur origine et auteur restent un mystère. Certains font un parallèle (osé) avec le manuscrit de Voynich (description du manuscrit de Voynich ici), mais ce ne sont que spéculations fantaisistes. Très peu de personnes ont pu, à ce jour, être en présence des fragments des Chroniques Iniques. Encore moins peuvent les décrypter et traduire cette langue disparue, proche du Moldo-Samovar pour certains adorateurs de Pierre Dac.

Les fragments retrouvés dernièrement ont tous été déchiffrés. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un : la stratégie SOT. Pour Sens, Objectif, Transparence. Cette stratégie vous a été présentée les semaines précédentes (lire ici, ici et ici). Le dernier fragment semble présenter une synthèse qui prendrait forme dans l’expression du discours d’un bon communiquant voire d’un leader :

« …car finalement, ce qui compte pour nous managers et leaders, c’est que nos messages soient bien compris de nos salariés. C’est pourquoi, je fais toujours en sorte d’axer mes communications sur les faits, rien que les faits. Surtout si la présentation que je dois faire est destinée à annoncer ou à commencer un changement à venir. Par l’expérience partagée des managers, il est possible maintenant de dire que les caractéristiques d’une bonne présentation sont :

-Elle contient des faits, rien que des faits : cela clarifie le discours
-Elle est centrée sur entreprise, qui est notre raison de vivre
-Elle positionne l’orateur d’emblée comme celui à suivre (mes subalternes doivent et finiront par reconnaître en moi leur héros en quelque sorte)
-Elle décrit les objectifs à atteindre avec précision, dans le détail, nous prendrons le temps qu’il faudra pour tout couvrir.

Et puis, personnellement,  je mets tout le monde à l’aise pendant l’introduction de mes présentations ;  j’explique bien que je joue la transparence totale avec le public, que je reste ouvert à toutes les questions si on en a le temps, bien sûr, en fin de présentation.

Curieusement, le plus souvent, peu (ou pas) de questions me sont posées en fin de présentation, même si on en a le temps et que le sujet est passionnant. Je les vois bailler ces bougres, alors que je leur présente des chiffres cruciaux pour l’entreprise. Comme quoi, il n’y a plus de passion pour le travail. Nous, les managers, devons porter nos équipes à bout de bras. Surtout avec les jeunes ! Alors eux, pour s’en foutre, ils s’en foutent ! Mais qu’allons –nous devenir ? Qui va payer nos retraites ? Alors bien sur, me direz-vous, il y a des gens qui font des présentations que le public applaudit. Ben oui ! Eh bien ces gens là ne sont sans doute pas pris dans le quotidien des décisions sous pression ! Et puis, comme toujours, il y a des individus qui se croient au dessus de la mêlée : les Skippies !  Ils disent qu’une présentation, c’est d’abord une histoire que l’orateur partage avec son public. Que le public est d’autant plus enclin à la recevoir cette histoire que cette histoire l’implique directement sur tous les plans : rationnels comme émotionnels. Pour une présentation motivante et engageante, ces grands gourous préconisent :

L’authenticité de l’orateur en trois points : honnêteté (vis à vis du public, vis à vis de vous-même), unicité (vous seul avez l’expérience qui est la vôtre avec ses succès, échecs et anecdotes : c’est cette différence qui compte), sans compromis (si vous croyez vraiment ce que vous dites, alors ne reculez pas devant la résistance, ne changez pas d’avis, écoutez pour mieux convaincre sans contraindre)

D’exprimer l’intention plutôt que les objectifs. L’exemple du discours de Martin Luther King qui ne parle quasiment que du présent et de son intention est frappant. « I have a dream » disait-il, et son discours décrit son rêve ici et maintenant. Il décrit son intention et comment les gens peuvent le rejoindre dans cette intention et agir.

– De raconter une histoire, qui s’adresse à l’éthique (les valeurs et expériences partagées), à l’émotionnel (les ressentis de plaisir et de douleur) et à la logique (par la structure de votre discours : il y a une intention, des émotions et vous apportez des preuves que votre intention est réaliste, réalisable par des actions concrètes dès maintenant),

Et enfin, ces illuminés racontent que le véritable  héros n’est ni l’entreprise, ni vous, c’est le public ! Ben voyons, alors avec ce genre de raisonnement le leader est le mec qui se tient derrière son groupe… tiens… ça me rappelle une histoire… avec des oies… »

Les Chroniques Iniques, page 22, Novuillet 2041

Prochainement, sans doute d’autres révélations des Chroniques Iniques. D’ici là, voici quelques lectures :

Mai 262013
 

Le mystère de l’origine des Chroniques Iniques est total. Certains disent que les premiers manuscrits auraient été retrouvés, il y a des années, par un berger dans une grotte au bord du lac de Paladru. D’autres disent que ces manuscrits sont crées de toutes pièces par un groupe de chercheurs travaillant dans l’anonymat sous couvert d’un pseudo commun, à l’instar de Nicolas Bourbaki. Bref, le fait est que personne n’est sait rien, et pourtant les Chroniques Iniques sont bien là, et les documents continuent à être retrouvés, assemblés et décryptés.

Les derniers fragments retrouvés sont en cours de restauration et de déchiffrage. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un : la stratégie SOT. Pour Sens, Objectif, Transparence.  Le premier document déchiffré, sur la Transparence, vous a été révélé il y a deux semaines (lire ici) et le second document qui traitait de la notion d’Objectif vous a été révélé la semaine dernière (lire ici). Cette semaine, le fragment décrypté traite du troisième point, la notion de Sens :

« Maintenant que  vous êtes transparent dans vos relations avec votre équipe et que vous la contrôlez par les objectifs, il s’agit  de vous assurer de l’adhésion totale de vos subalternes en répondant pour eux à la question du sens de votre travail en commun.

En effet, c’est à vous de définir et d’expliquer le sens de ce que font vos employés : c’est pour cela que vous êtes le chef. Demander aux personnes qui travaillent pour vous de mettre du sens sur ce qu’elles font reviendrait à demander au matelot qui  chauffe la chaudière du paquebot, à fond de cale, quel est le cap à suivre : il ne voit pas d’autre horizon que sa chaudière le bougre ! Alors que vous, votre statut de chef vous donne accès à la passerelle de ce paquebot, à sa vision panoramique, aux perspectives paradisiaques des îles que vous allez aborder : c’est bien à vous d’expliquer ce que vous voyez à ceux qui travaillent pour vous. Il est très important que chaque membre de votre équipe comprenne le sens que vous avez défini et surtout l’adopte comme la seule façon de raisonner et de travailler. Vous pourrez constater, parce que leur raisonnement est souvent limité à ce qu’ils perçoivent par eux-mêmes, que certains auront du mal à accepter ce sens et donc à se motiver et à avancer dans la bonne direction. Pour ceux-là, ne perdez pas trop de temps : inutile de leur expliquer plus en détail. Pour vous assurer qu’ils vont dans la bonne direction, renforcez votre contrôle, entrez dans les détails de ce qu’ils font, dans les détails de leurs décisions et montrez leur par votre sagacité quelles sont les bonnes décisions et attitudes. N’hésitez pas à critiquer, surtout les actions passées, de façon à ce qu’ils apprennent de leurs erreurs. Rappelez-vous que vous êtes passé par là vous aussi à un moment ou à un autre de votre carrière, et c’est sans doute cela qui a fait de vous un chef, le chef que vous êtes aujourd’hui. C’est donc une bonne pratique à perpétuer.

Alors bien sûr, certaines voix s’élèveront à votre encontre. Elles diront que vous êtes dans le « micro management »,  que vous enlevez toute autonomie à vos équipiers.  Mais bien sûr ! Comment leur donner de l’autonomie  alors qu’ils ne partagent pas votre sens ? Et puis ce qu’ils appellent « micro management » est quand même la meilleure façon de leur montrer :

  • que vous vous intéressez à ce qu’ils font
  • que vous avez toutes les compétences pour faire le travail à leur place
  • que vous prenez les décisions bien plus rapidement qu’eux
  • que le fait même que ces voix s’élèvent montre bien qu’ils ne sont pas conscient de leur propre situation, contrairement à vous,
  • que vous êtes bien le chef à suivre, en conséquence, ipso facto,  de ce qui précède

Mais voilà que les Skippys arrivent (les grands gourous) pour dire que le sens n’est pas contenu dans la direction, le sens n’est pas contenu dans les objectifs. Le sens est contenu dans l’histoire, la réalité présente et le futur rêvé d’une personne. Ils disent que le sens qui importe est celui que chacun, individuellement, trouve. Il s’agit à chacun de donner du sens à son travail, au sein de sa vie, de son parcours, de son expérience, de ses aspirations. Alors, vu comme ça, le sens ne peut pas se donner à quelqu’un, il ne peut que se partager. Un leader est quelqu’un qui crée un espace où le sens peut à la fois s’élaborer en commun et se partager. Le leader partage avec ses co-équipiers le sens qu’il donne personnellement aux choses, sans le leur imposer, laissant ainsi la liberté à chacun de mieux comprendre et surtout d’intégrer de nouveaux éléments de sens en toute autonomie. Il invite aussi les personnes à exprimer et partager le sens qu’elles donnent aux choses. Et de ce partage, pourra naitre un sens partagé, celui de l’équipe. Le but est que le sens de ce que font les gens en équipe naissent du partage de ce que chacun souhaite révéler aux autres.  La création du sens part des individus pour aller vers le groupe et pas le contraire. C’est pour cela que l’intégration d’un nouveau membre dans une équipe est une étape importante, souvent négligée car certains ont parfois tendance à leur dire le sens, plutôt qu’à le leur demander… Mais bon sang, ils n’ont jamais fait de terrain ces gens là ? Comment ils font sous la pression du quotidien, hein ? C’est sûr que si on pouvait faire ça, on y gagnerait mais bon qu’est-ce que je vais leur raconter moi à mes gars ? Vraiment, ils ne nous facilitent pas la tâche. »

Les Chroniques Iniques, page 1964 3/4, Sectobre 2014

La semaine prochaine, un document sur le discours du leader. D’ici là, voici quelques lectures :

 

Mai 192013
 

Les Chroniques Iniques sont des manuscrits autrefois disparus, qui ont été retrouvés récemment. C’est un recueil de pratiques qui semblent avoir été répandues à une époque lointaine. L’auteur  semble être issu d’un croisement hors nature entre Olrik et Zorglub, mais pour l’instant nous n’en savons pas plus. Les Chroniques Iniques ont manifestement été rédigées durant une période de grand changement des pratiques managériales, changement qui s’est produit dans notre futur. Elles nous renseignent ainsi sur ce qui nous attend sans doute, pour peu qu’on y prête attention, sans toutefois jamais se prendre au sérieux !    😉

Les derniers fragments retrouvés sont en cours de restauration et de déchiffrage. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un : la stratégie SOT. Pour Sens, Objectif, Transparence.  Le premier document déchiffré, sur la Transparence, vous a été révélé la semaine dernière (lire ici). Cette semaine, le fragment décrypté traite du second point, la notion d’Objectif :

« … Et il sera alors  clé d’indiquer une direction très claire à votre équipe. Pour ce faire, rien ne vaut un objectif, ou mieux, un ensemble d’objectifs ! Veillez à ce que ces objectifs soient décrits de façon très précise et quantifiée. Qu’ils soient à la fois un challenge et réalisables. Vos subalternes auront alors un cadre précis dans lequel agir ainsi qu’une cible soigneusement délimitée dans le temps et dans l’espace. Rien de tel pour permettre un suivi et un contrôle efficace de ce qui se passe dans votre équipe. L’essayer, c’est l’adopter et il vous restera à être vigilant à ce que toute activité individuelle ou collective dans votre équipe soit  décrite en termes d’objectifs. Quel qu’en soit le domaine. Pour aller au niveau supérieur du contrôle, vous aurez alors deux possibilités :

– Demander à vos équipiers de proposer eux-mêmes leurs propres objectifs, sachant que vous êtes le seul à pouvoir les entériner et donc finalement décider de la direction à suivre.

Attribuer des objectifs individuels spécifiques à chacun pour atteindre des résultats communs dévolus à l’équipe, sachant que vous êtes le seul à pouvoir juger de leur réussite, et vous pourrez tantôt critiquer le travail individuel, tantôt le travail de l’équipe lorsque la période des entretiens individuels appellera à l’économie et à la parcimonie.

Ces deux points présentés ne peuvent exister que parce que vous êtes le chef, donc si vous les mettez en œuvre, vous serez le chef ! Ipso facto et sic transit gloria mundi !

Alors, bien sûr, vous entendrez des critiques. Certains vous diront que tout ne se pilote pas par objectif avec la même efficacité. Ils vous diront que dans certains domaines, un objectif précis peut réduire et limiter les possibilités même de réussite. Ils vous diront que les leaders savent parler d’objectifs lorsque c’est approprié et surtout savent parler d’intention, de la leur. A la différence de l’objectif, qui se place dans le futur et potentiellement ailleurs, l’intention est ici et maintenant. Dans certains domaines, l’objectif réduit et limite les possibilités, alors que l’intention ouvre le champ des possibles répondant à cette même intention. Pour un leader, partager son intention avec son équipe, permettrait de positionner les objectifs avec un sens partagé par tous…On aura tout entendu de la part de ces beatniks, que dis-je, de ces « Skippy » (ces grands gourous).  Ils disent même que parfois, le fait d’avoir une intention clairement perçue et partagée permettrait d’éviter de faire certaines erreurs dans la définition des objectifs, comme le piège classique qui consiste en faire d’un moyen un objectif. Par exemple qui consisterait à se focaliser sur la mise en place d’un outil ou d’un processus en oubliant pour quel bénéfice ou changement il est destiné. Et ils sont rusés ces Skippy, ils disent bien que l’intention est complémentaire des objectifs, que seuls les objectifs sont parfois inefficaces alors que l’intention est toujours utile pour la dynamique et l’efficacité d’une équipe à connaître et à préciser.

D’après ces doux-dingues, ce serait notamment le cas dans le domaine de l’innovation où l’intention serait primordiale pour lancer un chantier d’innovation alors que les objectifs tels que nous les considérons (de type SMART) n’interviendraient qu’après, une fois le champs d’innovation sérieusement défriché à partir de l’intention : bref c’est n’importe quoi : pourquoi faire compliqué quand c’est déjà compliqué ?  Je vous le demande ! »

Les Chroniques Iniques, page 1963.5, Septembre 2014

La semaine prochaine, peut être, si le travail de restauration du troisième vestige se passe bien, le troisième et dernier volet de la stratégie SOT sera dévoilé. D’ici là, voici quelques lectures :

Tao of Leadership: Lao Tzu’s Tao Te Ching Adapted for a New Age, J.Heider

La Fin du management : Inventer les règles de demain, G.Hamel

La vérite sur ce qui nous motive, D.Pink

Mai 122013
 

Les Chroniques Iniques : un ensemble de documents, hors du temps, dont les manuscrits autrefois disparus, ont été retrouvés récemment. Rédigées dans une langue oubliée (eut-elle jamais existé sur terre ?) et à la syntaxe complexe, elles sont rendues publiques au fur et à mesure que les fragments retrouvés sont décryptés. Les Chroniques Iniques sont un recueil de pratiques qui semblent avoir été répandues à une époque lointaine. Elles ont manifestement été rédigées durant une période de grand changement des pratiques managériales, changement qui s’est produit dans notre futur. Elles nous renseignent ainsi sur ce qui nous attend sans doute, pour peu qu’on y prête attention, sans toutefois jamais se prendre au sérieux ! 😉

Les derniers fragments retrouvés semblent parler de la notion de leadership et de l’attitude de leader. Ils présentent une stratégie en trois points pour se donner l’apparence d’un leader, sans forcément en être un. Voici le premier point :

« Le statut de manager évolue et de plus en plus, il nous est parfois demandé d’agir en leaders. Or il est clair qu’être leader n’est pas donné à tout le monde ! Alors quoi ? Allons-nous prendre le risque d’être supplantés par un jeune loup, féru des théories fantaisistes préconisant le bien-être au travail et la confiance en soi ? Bien sur que non : l’expérience et l’ancienneté paieront toujours et je vous livre ici une stratégie infaillible en trois points : la stratégie SOT pour Sens, Objectif, Transparence

Je traiterai en premier lieu le point de la Transparence.

En effet, la première chose à faire pour que vos subalternes (les jeunes les appelleraient des « équipiers ») puissent voir en vous un leader à suivre, c’est d’établir de la confiance. Or, par nature, nous nous méfions de ce qui est trouble (sauf au sujet d’une certaine boisson anisée). Pour établir de la confiance, il s’agit de vous assurer que les membres de votre équipe savent que vous travaillez avec eux à livre ouvert : en toute transparence. C’est du bon sens ! Un verre d’eau claire appelle à vous désaltérer alors que s’il contient une eau boueuse et trouble, vous chercherez à étancher votre soif ailleurs. C’est la même chose pour les membres de votre équipe : pour vous suivre, ils doivent avoir confiance et pour avoir confiance, ils doivent savoir que vous travaillez en transparence avec eux. Le moyen le plus simple pour qu’ils le sachent, c’est encore que vous le leur disiez. Et comme la compréhension d’un message passe par la répétition, assurez-vous de leur dire très régulièrement que vous travaillez avec eux en toute transparence. C’est d’ailleurs quelque chose que vous leur demandez en retour : ils ne doivent rien vous cacher ! Ce point vous donne alors un élément de contrôle très efficace : afin que l’équipe travaille en confiance et parce que vous les avez assuré de votre transparence, exigez la transparence de la part de vos équipiers et n’hésitez pas à faire remarquer, voire à sanctionner, tout manquement effectif. Par ailleurs, il se peut que dans certains cas, les conditions de confidentialité exigeront de votre part de ne pas travailler en transparence : c’est l’illustration de vos responsabilités. Si votre équipe venait à vous faire remarquer un manque de transparence de votre côté : expliquez que cela vient de votre statut de chef et qu’ils n’ont rien à dire là-dessus !

Bien sûr, certains grands gourous viendront expliquer que la confiance ne s’obtient pas sans s’être donnée au préalable. Les mêmes viendront expliquer en toute subtilité qu’il vaut mieux l’authenticité que la transparence. Ils vont même jusqu’à dire qu’ils vaut mieux répondre franchement « je ne sais pas » quand vous ne savez pas ou bien « je sais et je n’ai pas le droit de vous le dire » quand vous êtes sous le sceau de la confidentialité inhérente à vos fonctions. Ces doux rêveurs vont même dire qu’un leader ouvre l’opportunité à chacun de se reconnaître en lui, par ce qu’il fait, ou par ce qu’il dit en toute authenticité et simplicité. La transparence annoncée conduirait selon eux à des situations et des discours complexes alors que l’authenticité conduit à des situations claires et des discours simples, pour peu que vous ayez quelque chose à dire. Et c’est bien là qu’on voit qu’ils n’ont aucune expérience du terrain ces bougres !

Être authentique, c’est un choix qui demande d’abord à être serein en son for intérieur afin de permettre aux autres d’être vraiment « en contact » avec soi. Les plus audacieux raconteront que l’authenticité peut se pratiquer, par exemple, en étant d’abord sincère avec soi-même, en toute rationalité, en étant conscient des suppositions inévitablement faites, et en cherchant l’émulation par et avec les autres plutôt que la compétition. Mais çà, comme on dit, c’est pas demain la veille ! »

Les Chroniques Iniques, page 1963, Août 2014

La semaine prochaine, un autre élément de la stratégie SOT sera disponible, et d’ici là, voici quelques lectures pour les jeunes loups comme pour les gourous :

lectures d un mamnager-coach - www.olivierlecointre.fr - tous droits réservés