Avr 212018
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Chef était seul, avec devant lui une lettre qu’il ne pouvait se résoudre à signer. La nuit était tombée depuis longtemps. Le silence régnait à l’étage de son bureau. En jouant machinalement avec son stylo, il relisait sans cesse la même phrase, en boucle. Les piles sur son bureau étaient bien rangées et elles lui paraissaient pourtant si absurdes. Plus rien n’avait de sens. Et toujours cette phrase lue et relue, en boucle. Le Chef ne voyait pas passer le temps, c’était le temps qui regardait passer le Chef, immobile, englué dans ses ressentis violents d’injustice, de confusion et de vengeance. Quand ce n’était pas cette foutue phrase, c’était le souvenir de cette réunion qui le hantait. Le souvenir étrange d’une réunion à laquelle il avait participé sans y être vraiment. Et puis cette phrase. Et la Bougre Complice ! Comment allait-il faire avec elle, maintenant ? Mais s’il signait cette lettre maintenant, ce serait le cadet de ses soucis ! À quoi bon ! Seulement voilà, ce ne serait pas lui, il ne se reconnaitrait pas lui-même s’il signait. Lui, le Chef, il en avait vu d’autres et il en verrait d’autres ! Et toujours cette phrase. Il pensa au Fourbe et ses conseils. Avait-il fait le bon choix lui, le Chef, d’écouter celui qu’il avait fait taire si souvent ? Peut-être, mais ça lui paraissait si loin dans le passé maintenant. Posant son stylo, le Chef prit la lettre entre ses mains, s’adossa à son fauteuil directorial (les accoudoirs se réglaient en hauteur) et relut une fois de plus cette foutue phrase, mais à voix haute cette fois :
« Je soussigné le Chef, ai l’honneur de vous présenter ma démission du poste de Chef, à compter de la date de ce courrier. »
Rien à faire. Il ne pouvait pas signer et il ne signerait pas car il était le Chef et le Chef il resterait, jusqu’au bout même si son univers venait de basculer tête-bêche. Il déchira la lettre et la mit dans la poubelle prévue à cet effet.

Le Chef se leva et quitta son bureau. Il rentrait chez lui. En marchant, il se remémorait une fois de plus cette journée infernale : Tout avait commencé par une annonce officielle, hier, informant l’ensemble du personnel qu’une information très importante allait être diffusée le lendemain, c’est-à-dire aujourd’hui. Ce matin, l’ensemble du personnel fut informé par le Dirigeant du Conseil des Dirigeants que la constitution du-dit Conseil et de ses 14 membres venait de changer :
« Nous sommes au regret de vous annoncer la décision prise par notre Dirigeant de la Recherche et Développement de quitter son poste et ses fonctions au sein de notre Conseil et de notre Entreprise. Cette décision, qui est la sienne exclusivement, fait suite au constat partagé de son incompétence à résoudre l’adéquation des ressources qu’il n’a pas avec la performance exigée de la part de ses équipes en retour. Nous tenons à remercier notre collègue des efforts vains qu’il a su fournir ces dernières années ainsi que de sa bonne humeur dans les quelques rares moments que nous avons pu partager. Nous lui souhaitons bonne chance pour la suite de sa carrière, du moment qu’elle se fait dans une autre entreprise, si possible concurrente. »
À cette lecture, le sang du Chef n’avait fait qu’un tour dans le sens des aiguilles d’une montre. Si le poste était vacant, il était fort probable qu’il pourrait y prétendre. En tout cas, le Conseil ne manquerait pas de le considérer comme successeur, si ce n’était pas déjà fait. Le Chef avait alors commencé à réunir les différents dossiers et documents propres à étayer sa candidature ou plutôt son acceptation à ce poste prestigieux, bien que dangereux. Il avait commencé à réfléchir à ce problème de ressources qui avait coûté sa tête à son prédécesseur. Clairement, le fait d’avoir transféré la charge des fonctions annexes sur les fonctions fondamentales de l’Entreprise (relire « Moins par moins égale Plus« ) avait certes réduit les effectifs, mais avait aussi diversifié, éparpillé les ressources. Le temps consacré à la gestion des espaces verts, de la flotte automobile des Dirigeants ou encore de la cafétéria était loin d’être négligeable. Le Chef n’y voyait aucune solution, mais il se dit aussi qu’il verrait bien une fois en place. C’est à ce moment que tomba la deuxième annonce qui, elle, n’avait pas été annoncée :
« Nous avons le plaisir de vous annoncer la nomination du GISPEP à la tête de la Recherche et Développement ainsi que comme membre de notre Conseil. Le GISPEP a su démontrer ces dernières années ses grandes compétences dans les méthodologies d’innovation permettant de donner une image de notre Entreprise flatteuse et standard par rapport aux canons de notre époque. Ainsi le GISPEP, avec sa Business Innovation Technico-Economique et sa Flexibeule Innovative and Statistical Technique for Universal Leadership in Economics, nous positionnera en tête des entreprises innovantes, sans rien changer à nos pratiques, notre culture et nos revenus. En conséquence, et parce que l’innovation est l’affaire de la R&D, l’ensemble des projets d’innovation en cours et à venir seront désormais sous la responsabilité bienveillante de la Recherche et Développement. »

Le Chef en avait eu le souffle coupé, sa tête bourdonnait, un essaim d’abeilles furieuses s’était emparé de son cerveau. Il ne pouvait plus réfléchir. Le Chef ne comprenait rien, plus rien, alors il attendit. Il attendit devant son écran. Peut-être qu’une autre annonce non annoncée allait parler de lui, de son évolution. Il attendait, les yeux perdus dans son écran, le cerveau bourdonnant. Il attendait, sans bouger, sans penser. Un email arriva et le sortit de sa torpeur. Instinctivement, le Chef se rua sur sa souris pour ouvrir cet email, car il était important de lire ses emails dès qu’il arrivaient. C’était un des critères-clés de performance au travail. L’email venait de la nouvelle secrétaire du GISPEP. C’était la dernière chose qu’il voulait voir mais il était trop tard, l’email était ouvert. C’était une convocation. Le GISPEP le convoquait dans son nouveau bureau dans 22 minutes.
21 minutes plus tard, le Chef frappait à la porte du nouveau bureau du GISPEP et entra lorsqu’il y fut invité. Le Chef trouva le GISPEP installé dans son nouveau fauteuil de Dirigeant (les accoudoirs se réglaient en hauteur, en profondeur et le dossier s’inclinait). Le GISPEP avait cet air sérieux, préoccupé et compatissant qu’ont les Dirigeants de l’Entreprise quand ils acceuillent quelqu’un dont ils se foutent éperdument mais qu’ils doivent recevoir parce que c’est aussi leur boulot.
Dans le bureau se tenaient aussi les trois compères-consultants du GISPEP : le gars du MAIGRE, le mec du 12 Delta et le Yogi. Les trois compères affichaient une mine radieuse et le Yogi, pour l’occasion, s’était relevé ses cheveux longs en un palmier au sommet du crâne.
« Asseyez-vous, je vous en prie, dit le GISPEP en pointant une chaise austère, je souhaite vous parler de FLEXTOR et de votre rôle. »
Le Chef s’assit et se tint silencieux.
« Voilà, dit le GISPEP, nous avons mené une analyse objective de FLEXTOR et de votre rôle.
-Clairement, il y a des ajustements de ressources à faire, dit le gars du MAIGRE.
-Il n’y a pas de ressources sur FLEXTOR, rétorqua le Chef.
-C’est bien ce que je dis, dit le gars de MAIGRE, c’est encore à creuser.
-Et puis aussi, votre responsabilité est claire dans l’échec de ce projet, dit le mec du 12Delta.
-Il n’a pas encore été lancé, j’attends le feu vert du Conseil, reprit le Chef sèchement.
-C’est bien ce que je dis, dit le mec du 12 Delta, les responsabilités, surtout la vôtre, sont claires.
-Et puis, c’est pas flexible tout ça, dit le Yogi, vous voulez changer la culture de l’Entreprise, mais ça manque de plan, de perspective, car sans plan établi, on ne peut pas dire si on change ou pas : c’est en collant au plan qu’on matérialise sa flexibilité !
-…
-C’est bien ce que je dis, dit le Yogi en s’agitant le palmier.
-Voilà, conclut le GISPEP, en résumé FLEXTOR est un projet prématuré qui fait doublon avec le projet d’innovation de rupture mené par la Bougre Complice. Or, ce projet d’innovation de rupture est un projet-clé pour l’Entreprise. J’ai présenté ce fait au Conseil qui partage mon point de vue et soutient ma décision.
-Et votre décision, c’est ? Demanda le Chef.
-FLEXTOR devient un sous-projet du projet d’innovation de rupture, et vous, vous rapportez désormais à la Bougre Complice. Et je vous conseille vivement de vous montrer coopératif. Voilà, c’est tout, au revoir, conclut le GISPEP ».
Le Chef se leva et quitta le bureau du GISPEP. Il avançait comme un zombie. Plus rien n’allait comme avant, tout venait de s’effondrer. En rentrant vers son bureau, il priait pour ne croiser personne. Il passa devant la cafétéria, il y avait un écriteau sur la porte d’entrée : « En Grève ». Les Bougres de R&D, affectés à la cafétéria n’acceptaient pas le départ précipité de leur Dirigeant, qu’ils avaient pourtant tant haï mais qui, par rapport au GISPEP, s’avérait finalement pas mal. Le Chef apprit alors qu’il n’allait pas manger à midi, tout foutait vraiment le camp. Il y eut un point positif, il fut exhaussé et put rejoindre son bureau sans rencontrer personne.

Le Chef arrivait maintenant dans sa rue, c’était la millième fois aujourd’hui qu’il revivait cette journée. À chaque fois, il ressentait quelque chose de différent. En entrant chez lui, il sut que le lendemain il irait voir la Bougre Complice, et puis le Fourbe. Finalement, il les aimait bien.

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Rebond… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Avr 142018
 

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n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le GISPEP, responsable du département des MACHINS (Méthodologies Agiles Centralisées et Holistiques d’Innovations Numériques Standardisées) tenait conseil avec ses trois consultants. L’ambiance était à la concentration.
Le GISPEP se tenait derrière son bureau, confortablement installé dans son fauteuil pré-directorial (les accoudoirs ne s’ajustaient pas en hauteur). Les consultants se tenaient sur leur chaise respective, traditionnellement accordée aux Bougres. Les fauteuils directoriaux, eux, présentaient toutes les options de confort nécessaires à la tenue de réunions marathoniennes justifiées par les enjeux des problèmes que créaient les Bougres, de façon quasi-systématique, et qui entravaient la bonne marche de l’Entreprise.
Mais ce matin-là, ce n’était guère la préoccupation principale du GISPEP, car l’affectation des sièges reflétait bien le rang de chacun. La préoccupation du GISPEP était de savoir comment profiter de cette situation si particulière où son principal ennemi, le Chef, pouvait devenir sa principale planche de salut pour sa carrière.
« Le problème, dit le GISPEP, c’est que je n’arrive pas à mettre un terme à FLEXTOR… Les Dirigeants s’y accrochent comme des morpions car ils le voient complémentaire aux méthodologies que je dois déployer.
-C’est vrai que sans la Culture, pas de méthode, dit le Yogi.
-Et FLEXTOR porte sur la Culture, dit le gars du MAIGRE.
-Et on sait qui en est à l’origine, dit le mec du 12Delta, les Dirigeants !
-Là, vous ne m’aidez pas vraiment, dit le GISPEP.
-Faut voir combien vous êtes prêt à mettre, dit le Yogi.
-C’est une demande d’envergure que vous avez là, dit le gars du MAIGRE, il va falloir apporter une culture d’innovation par la standardisation, c’est pas rien… C’est possible, mais c’est pas rien.
-D’autant que les principaux coupables siègent au Conseil, dit le mec du 12Delta, c’est faisable mais les accuser demande de la préparation !
-J’ai fait préparer les avenants à vos contrats, pas de souci, j’ai un budget confortable, dit le GISPEP.
-Ah ben fallait le dire tout de suite ! dit le Yogi.
-Il y a des ouvertures, dit le gars du MAIGRE.
-Je connais quelqu’un qui a traité un cas similaire, dit le mec du 12 Delta.
-OK, OK, mais comment je fais pour dégommer FLEXTOR en utilisant le Chef ?
-Ce qui compte, c’est que le Conseil pense que vous respectez à la lettre leurs consignes et leurs convictions, dit le Yogi.
-Il vous faut standardiser les méthodes de mesure de transformation culturelle et les présenter au Conseil comme unique moyen de valoriser leur propres progrès devant les Actionnaires, dit le gars du MAIGRE.
-Et puis, vous pourrez accuser le Chef de ne pas respecter les méthodes d’Innovation Rétrograde que vous êtes en train de déployer, à la demande de ce même Conseil, dit le mec du 12 Delta.
-Ah mais le Conseil n’a jamais parlé d’Innovation Rétrograde ! C’est moi qui l’ai introduit comme méthodologie d’innovation confortable et sans risque, puisqu’elle ne propose que des trucs qui ont déjà existé en en changeant les noms, dit le GISPEP.
-Et alors ? Vous pouvez ainsi montrer que le Conseil sait être flexible en les adoptant aussi, sans prendre de risque et en continuant à vouloir une culture d’innovation, dit le Yogi.
-En plus, tous les processus, tous les formulaires existent déjà depuis plus de cinquante ans, c’est dire si c’est robuste comme méthode, dit le gars du MAIGRE, si en plus vous proposez de les numériser, vous êtes dans l’air du temps, du Conseil, et vous pourrez réduire l’effectif d’un certain nombre de Bougres : c’est tout bénéf !
-Après, ce sera facile de démonter chaque proposition d’innovation venant de FLEXTOR par un argumentaire standardisé, insistant sur les risques et l’incompatibilité avec les processus existants et en éludant la potentielle utilité inhérente à l’innovation proposée, dit le mec du 12 Delta.
-Ah ouais, pas mal ! dit le GISPEP, ainsi je ne mets pas en doute ni le Chef, ni FLEXTOR, je démontre juste qu’ils ne servent à rien et c’est le Conseil lui-même qui prendra la décision de les sortir…
-Et le Conseil saura vous remercier, dit le Yogi, et vous nous remercierez à votre tour.
-Nous pouvons signer un avenant là-dessus dès maintenant, dit le gars du MAIGRE, j’ai un formulaire tout prêt.
-Et, bien sûr, en tant que responsable des MACHINS, vous reconnaissez prendre toutes responsabilités quant aux résultats obtenus, dit le mec du 12 Delta. »

Pendant ce temps, le Chef s’était rendu chez le Fourbe, en toute discrétion, nul ne pouvait savoir que cette rencontre avait lieu.
« Je me demande pourquoi le Conseil ne me suit pas, dit le Chef, ce sont eux qui m’ont confié cette mission, et c’est comme si ils n’y croyaient pas eux-mêmes…
-Et si ils y croyaient vraiment ? demanda le Fourbe, et si ce n’était pas le Conseil le principal danger pour vous ?
-Ben… Qui voulez-vous que ce soit ?
-Réfléchissez…
-…
-Qui sont ceux qui n’ont pas intérêt à ce que les choses changent ?
-Ceux qui ont le pouvoir… C’est bien ce que je dis, c’est le Conseil ! s’énerva le Chef.
-Pas sûr… Quels sont les pouvoirs qui sont mis en danger par le changement demandé par le Conseil ? Pas ceux du Conseil lui-même, ils ne sont pas fous ! Alors…?
-Ah ben oui, ceux qui tiennent les rênes des processus et fonctions de l’Entreprise ! Ce sont eux qui n’ont aucun intérêt à lâcher quoi que ce soit !
-Et donc, de qui s’agit-il ?
-Eh bien, essentiellement de mes pairs, de ceux ou d’une partie de ceux qui rapportent directement au Conseil… Ah ben merde, lâcha le Chef.
-C’est en tout cas une hypothèse très forte à ne pas négliger, dit le Fourbe.
-Et l’un deux, c’est le GISPEP ! réalisa le Chef, qu’est-ce que je suis allé faire avec lui ? Non mais je suis con…
-Je ne dirai pas ça, dit le Fourbe avec un sourire, il vaut mieux être proche de ses ennemis, et puis votre source d’énergie n’est ni dans le Conseil, ni dans vos pairs…
-Ah bon ?
-Disons que vous la trouverez ailleurs, dans ceux qui ont envie de contribuer à FLEXTOR, dans ceux que ce changement intéresse, pourvu que ce soit leur choix, en toute liberté, en toute responsabilité…
-Faudrait que je fasse comme la Bougre Complice, interrogea le Chef, abasourdi ?
-Je ne sais pas, à vous d’y réfléchir et de décider…
-Merci, dit le Chef, vous savez que vous êtes un Skippy en puissance ?
-Je ne pense pas, dit le Fourbe, en tout cas, que cela reste uniquement entre nous…
-C’est bien ce que je dis, dit le Chef avec un sourire, merci encore et je reviendrai vous voir…cher Skippy !
-N’en parlons plus…
-Mais dites, j’y pense depuis un certain temps, les indications, les enseignement que vous me donnez, on pourrait les mettre par écrit vous savez…
-Pour l’instant, dit le Fourbe, je vous recommande de réfléchir à votre action à venir… A bientôt »

Au même moment, la Bougre Complice était chez le Skippy.
« La Communauté a bien démarré, même si tout cela est très lent, dit la Bougre Complice.
-Très bien, répondit le Skippy.
-Et ce qui est étonnant, c’est que les prototypes sont de plus en plus nombreux, le Club sans local fait des petits et il y a même un local qui s’est ouvert…
-Et tout cela sans contrôle… dit le Skippy, un peu rêveur.
-Mais oui… C’est bizarre non ?
-Peut-être, ou bien vous êtes arrivée à lancer un mouvement d’une grande puissance, car il se nourrit à une source inépuisable…
-Mais encore ?
-La Communauté, votre projet d’innovation de rupture, vous-même et pourquoi pas un jour le Chef et FLEXTOR, tout semble tourner autour de quelque chose…
-C’est effectivement l’image que j’ai… Mais je ne vois pas autour de quoi tout cela tourne…
-Eh bien, autour de rien… C’est un endroit où se trouve l’intelligence collective, dont chacun a la responsabilité et personne n’a le contrôle…
-Mais c’est où ?
-Je ne sais pas, c’est chaque fois que l’intelligence collective s’exprime, c’est en chacun d’entre nous et nulle part à la fois, c’est lié au fait que ceux qui s’y nourrissent le font par choix…
-Si vous le dites… Alors je continue comme ça ? demanda la Bougre Complice qui n’était pas sûre de tout comprendre.
-C’est vous qui voyez, ayez confiance en les gens, vous aurez ainsi confiance en vous.
-Bon… ben merci…
-On va manger ? C’est assiette variée aujourd’hui, l’assiette FCPI : Fenouil, Camembert, Poire et Igname, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Tout peut basculer… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Avr 072018
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

La Bougre Complice était assise, seule, dans la cafétéria presque déserte. Il y avait longtemps que le service était fini. Plongée dans ses pensées, elle ne voyait pas les Bougres affectés au service « ranger et nettoyer les tables » se rapprochant peu à peu de sa table à elle. D’un autre côté elle s’en foutait, tant elle se sentait fatiguée et seule.

À l’autre bout de la salle, le Chef était assis, seul, dans la cafétéria presque déserte. Il y avait longtemps que le service était fini. Plongé dans ses pensées, il ne voyait pas les Bougres affectés au service « ranger et nettoyer les tables » se rapprochant peu à peu de sa table à lui. D’un autre côté il s’en foutait, tant il se sentait fatigué et seul.

La Bougre Complice s’en voulait presque d’avoir suivi les conseils du Bougre au Stagiaire et du Skippy. Qu’est-ce qu’il lui avait pris ? Elle y avait cru, au début, et d’ailleurs elle y croyait toujours, mais qu’est-ce qu’ils avaient tous ? C’était comme prêcher dans le désert, elle parlait, les gens l’écoutaient et ne l’entendaient pas, ou réciproquement. Pourtant, ce qu’elle disait était fondé et répondait aux attentes exprimées par les Bougres, de plus d’autonomie, de maitrise et de sens dans leur travail. Et pourtant…

Le Chef s’en voulait presque d’avoir suivi les conseils du GISPEP et de ses trois consultants. Qu’est-ce qu’il lui avait pris ? Il y avait cru, au début, et d’ailleurs il y croyait toujours, mais qu’est-ce qu’ils avaient tous ? C’était comme prêcher dans le désert, il parlait, les Dirigeants l’écoutaient et ne l’entendaient pas, ou réciproquement. Pourtant, ce qu’il disait était fondé et répondait aux attentes exprimées par le Conseil, de plus d’innovation et d’engagement des Bougres dans leur travail. Et pourtant…

Lorsqu’elle avait présenté l’idée de la Communauté de Pratique, la Bougre Complice n’avait reçu, à chaud, que des retours positifs de la part des Bougres. Ils allaient venir ! Cela leur faisait du bien d’entendre les propos de la Bougre Complice ! Elle pouvait compter sur eux ! Oui, ils voulaient être formés à l’Agilité et ils contribueraient à ce changement. Mais ça c’était à chaud… Dès la semaine suivante, ce fut différent. Seuls quelques Bougres se pointèrent à la première rencontre. Par quelques, cela voulait dire plus de un et moins de trois, en moyenne. Et encore, l’un d’eux était venu pour dire qu’il ne pouvait pas rester pour une obscure raison.

Lorsqu’il avait présenté l’idée de reprendre FLEXTOR, le Chef n’avait reçu, à chaud, que des retours positifs de la part des Dirigeants. Ils soutenaient ce projet ! Cela leur faisait du bien d’entendre les propos du Chef ! Il pouvait compter sur eux ! Oui, ils voulaient introduire une culture d’innovation et ils contribueraient à ce changement. Mais ça c’était à chaud… Dès la semaine suivante, ce fut différent. Seuls quelques Dirigeants se pointèrent à la première rencontre du Comité de Pilotage de FLEXTOR. Par quelques, cela voulait dire plus de un et moins de trois, en moyenne. Et encore, l’un d’eux avait envoyé son assistante pour dire qu’il ne pouvait pas venir pour une obscure raison.

Elle avait contacté et interrogé des Bougres. Pourquoi ne venaient-ils pas ? Elle expliquait, encore et encore, en variant les mots, les exemples, tout en prenant soin de bien rester concrète et pratique.

Il avait contacté et interrogé des Dirigeants. Pourquoi ne venaient-ils pas ? Il expliquait, encore et encore, en variant les mots, les exemples, tout en prenant soin de bien rester conceptuel et stratégique.

Elle recommençait et à chaque jour, elle avait l’impression que chaque avancée se complétait d’un recul. Plus elle avançait, moins elle progressait.

Il recommençait et à chaque jour, il avait l’impression que chaque avancée se complétait d’un recul. Plus il avançait, moins il progressait.

Ils se levèrent presque en même temps pour quitter leur table, à la cafétéria. Ils se virent l’un l’autre et se firent un petit signe de tête, avant de récupérer leur plateau. L’un et l’autre s’avancèrent vers leur salle respective de Traitement Hygiénique des Matériels Supports à la Nutrition, pour recycler les déchets qu’ils avaient générés, faire la vaisselle et la ranger sous le regard du Préposé aux Questions Sanitaires qui s’emmerdait à cent sous de l’heure, coût qui commençait à inquiéter les contrôleurs-comptables de l’Entreprise.

La Bougre Complice se dirigea vers le bureau du Skippy, c’était lui qui l’avait mise dans cette merde-là, c’était à lui de l’en sortir.

Le Chef se dirigea vers le bureau du GISPEP, c’était lui qui l’avait mis dans cette merde-là, c’était à lui de l’en sortir.

Le bureau du GISPEP était beaucoup plus près de la cafétéria que celui du Skippy, le Chef arriva donc en premier. Le GISPEP était en grande discussion avec le Yogi de la Flexibilité Contextuelle, sur le thème de l’Incertitude en tant que Risque :
« Je pensais que l’Incertitude était juste le fait de ne pas savoir et qu’elle n’était pas un risque en elle-même, dit le GISPEP.
-Bien sûr que si, dit le Yogi, nous sommes payés pour savoir, vous êtes payés pour savoir… si vous ne savez pas et que ça se sait, c’est un risque pour votre cul.
-En fait, il faut faire en sorte que quand on sait pas, personne sache qu’on sait pas ? demanda le GISPEP.
-Exactement, sourit le Yogi en s’asseyant sur son fauteuil en position du lotus, et avec un peu de pratique, on peut même aller plus loin.
-Comment ça ?
-L’idéal, c’est quand personne sait que vous ne savez pas, même vous…
-Que je ne sache pas que je ne sais pas ?
-Oui…
-Mais c’est souvent !
-Justement ! Avez-vous remarqué comme vous êtes confiant dans ces cas-là ? Avez-vous remarqué le poids et l’impact que vous avez alors à partager vos certitudes ?
-C’est pas faux…
-Ben oui ! Le problème, c’est savoir qu’on sait pas, c’est le doute ! Le doute, c’est le mauvais cholestérol qui se dépose dans l’artère de votre carrière !
-Et comment on s’en débarrasse ?
-Il y a des techniques pour ça, mais c’est pas donné, dit le Yogi.
-Mais encore ?
-Ce sont des techniques très particulières qui, en résumé, vous conditionnent à attaquer toute perspective de doute. Que le doute germe en vous ou qu’il vous soit communiqué par un autre : vous vous promettez de l’attaquer ! C’est un engagement envers vous, un auto-conditionnement qui associe en vous l’idée de douter à la promesse d’assaut contre le doute.
-Et ça marche vraiment ? interrogea le GISPEP.
-Ah ben oui… dans plus de 99% des cas, « l’assaut promis empêche le doute » ! dit le Yogi en riant.
-Ah dis donc… » réfléchit le GISPEP.
Le Chef, qui venait d’assister à la conversation, décida de ressortir : il était vraiment seul, et seul, il devrait traverser cette phase de remise en question, à moins qu’il n’aille consulter le Fourbe en toute discrétion.

Pendant ce temps, la Bougre Complice était arrivée chez le Skippy. Elle venait de lui expliquer à quel point elle se sentait seule et fatiguée, sans personne dans la hiérarchie à qui se raccrocher.
« C’est vrai que vous pouvez avoir l’impression que cette situation se résout en sollicitant la hiérarchie, et pourtant cela vous mène droit dans un paradoxe, car ce que vous développez n’est pas de nature hiérarchique, dit le Skippy.
-C’est exactement ça ! dit la Bougre Complice.
-Ce que vous cherchez, il me semble, c’est le soutien de quelqu’un d’envergure qui parlerait aux Bougres, et les inciterait à vous rejoindre.
-Oui, c’est ça sauf que j’ai beau chercher, je ne trouve pas qui pourrait le faire… et vous ? Vous pourriez ? C’est vous la personne d’envergure pour cette situation ? demanda la Bougre Complice à la fois plaintive et espérante.
-Oh non ! rit le Skippy, vous savez bien que je suis dans l’ombre, on me consulte c’est vrai, mais je ne guide que ceux qui en font la demande… Je ne suis pas cet ‘Être d’Envergure’ que vous cherchez… Pourtant…
-Pourtant quoi ?
-Pourtant, vous le connaissez cet Être d’Envergure, ou vous croyez le connaitre… sourit le Skippy.
-Ah bon ? Vraiment ?
-Il est tellement proche qu’il vous aveugle, il est si proche que vous n’osez pas le voir alors qu’il vous suffirait de l’accepter et il se révèlerait à vous…
-Ah non, merde, recommencez pas avec les devinettes ! C’est qui ?
-Vous le savez, mais vous ne voulez pas le savoir, comme si cette vérité était effrayante pour la petite fille que vous croyez être…
-Non ! Sans déconner, c’est qui ?
-Je pense, je crois, je sais que c’est vous. C’est la seule possibilité et aussi la seule recommandation que je vous fais. C’est vous ! Qui d’autre serait à même de coopter ces Bougres ? Acceptez-le ! Être un Être d’Envergure ne veut pas dire que les choses se font sans vous parce que vous êtes un Être d’Envergure ! Soyez d’envergure, ouvrez vos ailes en vous appuyant sur vos convictions ! Si vous venez à douter, explorez ce doute, partagez-le avec les Bougres et construisez sur ce doute ! Le doute est un formidable réservoir d’énergie pour qui ose l’utiliser pour explorer et innover.
-Vous croyez vraiment ce que vous venez de dire ?
-Oui, et j’explore le doute qui l’accompagne, je ne sais pas si cela est l’unique solution, ni même la solution, mais je crois fermement en vous…
-…
-Au fait, j’ai pas eu le temps d’aller manger, il y avait quoi à la cafèt ?
-… Je sais plus… si, un truc pour les entrepreneurs, le sandwich SAS : Salsifis, Absinthe, Salami, c’était pas mal. »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Rebondissements… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Avr 032018
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
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Le Bougre au Stagiaire s’était bien habitué à son rôle de GROC. GROC était un raccourci pour « Gestionnaire des Rapports Opérationnels Consolidés, Ordonnés et Numérisés ». Le Bougre au Stagiaire s’était aussi, avec le temps, habitué à cet acronyme. C’était surtout dû au fait que son rôle offrait beaucoup plus de puissance que ne l’avaient imaginé le Chef et le GISPEP, il y a longtemps, alors que ces derniers cherchaient à mieux comprendre, sans que ce soit dit, comment fonctionnait l’équipe de la Bougre Complice (relire ‘Franchir le fleuve pour construire le pont’). Le rôle du GROC était de recueillir les informations opérationnelles dans les équipes afin de consolider des rapports intégrant les méthodes de travail. Ni le Chef, ni le GISPEP n’avaient perçu que le Bougre au Stagiaire était déjà bien avancé dans sa compréhension des méthodes Agiles. Ni l’un, ni l’autre n’avaient vu qu’ils lui avaient en fait, et de façon officielle, offert un poste d’observation et de synthèse extraordinaire pour identifier les pratiques présentes dans l’Entreprise et ainsi analyser comment les pratiques Agiles pouvaient être déployées là où leur utilité serait maximale.
Et ce qui devait arriver arriva. Un jour, le Bougre au Stagiaire eut une illumination et courut vers le bureau de la Bougre Complice. Il y entra précipitamment, sans frapper mais essoufflé. La Bougre Complice sursauta, plongée qu’elle était dans la lecture de la dernière communication officielle concernant le Bien Être Obligatoire au Travail, qui mentionnait que l’accès aux salles de repos allait devenir payant, l’Entreprise ne pouvant se permettre d’inciter à la paresse.
« Non mais t’es con ou quoi ? s’indigna la Bougre Complice, tu m’as fait peur !
-Excuse-moi, répondit piteusement le Bougre au Stagiaire, mais il faut que je te parle, je crois que je tiens une super idée !
-J’espère pour toi qu’elle est bonne, rétorqua la Bougre Complice qui cherchait à retrouver un rythme cardiaque plus serein.
-J’en suis sûr !
-Ben dis-moi !
-Voilà, dit le Bougre au Stagiaire en s’asseyant sur une fesse au bord d’un siège, tu sais que depuis que je fais le GROC, j’ai accès à toutes les données opérationnelles concernant les méthodes de travail.
-Oui.
-Cela m’a aussi permis de participer et d’étudier les pratiques des différentes équipes, incluant la tienne. Du coup j’ai pu aussi étudier l’aspect de la motivation des personnes dans les projets d’innovation…
-Et ?
-Et ce qui est très clair, c’est que lorsqu’elles travaillent sur des innovations, les personnes sont d’autant plus motivées qu’elles se sentent à même de prendre les décisions qui sont utiles à la réussite de leur mission, mais ce n’est pas tout !
-…
-Elles sont aussi motivées par le fait que leurs compétences sont utiles et que le groupe dans son ensemble a toutes les compétences nécessaires même si aucun individu du groupe ne les a toutes…
-Tu te mets à parler comme le Fourbe… j’ai pas compris…
-Ce qui compte, c’est la diversité des compétences au sein du groupe et leur intérêt pour l’innovation recherchée plutôt que le fait d’avoir un individu dans le groupe qui saurait tout…
-OK.
-Et puis enfin, ce qui les motive, c’est ce sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux, que seul le groupe leur permettrait d’atteindre et c’est d’autant plus vrai pour les innovations de rupture !
-Intéressant, et qu’est-ce que j’en fais ? C’est ça, ton idée ?
-Non, non ! C’est la base de mon raisonnement. Ce que j’ai observé aussi, c’est une erreur assez commune, c’est de promettre des récompenses aux équipes qui travaillent sur des innovations : ça réduit la motivation, paradoxalement. Alors que ces mêmes récompenses ont tendance à augmenter la motivation des équipes qui travaillent sur des processus bien connus et répétitifs.
-Je vois toujours pas où tu veux aller…
-Je vais là où il est évident que les pratiques Agiles fournissent systématiquement les trois motivateurs précédents : autonomie, maîtrise et sens, pour tous les individus qui y mettent du leur, alors que les autres pratiques s’embourbent dans des systèmes de récompenses plus ou moins directes, et du coup freinent les équipes plutôt qu’autre chose…
-Et alors ? Si c’est déjà ce que je fais, elle est où ton idée ?
-Elle est que j’ai pu observer des pratiques similaires en dehors de ton équipe. C’est juste qu’elles sont plus timides, moins abouties, mais surtout c’est le signe qu’il y a plein de gens dans l’Entreprise qui seraient partants vers l’Agilité s’ils avaient accès aux compétences de ton équipe.
-Je commence à voir ce que tu veux dire…
-En fait, ce que je te propose, c’est de monter une communauté de pratique à laquelle les gens intéressés peuvent contribuer, apportant leur expérience ou leurs questions et y trouvant du soutien.
-Pas con du tout, ton idée ! Mais comment je fais ? Tu me vois aller présenter ça au Chef, d’aller monter une structure de plus, genre Club du Fourbe mais en plus diffus ? Il ne voudra jamais !
-Justement, le point de départ de la communauté existe, c’est le Club sans local ! C’est juste d’en préciser le rôle en termes de communauté… d’y décrire une charte par exemple et de coopter les personnes…
-Et tu me vois en train de faire ça ? T’es dingue, j’ai déjà le projet d’innovation de rupture à gérer, j’aurai ni le temps, ni la permission !
-Tu t’en fous de la permission ! Avance ! Tu ne fais rien de mal et la Communauté nourrira à terme ton projet !
-Faut que je réfléchisse, merci… Tu viendrais voir le Skippy avec moi pour en discuter ?
-Avec grand plaisir ! » conclut le Bougre au Stagiaire.

Pendant ce temps, le Chef était avec le GISPEP et son équipe de consultants :
« FLEXTOR est de plus en plus à risque, dit le Chef, il nous faut à tout prix montrer des résultats…
-Mais pour cela, il nous faut pouvoir agir, ajouta le GISPEP.
-Sans utiliser trop de ressources internes, commenta le gars du MAIGRE.
-Oui, il faut réagir, faudrait pas qu’on se fasse accuser de quoi que soit, ajouta le mec du 12 Delta.
-Moi, je m’en fous, du moment que vous me payez, dit le Yogi.
-Mais comment agir sans ressources complémentaires et sans risquer de se faire dénoncer ? demanda le Chef.
-C’est vrai, comment ? ajouta le GISPEP.
-Déjà, vous pouvez mobiliser plus de consultants, ça n’ajoute pas de frais fixes, proposa le gars du MAIGRE.
-Ce qu’il faut avant tout, c’est la permission des Dirigeants, comme ça, ils ne pourront pas vous accuser d’agir, commenta le mec du 12 Delta.
-Moi je m’en fous… Permission ou pas, tant qu’on ne sait pas où on va, c’est bon signe, dit le Yogi.
-C’est vrai, il nous faut d’abord la permission du Conseil pour agir dans le cadre de FLEXTOR, dit le Chef.
-Qui dit permission, dit présentation PowerPoint, ajouta le GISPEP.
-Et puis je connais un consultant en PowerPoint, qui peut à partir d’une seule information faire un document de 80 slides, proposa le gars du MAIGRE.
-Ce qu’il faut, c’est dénier notre inaction et dénoncer des Bougres qui nous empêcheraient d’avancer… Mais surtout, ne jamais laisser penser que les membres du Conseil auraient une quelconque responsabilité là-dedans…ajouta le mec du 12 Delta.
-Et puis, il faut leur montrer que ce qui compte c’est la Flexibilité ! Le Conseil ne sait pas où il va, c’est vrai, sinon ils auraient investi sur Flextor… Mais c’est notre chance ! Il faut leur montrer que comme le Conseil ne sait pas où aller, nous on a la Flexibilité pour les aider à trouver ce qu’ils cherchent ! commenta le Yogi.
-Donc, nous allons faire une présentation de 80 slides pour demander la permission au Conseil d’agir dans le cadre de FLEXTOR pour savoir où on va, sans utiliser de ressources internes… dit le Chef.
-Car sans permission, pas d’action ! compléta le GISPEP.
-Et en proposant de virer un ou deux Bougres qui pourraient être gênants, compléta le gars du MAIGRE.
-Sans culpabiliser les membres du Conseil, ajouta le mec du 12 Delta.
-En mettant l’accent sur la Flexibilité Contextuelle, je peux vous faire une dizaine de slides là-dessus pour pas très cher, dit le Yogi.
-Pourquoi on parle toujours dans le même ordre ? demanda le Chef.
-Ah bon ? J’ai pas remarqué, dit le GISPEP.
-Je sais pas, ça sert pas à grand chose, on est toujours aussi nombreux, dit le gars du MAIGRE.
-Qui a commencé ? demanda le mec du 12 Delta, qu’il se dénonce !
-C’est moi, dit le Yogi, pour atteindre la Flexibilité Ultime, il faut être Rigide, la preuve, nous avons pris une décision en un temps record !
-Quelle décision ? demanda le Chef.
-C’est vrai, quelle décision ? insista le GISPEP.
-On va virer des gens ? demanda le gars du MAIGRE.
-Non, on va nier tout implication dans le retard observé sur FLEXTOR, dit le mec du 12 Delta.
-Voilà ! Là on est flexibles ! On va la faire cette présentation, voici un avenant à ma mission pour la mise en forme de votre demande de permission. » conclut le Yogi.

Pendant ce temps, la Bougre Complice et le Bougre au Stagiaire s’étaient rendus chez le Skippy :
« Vraiment, je ne me vois pas lancer cette communauté sans en avoir au moins discuté avec le Chef et savoir s’il est d’accord, dit la Bougre Complice.
-Mais regarde le Club sans local, le Chef est pas contre, insista le Bougre au Stagiaire.
-On en sait rien ! Ce qu’on sait, c’est qu’il a dit une fois qu’il regrettait d’avoir fermé le Club du Fourbe, c’est tout ! rétorqua la Bougre Complice.
-Et pendant que vous discutez ainsi, rien ne se passe, intervint le Skippy.
-Mais moi, je ne vais pas lancer une nouvelle organisation sans l’accord du Chef, point barre, dit la Bougre Complice.
-Qui parle d’une nouvelle organisation ? demanda le Skippy d’une voix calme et sans aucun jugement.
-Ben quand même, une communauté de pratique, avec une charte et tout le tralala, c’est une organisation, dit la Bougre Complice.
-Si vous allez jusque-là, oui, mais ce n’est pas nécessaire dans la situation présente. Nous sommes dans une phase de changement bien particulière qui appelle à la croissance par le rassemblement des forces internes. Ces forces viennent de la base, pas du haut, pas du Chef, pas du Conseil ! Elles viennent de toutes celles et ceux qui ont envie d’expérimenter autre chose, et le Bougre au Stagiaire a mis en évidence que ces forces existent aujourd’hui, il s’agit de les rassembler. Mais attention à ne pas les rassembler dans une structure hiérarchique, cela reviendrait à recréer une Entreprise dans l’Entreprise. Non ! Il s’agit de permettre à chaque personne motivée de partager ses pratiques et de s’enrichir de celles des autres, et notamment sur l’Agilité.
-Et pourquoi ce serait à moi de faire ça ? demanda la Bougre Complice.
-Parce que vous commencez à être connues, vous et votre équipe, parce que certains essaient de vous imiter, parce que vous progressez dans votre projet d’innovation de rupture, là où d’autres patinent sur des sujets plus conventionnels…
-Et qu’est-ce que je dois faire, alors ?
-Partagez ! Ouvertement partagez ! Laissez les gens venir, répondez aux questions, posez des questions, car chacun va apprendre de tous, il n’y a personne qui détient le savoir…
-Quand même, dit le Bougre au Stagiaire, elle en sait plus que n’importe qui ici sur l’Agilité !
-C’est un leurre ! Elle a plus d’une forme d’expérience, c’est vrai, et elle a tant à apprendre d’autres expériences différentes ! Partagez ! Apprenez ! Animez ! Et surtout ne demandez pas la permission, mais accueillez le Chef dès qu’il se présentera !
-Il va venir ? demanda la Bougre Complice avec une pointe d’inquiétude dans la voix.
-Je ne sais pas dit le Skippy, peut être… un jour… ou pas, on verra… Mais dites ! C’est l’heure, il faut y aller sinon il va y avoir la queue…Aujourd’hui c’est spécialité des entrepreneurs, l’assiette SARL : Salami, Ananas, Ris de Veau et Longanes, il paraît que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Chef et la Bougre Complice ont un moment difficile… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Mar 242018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Chef était nostalgique. Dans son bureau, seul, il se remémorait l’époque où son expertise en termes d’innovation de rupture était largement reconnue par les Dirigeants (relire ‘le Yack et l’Oiseau’). Il était fort probable, à l’époque, que lui serait confiée la mission de faire évoluer la culture de l’Entreprise vers plus d’Agilité au sens des Dirigeants. Une agence de comm avait travaillé à trouver un nom à ce nouveau programme, un nom qui inciterait chaque employé à y participer. Cela avait donné « Flextor : la Flexibilité sans la douleur ». Il avait la direction de Flextor, mais tout était comme suspendu, en attendant une décision du Conseil qui se demandait si Flextor ne serait pas mieux dans le périmètre de la R&D plutôt que dans celui du Chef. Le problème était que le patron de la R&D revendiquait la propriété de Flextor et, en même temps, expliquait qu’il n’avait pas assez de ressources. Du coup, le Conseil se réunissait régulièrement pour prendre une décision, et la décision qui était prise systématiquement était de re-convoquer une prochaine réunion pour prendre cette décision. En plus, l’arrivée du Consultant avait tout complexifié , et le GISPEP en avait profité pour damer le pion au Chef, c’était peut-être cela le plus douloureux. Pourtant Flextor était la planche de salut pour le Chef, c’était pour lui le seul moyen de montrer à nouveau son impact à l’échelle de l’Entreprise.

La Bougre Complice, pendant ce temps, concluait sa réunion d’équipe quotidienne. Cette réunion durait maintenant quinze minutes, pas une de plus. Cette efficacité avait séduit plus d’une équipe dans l’Entreprise, qui avaient tenté de faire de même, puis qui avaient abandonné devant le défi que cela représentait, en expliquant que leurs sujets ne se prêtaient pas à cette forme de management. En fait, personne (ou presque) ne s’apercevait que ces quinze minutes étaient la performance d’une équipe sur-entrainée à des processus très efficaces, ni que cette performance avait été atteinte après des mois de pratique systématique et intensive. En plus, le comble était que l’équipe de la Bougre Complice n’avait aucun objectif de durée pour cette réunion, cette durée était à chaque fois un constat : toutes les décisions, coopérations et informations utiles avaient été réalisées, au profit de l’équipe, de chacun de ses membres et de ses clients. Cette réunion aujourd’hui venait encore confirmer les progrès rapides et stables du projet d’innovation de rupture. La difficulté était plutôt de conjuguer les initiatives éparses qui fleurissaient de toutes parts.

Le Chef était allé voir le Fourbe, le plus discrètement possible, pour tenter d’y voir plus clair. Il ne pouvait pas se résoudre à abandonner Flextor, ni à aller demander le soutien de la Bougre Complice car cela aurait été donner raison à cette équipe d’extraterrestres dont personne ne comprenait pourquoi ils n’avaient pas encore été virés. Mais le moins recevable pour lui était d’imaginer se rapprocher du GISPEP qui, pourtant, était à la tête de la direction des M.A.C.H.I.N.S, unique structure reconnue par le Conseil comme porteuse de l’idéologie méthodologique de l’Entreprise. C’était pourtant ce que lui avait recommandé le Fourbe, au cours d’une rencontre tout au long de laquelle le Chef avait été en lutte avec son ego. Il avait bien senti que le Fourbe disait juste : il fallait que le Chef montre qu’il savait avancer en s’appuyant sur les structures officielles de l’Entreprise, en mettant sa personne de côté car seuls comptaient l’Entreprise et ses Dirigeants. En plus le Chef savait une chose, d’expérience, que ne savait pas le GISPEP : ces structures d’idéologie méthodologique étaient le plus souvent vues par les Dirigeants comme des faire-valoir, que ce soit en communication interne (les Dirigeants sont au goût du jour) ou en communication externe (l’Entreprise est à la pointe des méthodologies). En se rappelant ce point, le Chef comprit la proposition du Fourbe : utiliser la structure du GISPEP comme un faire-valoir pour remettre Flextor sur les rails et se repositionner autrement que comme celui qui se remet d’un accident de tondeuse.

Le GISPEP avait été surpris par la demande de rendez-vous posée par le Chef. Il avait reçu le Chef dans son nouveau bureau, digne de son rang de Directeur des M.A.C.H.I.N.S. et de porteur de la F.I.S.T.U.L.E., méthodologie révolutionnaire d’Innovation Rétrograde, que le GISPEP avait mise au point avec le gars du M.A.I.G.R.E., le mec du 12 Delta et le Yogi de la Flexibilité Contextuelle. Ces trois experts étaient dans le bureau du GISPEP quand le Chef arriva.

Cela faisait maintenant une bonne heure que la discussion se tenait de façon animée :
« J’ai l’impression qu’on ne se comprend pas, dit le Chef.
-Mais si ! dit le GISPEP, vous voulez utiliser mon département pour développer Flextor, votre projet de déploiement d’une culture d’Agilité au sein de l’Entreprise…
-Oui, mais justement, c’est un projet sur l’Agilité et ce que vous me proposez est bien différent !
-Comment ça ? réagit le gars du MAIGRE, pas du tout ! Ce que nous proposons c’est déjà de standardiser les opérations que vous aurez à mener pour ce changement culturel : un projet de ce type, histoire d’obliger les Bougres à changer, ça se travaille en appliquant des standards, au moins on sait où on va !
-… Mais un changement culturel, ça passe d’abord par la pratique de nouvelles façons de faire, par la cooptation de ceux qui en ont envie, c’est un changement viral que je veux faire… tenta le Chef.
-Et le Contrôle ? demanda le mec du 12 Delta, il va se faire tout seul le Contrôle ?
-Mais le contrôle de quoi ? insista le Chef.
-Si ça foire, il vous faudra des gens à accuser, reprit le mec du 12 Delta, ce qu’il vous faut, c’est de l’Agilité planifiée… C’est juste une question de mots vous savez ?
-…
-Par exemple, prenons un bon vieux projet en mode traditionnel, il est découpé en grosses étapes, séquentielles, qu’on appelle le Chemin Critique… Or les projets en mode Agile sont construits sur des itérations… Eh bien, pour passer ce bon vieux projet traditionnel en mode Agile, il suffit d’appeler chaque étape du chemin critique ‘Itération’… La première étape, c’est l’itération-1, la deuxième étape, c’est l’itération-2, et ainsi de suite, c’est cool non ?
-Mais non, c’est pas ça un projet en mode Agile… se plaignit le Chef.
-Ne jouez pas sur les mots, dit le mec du 12 Delta, en plus, à chaque itération, vous pourrez mettre des indicateurs précis et si jamais il y a un indicateur qui flanche, paf ! Vous tenez un coupable ! Elle est pas belle la vie ? Vous faites de l’Agilité sous Contrôle ! On prévoit ce qu’il va se passer, on fait des itérations et on montre qu’on avait eu raison de prévoir ce qu’on avait prévu… Ça rassure le Conseil et tout le monde est content !
-C’est génial, dit le Yogi, surtout quand vous réalisez que chaque itération est une opportunité de mettre les Bougres sous pression et si jamais ils changent de cap, paf ! Les indicateurs changent, vous êtes au courant !
-Vous avez un coupable, ajouta le mec du 12 Delta.
-Et vous le virez, ce qui réduit les ressources et accroit la rentabilité de l’Entreprise, renchérit le gars du MAIGRE.
-Et on recommence ! C’est ça le travail par itérations ! s’enthousiasma le GISPEP ».
Le Chef était ressorti de la réunion dans un état second. Politiquement, il allait utiliser les méthodes du GISPEP, alors que tactiquement, il avait envie de se rapprocher de la Bougre Complice. Il réalisa alors qu’il avait une grosse heure devant lui. Il décida d’aller faire un tour pour se calmer. Chemin faisant, il passa près de la cafèt et décida de s’y arrêter. Aujourd’hui, c’était encore un nouveau plat, l’assiette APRR : « Abricot, Poitrine fumée, Rutabaga et Raisins secs ».

 

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Bougre au Stagiaire a une idée… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Mar 172018
 

Avertissement
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n’engage que son lecteur et réciproquement. »

C’était le dernier jour au lit pour le Chef et son dernier contact avec l’O.R.G.A.S.M.E., le Médecin Inspecteur du Travail venait de partir.
Le Chef était adossé à de confortables oreillers et luttait contre un début d’escarre qu’il avait évité de mentionner car les coûts occasionnés par ces soins supplémentaires lui auraient valu des ennuis : même au lit, il aurait été une source de problème pour l’Entreprise…
Dans cette position, avec un sourire amer, il finissait de lire l’annonce faite par le Conseil dans un email global. Cette annonce vantait la mission couronnée de succès du Consultant qui avait choisi lui-même de la terminer, cette mission, confiant qu’il était en la capacité de l’Entreprise à continuer seule, sans son aide précieuse et avisée. Cette même annonce indiquait avec emphase la création d’une nouvelle structure au sein de l’organisation : le département des Méthodologies Agiles Centralisées et Holistiques d’Innovations Numériques Standardisées. Le coeur du fonctionnement de ce département était l’Innovation Rétrograde et son cortège d’outils standardisés. Le patron de cette nouvelle structure, dans l’annonce du Conseil, était en photo, souriant de trois-quart, sur un fond ombré, avec un regard confiant, assuré et tout à fait bovin. Le Chef y reconnut le GISPEP et le texte vantait l’action de ce dernier qui avait su voir venir la révolution digitale. Il était à noter (ce n’était pas dans l’annonce) que le GISPEP était abonné à des revues scientifiques spécialisées qui le maintenaient à la pointe de la science (notamment la page « Le Saviez-Vous ?» de Paf le Chien) et surtout, le GISPEP savait bien parler de ce qu’il ne connaissait pas mais croyait comprendre, ce qui en faisait un ‘haut potentiel’ de l’Entreprise.

Pendant que le Chef s’informait tristement, le GISPEP, qui avait obtenu un budget ‘Consulting’ plus que conséquent car en tant que responsable, il n’aurait pas le temps de s’occuper de la technique, le GISPEP, donc, avait réuni une brochette de consultants spécialisés dans les méthodologies à la mode. Il y avait un consultant en Méthode d’Ajustement Intensif et Global des Ressources de l’Entreprise, un autre en une méthodologie de résolution de tout problème possible nommée le 12 Delta et enfin un conseiller en Flexibilité Contextuelle, lui-même ancien professeur de Yoga du Regard Intérieur dans un centre de non-voyants.

« Messieurs ! ouvrit le GISPEP, je vous remercie d’avoir répondu positivement à ma convocation. Voici le problème pour lequel je vous consulte : ‘comment mettre en oeuvre rapidement mon nouveau département et satisfaire le Conseil ?’ »
Les consultants s’observèrent un moment, essayant de déterminer s’il était opportun d’être le premier à ouvrir la bouche.
Ce fut le spécialiste de la Production MAIGRE qui ouvrit le bal :
« Appliquer la méthode MAIGRE vous garantira une organisation standardisée, efficace et surtout linéaire.
-Avec le 12 Delta, chaque problème éventuel sera traité d’une manière rationnelle, objective et statistique : plus de doute, plus d’incertain ! ajouta le spécialiste en 12 Delta.
-Et finalement, ce qui compte c’est que vous puissiez vous adapter à toute situation chaotique sans forcément savoir où vous allez, sans rien prévoir, sans rien préparer pourvu que ça aille vite, compléta le Yogi.
-Mais encore ? demanda le GISPEP.
-Ce qu’il faut, c’est tout standardiser, tout chronométrer et éliminer les pertes en tous genres, notamment les Bougres : c’est là le secret, dit le spécialiste du MAIGRE.
-En 12 Delta, il suffit, pour résoudre tout problème, de suivre un processus en 5 étapes, le DMAIC : Dénier, Menacer, Accuser, Insulter et enfin Condamner, dit le spécialiste correspondant.
-Il suffit de progresser par itérations courtes en mettant une forte pression sur les Bougres pour qu’ils changent de cap dès que c’est nécessaire. Ainsi, au fur et à mesure des itérations, vous pourrez mieux définir où vous voulez aller, conclut le Yogi.
-J’ai une idée, dit le GISPEP, et si nous innovions en créant une nouvelle méthode combinant ces trois approches qui finalement s’avèrent incomplètes et complémentaires ?
-Pourquoi pas ? Tant que vous nous payez, on fait bien ce que vous voulez, dit le Yogi.
-On l’appellerait la ‘Flexibeule Innovative and Statisticale Technique for Universal Leadership in Economics’, s’enthousiasma le GISPEP.
-Pourquoi c’est en Angliche ? demanda le Yogi.
-Question de communicabilité et de sérieux, dit le GISPEP.
-Pourquoi pas, dit le mec du MAIGRE, faisons un contrat d’engagement et de confidentialité pour les dix ans à venir.
-Oui, dit le Yogi, nous mettrons en place l’approche de Flexibilité Contextuelle après.
-Ça marche pour moi, personne à dénoncer pour l’instant, dit le gars du 12 Delta. »

Pendant ce temps, la Bougre Complice et le Fourbe étaient chez le Skippy :

« On n’a pas le cul sorti des ronces, dit la Bougre Complice, avec ce département des M.A.C.H.I.N.S… En plus, ils veulent faire une école interne d’Innovation Rétrograde…
-En quoi est-ce un problème pour vous ? demanda le Skippy.
-Ce sera plus dur pour nous d’exprimer nos approches Agiles si l’Entreprise promeut l’Innovation Rétrograde comme voie unique, répondit le Fourbe.
-le GISPEP m’a déjà contactée, dit la Bougre Complice, pour me demander d’aller enseigner le rituel des 5 processus dans sa nouvelle école…
-Incroyable ! lâcha le Fourbe, c’est complètement paradoxal, ça n’a aucun sens !
-Je sais, répondit la Bougre Complice, c’est bien ce que je vais lui dire… mais ça va ouvrir un conflit qui va nous bouffer du temps et de l’énergie.
-N’empêche, il ne faut rien céder, dit le Fourbe, ce serait la fin de notre action alors que notre projet d’innovation de rupture redémarre à fond grâce au Club sans local !’
Le Skippy qui était resté silencieux et pensif intervint :
« Je ne suis pas sûr que ce soit la bonne approche…
-Ben voyons ! dit le Fourbe.
-Laissez-moi parler, dit le Skippy avec douceur, et réagissez ensuite.
-C’est vrai, pardon, s’excusa le Fourbe.
-À ce stade, il me semble qu’il est intéressant d’accueillir ce qui vient sans perdre de vue la finalité de vos actions et du projet d’innovation de rupture. Soyez accueillants et fermes. Ce qui est en train de se produire peut être une formidable réserve d’énergie qui sera disponible pour plus tard…
-Ça y est, j’y comprends rien, dit la Bougre Complice.
-Allez enseigner dans cette nouvelle école, dit le Skippy, formez des formateurs au rituel des 5 processus, si le GISPEP est intéressé, ne cherchez pas plus loin, ne sombrez pas dans une lutte fondée sur des hypothèses du passé, construisez en utilisant les ressources qu’il vous mettra à disposition. Surtout ne perdez jamais de vue votre finalité…
-Bon… ben je vais voir, dit la Bougre Complice.
-Ouais, chuis pas convaincu, dit le Fourbe, mais pourquoi pas…
-Je suis vraiment comblé par votre enthousiasme, dit le Skippy en riant, dites on va manger ? C’est sandwich RSI aujourd’hui : Rutabaga, Saumon et Igname, il parait que c’est super mais ils en ont presque plus…. »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Chef, le GISPEP et la Bougre Complice… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Mar 102018
 

Avertissement
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Le Chef fulminait dans son lit. Oui, dans son lit. Le Chef était cloué au lit. Cloué au lit depuis cet accident de tondeuse. Il était obligé par la loi à rester au lit. C’était comme ça et un médecin inspecteur du travail passait aléatoirement chez le Chef entre trois et quatre fois par jour pour bien vérifier que le Chef était au lit. Le médecin inspecteur du travail était salarié par l’Organisme de Régulation Globale des Accidents, Sinistres et Malheurs des Employés. Cet organisme d’État était une émanation d’un ministère nouvellement créé dans le but de s’assurer que les employés victimes ou responsables d’un accident au travail seraient correctement punis puis redressés.
Punis car ces employés avaient contribué à faire baisser la performance, la rentabilité et l’image de l’Entreprise. Punis car ils allaient profiter des ressources de l’État qui, déjà, n’arrivait pas à satisfaire tout le monde.
Redressés car il était important pour l’Entreprise de s’assurer que ses Bougres agissaient selon les préceptes de l’Entreprise, qu’ils les comprennent ou pas n’était pas le souci, qu’ils les appliquent était ce qui comptait vraiment.
Le Chef, cloué au lit, savait qu’un pourcentage contractuel de sa prime annuelle serait confisqué afin de rembourser l’Entreprise d’une partie des frais qu’elle devrait engager par sa faute. En plus, il savait qu’il allait devoir subir le Programme de Redressement Obligatoire Centralisé d’Orientation Nationale, une dizaine d’heures à suivre des slides qui défilent sur l’écran de son ordinateur avec, à la fin de chaque session, un test à réussir à 100%. Tant que le score de 100% n’était pas atteint, le programme reprenait au début, impitoyablement. Impossible d’y échapper car pendant le défilé des slides, une intelligence artificielle vérifiait en continu la présence de l’auditeur et son assiduité par l’analyse des images fournies par la web-Cam de l’ordinateur du-dit auditeur.

De leur côté, les Dirigeants étaient bien emmerdés et ils s’étaient réunis pour partager ce fait, se plaindre et trouver au moins un coupable. Le problème était multiple. A ce jour, EVE avait disparu, remplacée par les Bougres et Chefs qui s’occupaient du jardinage, ce qui était une bonne idée pour faire des économies tout en montrant à quel point l’Entreprise respectait la loi sur la responsabilité sociale de ce genre d’établissement. En contre-partie, les demandes de formation au jardinage avaient explosé et l’Entreprise était obligée d’y répondre, ce qui générait un surcoût, mais cela restait encore rentable. Par ailleurs, il y avait eu des accidents liés aux activités de jardinage et surtout dus aux outils. Les outils étaient les coupables, les Dirigeants les traitaient comme tels. Ainsi, il n’y avait plus de râteau à manche long, car un Bougre s’était cassé les dents en marchant dessus. Seuls les petits râteaux avaient été autorisés, mesure qui avait été accompagnée de l’achat de 49 ceintures lombaires, destinées aux Bougres qui ratissaient. Aussi, les sécateurs à bouts pointus et lames coupantes étaient bannis, tout comme les couteaux à lame pointue, les Opinels, les grattoirs, les faux, les pioches, les piochons, les pelles à bords tranchants, les taille-haies électriques à fil (car un Bougre s’était électrocuté en tranchant son propre fil). Les autres outils ne pouvaient être employés qu’après un stage d’une semaine, validé par une habilitation formelle, coûteuse et délivrée par un centre de formation spécialisé, dirigé par un cousin par alliance du Consultant. Les Dirigeants, donc, planchaient sur un choix cornélien : supprimer les tondeuses, cause d’accidents entre autres celui du Chef, ou bien supprimer les employés, car finalement, c’étaient eux qui étaient la source principale de ces emmerdements. Après un long débat tenant lieu d’analyse de la situation, un des Dirigeants, celui qui connaissait bien le Chef, proposa d’aller rencontrer ce dernier afin de mieux comprendre l’accident, ce qui permettrait évidement de trancher : les tondeuses ou les employés. Le Conseil s’était montré ravi de cette initiative, qui permettait de gagner du temps en toute bonne conscience, tout en démontrant que ces choses étaient prises au sérieux avec une préoccupation constante envers les Bougres, les Chefs et autres entités vivantes contribuant à la richesse de l’Entreprise.

Le Dirigeant s’était fait accompagner du GISPER pour rencontrer le Chef chez lui, dans son lit. Il est à noter que seul le Chef était dans son lit, le Dirigeant et le GISPER étaient restés assis au chevet de l’accidenté.
« Comment vous sentez-vous ? demanda le GISPER au Chef, après les salutations et autres amabilités hypocrites d’usage.
-Mais moi je vais très bien ! répondit le Chef.
-Quand même, c’était un accident impressionnant à ce qu’on nous a dit, dit le Dirigeant.
-Oui, mais je ne suis pas blessé ! répondit le Chef, et je suis obligé de garder le lit, c’est complètement stupide, vous ne croyez pas ?
-Non ! C’est la Loi, dit le GISPER, et la Loi ne peut pas être stupide ! Vous avez eu un accident et vous avez un poste à responsabilité : tant que nous ne sommes pas certains que tout va bien, la Loi dit que vous devez garder le lit.
-Mais c’est con ! Je ne peux même pas me lever…
-Ah ben surtout pas ! Dans votre état, il ne manquerait plus qu’il vous arrive quelque chose… et puis vous pouvez très bien travailler au lit, dit le GISPER.
-Et le Bougre que j’ai renversé, demanda le Chef, son pied est quand même passé sous la tondeuse…
-Ne vous inquiétez pas, il ne peut rien contre vous, il n’avait pas ses chaussures de sécurité, dit le GISPER.
-Comment ça ?
-En fait, il n’en n’avait qu’une, à l’autre pied… très curieux… mais suffisant pour qu’il ne vous attaque pas.
-…Oui mais, comment va-t-il ? demanda le Chef.
-Sans doute très bien, dit le GISPER de façon évasive.
-Mais dites-moi, dit le Dirigeant, de votre point de vue qu’est-ce qui s’est passé ?
-Mais je sais pas moi… Je tondais tranquillement, j’avais bientôt fini ma partie et je l’ai vu du coin de l’oeil venir pour ramasser la tonte, et puis tout est allé très vite ! Sans que j’aie pu réagir il était sous ma tondeuse…
-Pourquoi tous ces accidents ? Qu’est-ce qui se passe donc ? Il nous faut un coupable, sinon nous ne résoudrons jamais cette crise, affirma le Dirigeant.
-Vous voulez vraiment mon avis ? demanda le Chef.
-Oui.
-Sûr ?
-…
-Vous voulez un coupable… Allez donc voir ce que fait le GISPEP avec sa clique de numérologues comptables… lâcha le Chef.
-Pourquoi ? Qu’est-ce qu’il fait le GISPEP ? insista le Dirigeant.
-Allez voir !
-Non, vous me dites maintenant ce que vous avez à dire ! Ce qui compte dans cette Entreprise c’est l’esprit de corps et de coopération !
-…Eh bien, le GISPEP couvre certains agissements en dehors de toute règle et processus bienfaiteur de l’Entreprise…
-Comment ça ?
-C’est dur pour moi d’en dire plus, sans que vous pensiez que je doute de la clairvoyance du Conseil, ce qui serait contraire à mon éthique et mon engagement pour l’Entreprise. »
Le Dirigeant s’adossa sur sa chaise et réfléchit. Après une longue minute de silence, le Dirigeant se tourna vers le GISPER :
« Je souhaite appliquer le Protocole d’Urgence Sécuritaire, dit le Dirigeant.
-C’est possible dans ce cas, répondit le GISPER.
-On passe ‘off record’, dit le Dirigeant.
-OK, dit le GISPER en sortant de sa poche un Dictaphone qu’il éteignit. »
Le Chef s’étrangla dans son lit :
« J’étais enregistré ?
-C’est le protocole, dit le GISPER.
-Vous auriez au moins pu me prévenir !
-Vous auriez dû le savoir… Voilà qui confirme bien votre besoin urgent de suivre le PROCON ! sourit le GISPER.
-Bon, dit le Dirigeant, parlez-moi du GISPEP.
-Si je vous en parle, c’est qu’il est coupable d’une partie, et aussi qu’il est sous la coupe d’un coupable encore plus grand, lui-même sous la coupe du Conseil…
-Quoi ? Vous vous rendez-compte de ce que vous dites ? s’étouffa le Dirigeant.
-Laissez-le parler, intervint le GISPER, puis, à l’adresse du Chef, continuez !
-Le GISPEP est contraint par le Consultant à couvrir le fait que le Consultant facture l’Entreprise sans respecter les règles qu’il a lui-même imposées…
-Le Consultant…
-Oui, toutes ses factures sont constituées presque exclusivement de ‘9’… et pourtant elles sont vues et signées par le Conseil…
-Pas du tout ! En tout cas, moi je ne les ai jamais vues… dit le Dirigeant.
-Et pourtant c’est vrai, en plus je sais que le Consultant incite à fournir des rapports pas forcément complets au Conseil…
-Quoi ?
-En fait, les résultats concernant la suppression de EVE ne sont pas si mirobolants…
-Pourtant notre image n’a jamais été aussi bonne en tant qu’innovateurs protecteurs de l’Environnement ! dit le GISPER.
-Les accidents, les surcoûts sont monstrueux, dit le Chef, et ça vous ne le voyez pas sur les rapports environnementaux… Si vous voulez mon avis, il faut virer les deux : le GISPEP pour faute et le Consultant pour son approche de numérologie comptable… »
Le Dirigeant et le GISPER se regardèrent un moment.
« Merci, dit le Dirigeant au Chef, j’y vois plus clair et cette conversation restera à jamais entre nous.
-C’est la Loi, complète le GISPER.
-Nous reprenons maintenant l’enregistrement, dit le Dirigeant qui attendit que le GISPER ait remit le Dictaphone en marche, et je tiens à vous dire combien l’Entreprise compte sur vous pour vous remettre en forme rapidement, vous êtes notre préoccupation principale comme toutes les autres ressources de cette belle Entreprise. »
Sur ces mots, le Dirigeant et le GISPER laissèrent le Chef dans son lit, plongé dans un doute profond : que venait-il de lui arriver ?

Sur le chemin du retour, dans la voiture conduite par un Bougre, chauffeur à ses heures perdues car les Dirigeants tentaient d’étendre l’expérience EVE, le Dirigeant et le GISPER devisaient :
« Impossible de virer le GISPEP, dit le GISPER, nous l’avons promu et lui avons accordé toute notre confiance : le virer tout de suite serait reconnaitre l’erreur du Conseil et potentiellement perdre la confiance des actionnaires.
-Je peux pas virer le Consultant pour la même raison ! Même si j’ai toujours eu un doute sur ses approches de la comptabilité…
-En fait, le Consultant a fait une erreur que nous pourrions utiliser.
-Le fait de faire chanter le GISPEP ?
-Non, pas du tout…
-Alors quoi ?
-Il n’a pas su prévoir le surcoût sur l’expérience EVE, ce qui nous permet de l’attaquer sans nous défausser de tout ce qu’on a pu raconter comme éloges sur la Numérologie Comptable…
-C’est pas con… Et ça nous permet de protéger un temps le GISPEP… J’aime bien ce qu’il est en train de nous proposer comme nouvelle approche de la gestion de la performance en utilisant le digital, le big data et tout ça, c’est toujours bien de développer des approches sur des buzz-words…
-Effectivement, et si jamais ce n’est pas si porteur, on lui mettra sur le dos le fait de ne pas nous savoir alerté sur la faiblesse de la Numérologie Comptable… Après tout c’est lui l’expert en méthodologies…
-Excellent ! Bien ! Ça m’a donné faim, vivement qu’on arrive ! Aujourd’hui, c’est le jour des animaux avec l’assiette SPA : Saucisson dans sa Poire au jus et Asperges crues, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Chef… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Mar 032018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Il était tôt ce matin-là. Un de ces matins humides et froids, sombres aussi. Le GISPEP longeait une des allées du site. Il était préoccupé. Il ne rendait que distraitement les bonjours matinaux et ternes des Bougres occupés à tailler et ramasser. Le GISPEP avançait presque machinalement, tellement absorbé par ce qu’il avait compris.

Dans son bureau, le Chef attendait le GISPEP et fourbissait ses armes. Seule sa lampe de bureau était allumée et éclairait d’une douce lueur les piles de dossiers bien rangées sur son bureau. Le reste de la pièce était dans la pénombre et le Chef réfléchissait. Le GISPEP semblait inquiet quand il avait appelé le Chef pour prendre rendez-vous. Ce dernier hésitait entre la jubilation de voir celui qu’il considérait comme un traitre peut être en train de plonger, mais aussi une légère inquiétude : quelle connerie le GISPEP avait-il encore pu faire qui pourrait impacter le Chef ?

Tout en marchant, le GISPEP se remémorait ce qu’il avait vécu ces deux derniers jours. Notamment, avant-hier matin, lorsqu’un des sous-GISPEP lui avait apporté ce rapport, d’air un gêné. Un sous-GISPEP est un GISPEP qui rapporte à un autre GISPEP et qui passe son temps à faire des rapports, et comme il en fait beaucoup, il a tendance à devenir meilleur que le GISPEP lui-même dans la création de rapports, ce qui provoque souvent des tensions entre le GISPEP, qui tient à rester le chef, et ses sous-GISPEP.

Le Chef attendait et tentait de travailler mais sans résultat. Attendre le GISPEP lui remémorait l’époque où ils collaboraient bien ensemble contre le Fourbe. Ce qui lui rappela le Club, cet objet étrange et pourtant performant mais qui lui avait valu tant d’ennuis. Ennuis, dont finalement, la cause première était sans doute ce Consultant avec ses méthodes de Numérologie Comptable auxquelles le Chef ne pouvait se résoudre à adhérer. Ne pas y adhérer, c’était pour le Chef aller contre le Conseil des Dirigeants qui l’avait pourtant réhabilité. Le Chef était dans une situation d’équilibre instable et il était hors de question que le GISPEP vienne le faire tomber d’un côté ou de l’autre avec ses conneries.

Le GISPEP traversait maintenant l’esplanade qui menait au bâtiment principal du site, celui où se trouvaient tous les bureaux des Chefs et des Dirigeants. En marchant, le GISPEP se demandait pourquoi les bureaux des Dirigeants étaient toujours tout en haut de ce type de bâtiment, quelle que soit l’entreprise, et ne trouva aucune explication raisonnable, logique ou rationnelle. Puis il se posa la question de savoir où seraient les bureaux des Dirigeants si ces bâtiments administratifs étaient de plain-pied, sans étage aucun : y aurait-il des localisations systématiques ?

Le Chef réfléchissait encore et encore. Il se devait, à l’époque, de fermer le Club, et en le faisant, il savait intuitivement qu’il faisait une erreur. Mais laquelle ? Était-ce le fait de ne pas avoir vu que le Club était efficace ? Était-ce le fait de ne pas avoir su intégrer ce Club à son organisation ? Pourquoi n’avait-il pas su défendre le Club contre l’attaque des Dirigeants ? Ou bien, était-ce parce que, une fois le Club fermé, le ‘Club sans local’ semblait être encore plus puissant ? Depuis que le Club était fermé, il avait officiellement demandé de l’aide à cette équipe qui l’empêchait de tourner en rond et voilà qu’il collaborait secrètement avec le Fourbe, était-ce là l’erreur ? Ou bien encore, cette collaboration secrète avec le Fourbe n’allait-elle pas créer un second Skippy ? Le Chef lui-même allait-il devenir l’instrument de l’introduction de ces nouvelles méthodes de travail subversives, bien qu’efficaces, et cela en toute contradiction avec son rang et sa condition de Chef ?

Le GISPEP se rapprochait du bâtiment des Chefs et des Dirigeants, qu’on appelait aussi ‘bâtiment du Siège’ : celui où on s’assoit, et c’était vrai. Le GISPEP revoyait ce rapport où il apparaissait clairement que le Consultant ne respectait pas les règles de Numérologie Comptable qu’il avait lui-même imposées à l’Entreprise. Les factures du Consultant ne comportaient que des ‘9’ et en nombre croissant au fil du temps et des factures. Aucune des factures, pourtant validées par le Conseil, n’était conforme au Processus d’Établissement Tarifaire et pour le GISPEP, ça sentait mauvais. Il avait convoqué le Consultant, il lui avait montré les données, il lui avait demandé de corriger au plus vite, dès la prochaine facture. Le Consultant avait sourit et avait expliqué au GISPEP qu’il n’en ferait rien et que le GISPEP ferait mieux de fermer sa gueule. Le GISPEP ne s’était pas laissé faire jusqu’au moment où le Consultant lui avait présenté la situation de la façon suivante :
« Si j’étais vous, je ne ferais rien. Le Conseil valide mes factures, si vous m’attaquez, vous attaquez le Conseil. Si vous attaquez le Conseil et que vous arrivez à me virer, vous aurez démontré que vous ne servez à rien, vous et votre équipe, et donc vous serez sans doute viré aussi. »

Le Chef attendait et commençait à s’impatienter : le GISPEP était en retard.

Plongé dans ses pensées, le GISPEP avait ralenti son pas. Il se remémorait le moment où il avait réalisé que s’il attaquait le Consultant, il était viré et que s’il gardait le Consultant, il maintenait un système non-conforme, quelqu’un s’en apercevrait un jour et il serait viré. Dans tous les cas, il serait viré. Cette pensée accéléra les battements de son cœur qu’il se mit à entendre depuis l’intérieur et c’était très désagréable. Il secoua la tête, comme s’il s’ébrouait de ces pensées importunes, et frappa à la porte du bureau du Chef.

Les deux hommes s’étaient rencontrés, chacun dans un état d’esprit inquiet et confus. Le GISPEP lui avait expliqué à quel point il était coincé et venait chercher l’aide du Chef pour s’en sortir. Le GISPEP avait expliqué au Chef qu’il était la dernière personne de confiance qu’il lui restait. Le Chef avait éclaté de rire, un rire cruel et compatissant. Un rire glaçant. Le Chef s’était levé et s’était appuyé des deux mains sur son bureau et d’une voix très douce, témoignant d’un contrôle gigantesque, il avait demandé au GISPEP d’aller se faire foutre. Le Chef avait aussi expliqué que si le GISPEP osait s’adresser à nouveau à lui, notamment en public, le Chef révèlerait l’affaire. En contournant son bureau, se rapprochant du GISPEP crispé sur son siège, le Chef expliqua qu’il ne collaborait pas avec les traitres, que le GISPEP l’avait trahi, que le GISPEP était un traitre à l’équipe, que le Chef avait créé le GISPEP et qu’en tant que Créateur, il pouvait aussi bien le détruire et que ce n’était qu’une question d’opportunité, de temps, de politique. Puis le Chef était allé à la porte de son bureau, l’avait ouverte et tenue jusqu’à ce que le GISPEP soit sorti, puis l’avait refermée, doucement. À ce moment-là, il relâcha le contrôle infernal qu’il s’était imposé, sa main trembla un peu, il prit une grande inspiration, souffla doucement, s’installa à son bureau et commença à travailler : cette journée, finalement, commençait bien.

Désespéré, le GISPEP s’était rendu chez le Skippy, qui l’avait accueilli dans son bureau bordélique, avec sa bienveillance critique habituelle.
« Voilà, dit le GISPEP, je suis foutu, j’ai voulu jouer et j’ai perdu.
-Ça ressemble à ça effectivement, mais en êtes-vous bien sûr ? demanda le Skippy.
-Ah ça, je crois bien ! dit le GISPEP avec un rire du pendu d’une tristesse infinie, quoique je fasse, j’ai perdu… C’est foutu.
-C’est très dur comme situation et très risqué effectivement. Finalement, vous n’avez plus rien à perdre, puisque vous pensez avoir déjà tout perdu.
-On peut voir les choses comme ça… si vous voulez.
– Vous n’avez plus rien à perdre… Et si vous tentiez une dernière chose ? De toute façon, si vous vous plantez, ce ne sera pas différent de maintenant, pas vrai ? demanda le Skippy en plaçant sa chaise à côté de celle du GISPEP.
-Vous savez, j’ai pas vraiment envie… Je vais déjà avoir assez l’air con comme ça.
-Et si vous tentiez une dernière chose et que ça marche ?
-Ouais… probabilité de succès ? Un pour mille ? Un pour un million ?
-Impossible à savoir sans essayer. Vous êtes en plein chaos, le seul moyen d’avancer c’est de faire pour voir ce qui se passe. Bien sûr, si vous choisissez de vous tirer, vous n’avez aucune incertitude sur les conséquences…
-Mais elle sont pas terribles et elles me foutent la trouille, les conséquences, comme vous dites, interrompit le GISPEP.
-Exactement ! Parfois l’incertitude est plus confortable que la certitude et dans ces cas-là, il vaut mieux aller explorer, expérimenter, avancer.
-Et comment je fais ça ?
-Vous êtes dans une situation particulière de changement… très particulière. Il y a du vent et du tonnerre ! C’est effrayant, et pourtant c’est le moment d’avancer, mais pas n’importe comment…
-Ben justement, comment ?
-Vous avez à opérer un changement qui s’apparente à une réforme, vous ne pouvez la mener en faisant comme d’habitude. Il va vous falloir sortir de vos démarches habituelles, prendre des initiatives. Il va vous falloir de la détermination, de la confiance et aussi, ça peut paraitre paradoxal dans la situation, une profonde bienveillance…
-Quoi ? Vous vous foutez de moi ? De la bienveillance ? Ah ben merde…
-Vous n’êtes pas obligé d’être parfait dès maintenant ! Vous avez plus de temps et de ressources que vous l’imaginez ! Et ce n’est pas tout. Le conseil que je vous donne est le suivant : prenez du temps pour vous et utilisez-le pour étudier votre situation. Étudiez-la en considérant que ce qui était central , critique pour vous jusqu’à aujourd’hui, devient secondaire et faites passer ce qui était périphérique, accessoire pour vous, au premier plan. Identifiez les opportunités qui vont se présenter, ne les censurez pas, ne VOUS censurez pas ! Et revenez me voir dès que vous le souhaiterez.
-Vous voulez vraiment m’aider ? Vous y croyez ?
-Ben oui… Je ne sais pas si j’y crois comme vous dites, mais je suis sûr qu’en faisant, on change les choses et c’est ce que vous avez à faire. Dans ce contexte, ça m’intéresse de voir ce qui va se passer, je serai à côté de vous si vous me le demandez, et uniquement si vous me le demandez.
-…Ben je vais réfléchir… merci…
-Ne me remerciez pas… pas encore, mais dites, c’est l’heure ! Vous n’avez pas faim ? Allez venez ! On va manger ! Aujourd’hui c’est cuisine américaine avec l’USDA : l’Ultimate Sandwich Donut Artichoke, il parait que c’est super !

 

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Labourage et Pâturage sont les deux… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 242018
 

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C’était la fête dans la grande salle de réception de l’Entreprise. Tous les employés, Chefs et Bougres méritants, avaient été invités. Les membres du Conseil, installés sur l’estrade, chacun sur son fauteuil parfaitement aligné sur celui de ses voisins, donnaient une contenance à leurs jambes ainsi exposées au public. Certains les croisaient haut, révélant des chaussettes parfois trop courtes, certains gardaient les deux pieds à plat, révélant leur personnalité par l’espace qu’ils tolèrent entre leurs genoux. Bref, le concours d’élégance était lancé. Et puis il y avait les regards. Il y avait les Dirigeants qui regardaient le public, mais sans fixer quiconque. D’autres identifiaient une personne à qui il envoyaient un petit signe complice, montrant à quel point ils étaient proches du peuple. Certains regardaient obstinément le Chef des Dirigeants, qui donnait son discours, et comme ils le voyaient de dos, ce ne devait pas être passionnant.
Le Chef des Dirigeants terminait son discours. Il vantait la créativité de l’Entreprise qui venait d’être récompensée par un grand prix très convoité de l’Innovation. Un des critères déterminant pour l’obtention de cette récompense avait été le domaine choisi par l’Entreprise : l’Environnement.
L’Entreprise venait d’être sacrée comme meilleure innovatrice pour l’Environnement.
Il faut dire que depuis des mois, le service de Communication vantait le Conseil et la Hétchare, le service des GISPER (consulter le Glossaire Inique), pour avoir su inciter et motiver chaque employé à participer à l’impact de l’Entreprise sur son environnement direct. Il y eut une communication intensive, notamment sur les réseaux sociaux, et particulièrement sur ‘FaceBougre’. Petit à petit la nouvelle était devenue virale et assez rapidement, le monde entier, dans un périmètre de dix kilomètres autour de l’Entreprise, fut au courant : chaque employé participait activement à l’entretien des espaces verts de l’Entreprise.
Le Chef des Dirigeants était en train de remercier le public et brandissait le trophée, les membres du conseils donnaient une standing ovation et le tout sous des applaudissements somme toute assez peu énergiques du côté du public.
Il faut dire que le public en question, et notamment le Chef, se rappelait ce qui était soi-disant une source de motivation pour participer à la nouvelle mission environnementale de l’Entreprise.
Le Chef se remémorait l’histoire. Tout avait commencé avec le Consultant lors de cette réunion du Conseil au cours de laquelle le Chef avait regagné ses galons. Le Consultant avait expliqué que pour réduire les effectifs et augmenter la profitabilité, il suffisait de réduire les effectifs des fonctions dites annexes en transférant tout ou partie de leur travail sur les fonctions fondamentales ainsi responsabilisées. Séduit par la simplicité et le bon sens de la proposition, le Conseil avait décidé de mener une expérience afin de valider l’efficacité d’une telle mesure.
C’est ainsi que disparut la fonction EVE, Espaces Verts et Environnement, et l’activité de cette fonction fut transférée sur chaque employé de l’Entreprise. Chacun a donc hérité d’une partie de tonte, de ramassage de feuille, de balayage, de taille, de traitement insecticide, de peinture, etc. Comme les GISPER veillaient, le transfert des nouvelles activités se fit dans le respect des personnes en considérant en premier lieu leur grade.
Ainsi, un Bougre se doit de ramasser les feuilles quand un Chef pilote un tracteur-tondeuse. Un Chef taille les haies qui sont à sa hauteur, un Bougre taille les haies hautes ou très basses. Le Fourbe balaye les allées et sort les poubelles. Le Skippy… mais personne ne savait qui était le Skippy, à part quelques uns qui pouvaient le voir accomplir sa tâche comme les autres.
De EVE, il ne restait qu’une personne, un jardinier de métier passionné, dont la tâche était maintenant de s’assurer que les équipements étaient disponibles et entretenus.

Le Chef se remémorait l’histoire et décida de quitter la fête pour rejoindre les ex-membres du Club, car il s’en voulait toujours, sans savoir pourquoi, de l’’avoir fermé.
Le Chef les retrouva dans le bureau du Fourbe. Il y avait la Bougre Complice et le Bougre au Stagiaire. Bien sûr aucun des trois n’avait été invité à la fête et c’était mieux comme ça.
La Bougre Complice racontait à quelle vitesse son équipe était en train de produire de nouvelles avancées, simplement en travaillant dans le Club sans Local, ce qui passionna le Chef qui s’infiltra dans la conversation :
« Vous voulez dire que notre projet d’innovation de rupture avance à nouveau ? demanda-t-il.
-Oui, répondit la Bougre Complice, en fait sans aucune structure et ressource à disposition autre que la bonne volonté des gens, l’équipe entre d’autant mieux dans l’Effectuation.
-Comment ça ?
-Par exemple, il est devenu évident qu’il suffit de définir nos objectifs à partir de ce qu’on a, plutôt qu’à partir de ce qu’on voudrait avoir. Ainsi on est sûr d’avancer et c’est ce qui se produit.
-Et ça donne des vrais résultats ? Des résultats qu’on peut montrer ?
-Ben oui, sinon on le ferait pas ! »

La Bougre Complice se leva et invita le Chef à la suivre devant un panneau mural couvert de schémas et de données. Le Chef était abasourdi : le projet d’innovation de rupture venait de faire un solide pas en avant.
Le Chef reprit à l’adresse de tout le groupe présent :
« Dites… vous seriez prêts à m’aider pour faire la même chose sur FLEXTOR ?
-Je ne sais pas si je saurai faire cela avec une équipe qui n’est pas la mienne, répondit la Bougre Complice.
-Je ne suis qu’observateur, dit le Bougre au Stagiaire. »
Le regard du Chef se tourna vers le Fourbe.
« Je veux bien, dit le Fourbe, mais à une condition.
-Dites toujours, dit le Chef.
-Vous m’avez assez engueulé comme ça devant tout le monde lorsque je vous faisais part de mes idées…
-Je sais, interrompit le Chef, je ferai attention c’est promis !
-Non, je vous connais, mais je veux bien vous aider à condition que personne ne sache que je vous aide. C’est uniquement entre vous et moi.
-Pourquoi pas, dit le Chef en réfléchissant, en somme vous me proposez de devenir mon Skippy…
-Je ne suis pas Skippy, je suis un Fourbe qui souhaite rester dans l’ombre pour être plus efficace et surtout pour ne pas avoir à me faire engueuler devant tout le monde tout le temps.
-Marché conclu ! dit le Chef dans un sourire franc et soulagé, j’ai dit que je récupèrerai FLEXTOR et je le récupèrerai par tous les moyens ! Je suis content ! Tiens ! Je vous invite à la Cafèt, c’est moi qui régale ! En plus aujourd’hui c’est spécialité anglaise, le sandwich RAF : Raifort, Abricot et Fenouil, le tout avec un bol de Worcestershire, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le GISPEP est embêté… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 172018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
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Dix minutes : c’était le temps alloué au Chef pour se refaire une réputation devant le Conseil.
Dix minutes : c’était le temps qui venait de s’écouler, le Chef éteignait son ordinateur sous les applaudissements du Conseil.
Le Chef ressentait plusieurs émotions contradictoires à la fois et ne savait pas laquelle choisir.
Il y a avait de la fierté, ce qu’il venait de réussir n’était pas gagné d’avance.
Il y avait de la honte, il venait de partager des résultats auxquels il ne croyait pas, car il ne croyait toujours pas à l’intérêt des 9 et des 1 en eux-mêmes.
Il y avait de la joie, car le champ des possibles s’ouvrait à nouveau devant lui.
Il y avait de la tristesse, car pour revenir sous la lumière il avait fermé le Club du Fourbe en sachant qu’il faisait une erreur, sans pour autant savoir précisément laquelle.
Pourtant, il était le premier d’entre les Chefs à avoir produit de tels résultats. Le système monté par le GISPEP fonctionnait et il l’avait utilisé en serrant le poing dans sa poche.
Mais pour le Chef, l’enjeu était autant de se repositionner à nouveau parmi les acteurs influents reconnus par le Conseil que de contrer le GISPEP qui avait pris son envol avec sa nouvelle structure en profitant de la situation délicate du Chef. Et puis, l’enjeu suprême était de ne pas perdre FLEXTOR qui positionnerait le Chef comme personnage évident et incontournable pour l’Innovation dans l’Entreprise.
Le GISPEP était maintenant une cible mouvante pour le Chef mais rien dans l’attitude de ce dernier à l’égard du GISPEP ne pouvait l’indiquer et le GISPEP s’affichait en tant qu’égal du Chef, savourant sa nouvelle position au sein de l’Entreprise.
Alors qu’il allait sortir de la salle du Conseil, le Chef fut appelé à rester quelques instants et à se rasseoir à la table partagée par les Dirigeants.
Le Chef, surpris, s’installa sur une fesse sur le premier fauteuil libre qu’il trouva, comme s’il était prêt à un départ précipité. Le Consultant se leva et se prépara à donner son exposé :
« L’Entreprise est maintenant dans sa phase de transition, les résultats présentés il y a quelques instants le démontrent, ouvrit le Consultant avec l’approbation désordonnée des membres du Conseil. Pour autant, reprit-il, il s’agit de profiter de cette phase pour laisser le passé là où il est et s’ouvrir à un nouvel avenir, que vous devrez décrire en termes d’objectifs à court, moyen et long terme. » Le Consultant fit une pause, prenant le temps de regarder chaque personne assise autour de la table du Conseil, histoire de créer une attente.
« Qu’est-ce que vous entendez par ‘long terme’ ? demanda un des Dirigeants.
-Au vu du type d’activité de votre entreprise et de son contexte réglementaire, 25 ans représente un minimum lorsque je parle de long terme.
-Mais… c’est très loin dans le futur, comment raisonner à 25 ans ?
-C’est justement le challenge qui est le vôtre maintenant, mais ce n’est pas le seul…
-Excusez-moi, interrompit le Chef en levant le doigt comme à l’école, vous basez votre raisonnement sur notre type d’activité pour déterminer ce qu’est le long terme, mais ne vaudrait-il pas mieux se baser sur la réactivité du marché et sa volatilité ? »
Plusieurs Dirigeants acquiescèrent, confortant le Chef dans son retour à la lumière.
Le Consultant sourit d’un air entendu avant de répondre :
« C’est le point de vue de tout débutant en stratégie : le marché, ils n’ont que ce mot à la bouche… Comme si les Clients savaient ce qu’ils voudront acheter dans le futur ! Mais regardez les grandes entreprises qui réussissent, ce sont celles qui dictent leurs propres besoins aux Clients !Elles anticipent et savent passer au dessus des souhaits de leur marché pour créer un besoin auquel personne n’avait pensé : c’est ça l’Innovation avec un grand ‘I’ ! Créer un besoin auquel personne n’avait pensé !
-Quand même, coopérer avec le Client est un bon moyen… interrompit le Chef.
-C’est le système à la mode en ce moment, c’est vrai ! Mais faites-moi confiance, cela ne durera pas, comme toute mode. Concentrez-vous sur les besoins à créer ! » rétorqua le Consultant en fixant le Chef d’un air entendu.
Le Chef s’adossa dans son fauteuil et se tut.
« Et justement votre premier challenge, reprit le Consultant en s’adressant aux Dirigeants, c’est de définir très précisément là où vous souhaitez que l’Entreprise soit dans 25 ans, sur le plan des produits, du personnel, de l’organisation et des finances. Pour cela, le mieux est de demander à vos subordonnés de créer différentes présentations powerpoint qu’ils vous proposeront et auxquelles vous pourrez réfléchir et surtout être pointilleux sur les détails. »
Les Dirigeants acquiescèrent en silence, d’un air entendu.
« Ensuite, compléta le Consultant, l’important, c’est le Chemin que vous emprunterez pour atteindre cette cible bien définie qui devra se concrétiser telle quelle dans 25 ans. Ce Chemin doit être parfaitement défini en termes d’étapes, de chemin critique, de ressources allouées où et quand.
-Mais il peut y avoir plusieurs chemins possibles, douta un des Dirigeants.
-Exactement, c’est pour cela que vous demanderez à vos subordonnés de vous proposer différents scénarios possibles précis afin que vous puissiez choisir sur la base d’un ensemble de critères judicieux…
-Comme quoi par exemple ?
-À ce stade je vous recommande d’appliquer la méthode Concrete and Operational Useful Indicators for Long Lasting Entreprises, j’en suis spécialiste et diplômé du MIT, et je peux l’intégrer comme avenant à notre contrat très rapidement. »
Les Dirigeants se regardèrent : ils étaient d’accord et le Chef Suprême, d’un mouvement de tête, indiqua au Consultant que l’avenant était accordé et qu’il pouvait reprendre sa présentation.

Pendant ce temps, le Fourbe et la Bougre Complice étaient chez le Skippy :
« C’est vraiment étonnant, dit le Fourbe, des membres ‘accros’ du Club ne nous ont pas attendus et ont choisi de se retrouver deux fois par semaine à la cafétéria pour partager, le temps du repas, leurs expériences, qu’elles soient positives ou négatives ! J’ai même vu un jour un groupe qui s’était assis à une table près d’un mur et qui avait affiché des trucs pour réfléchir…
-Oui ! C’est marrant, renchérit la Bougre Complice, il y a une bonne partie de mon équipe qui rejoint ces tablées pour y traiter de points particuliers, problèmes ou opportunités, liés à notre projet d’innovation de rupture et ils me disent que chaque fois, rien que d’avoir les feedbacks d’autres personnes, sans enjeux et sans politique, c’est d’une très grande richesse pour eux !
-J’ai même vu un des Cinq Processus du Rituel improvisé de façon très efficace ! C’est comme si le Club était encore là, sans être là, conclut le Fourbe, rêveur.
-Ça me rappelle le Soutra du Diamant, dit le Skippy, ‘le Club n’est pas le Club, c’est pour ça qu’on l’appelle le Club’
-Qu’est-ce que ça veut dire ? demanda la Bougre Complice.
-Ça veut dire que les choses, toutes les choses, sont plus que ce que nous en percevons et que l’étiquette que nous leur collons pour les identifier n’est rien d’autre qu’une étiquette… »
Le Fourbe et la Bougre Complice regardaient le Skippy avec un regard bovin qui aurait fait pleurer la Vache Qui Rit. Le Skippy s’efforça de rester sérieux et reprit :
« En fait, tant que le Club était dans son local, rien ne vous indiquait ce qu’il s’y passait vraiment. Tous, nous étions concentrés sur la production de résultats, de prototypes, de pépites… Mais ce n’était pas le Club. Le Club n’est plus et du coup le Club est bien plus que cela !
-Mais alors, dit la Bougre Complice, je pourrais aussi dire :’le Club à la Cafèt’ n’est pas le ‘Club à la Cafèt’, c’est pour ça qu’on l’appelle le ‘Club à la Cafèt’…
-Oui, dit le Skippy, ce que nous percevons aujourd’hui n’est qu’une partie d’une des possibilités d’un des chemins que pourrait prendre le Club sans local ! Gardons toujours cela à l’esprit et surfons avec la vague qui se crée… à moins qu’elle ait existé avant, cette vague, et que ce ne soit que maintenant qu’on la voit… »

Pendant ce temps, le Consultant terminait son exposé devant le Conseil emballé et le Chef désemparé :
« Maintenant que vous avez compris que seul le Chemin compte et que vous allez le décrire avec une grande précision, la même tout au long de vos hypothèses dans le temps, vous allez progressivement vous rendre compte que la croissance que vous aller projeter va se répercuter de façon amplifiée sur les effectifs des fonctions annexes de l’Entreprise, ces fonctions qui sont là pour aider les fonctions fondamentales à faire leur job et satisfaire les Dirigeants. Si l’effectif croît, alors les coûts aussi : ce serait totalement incohérent de dépenser ainsi, dans des fonctions annexes, la croissance créée. Vous avez déjà lancé une initiative visant à recentrer l’Entreprise sur ses fondamentaux, il va s’agir alors de recentrer les ressources sur les fonctions fondamentales que sont la Recherche et Développement, la Production et les Commerciaux… quoique les commerciaux, c’est à discuter avec l’avènement du Digital… mais ce n’est pas le propos ! Tout l’enjeu va donc être de convaincre les fonctions fondamentales de rependre à leur compte et sans augmentation de ressources, une bonne partie du job des fonctions annexes, ce qui vous permettra de réduire leurs effectifs puisque vous aurez démontré deux choses : n’importe qui peut faire leur job aussi bien qu’eux et n’importe qui le fait sans besoin de ressources supplémentaires ! Ainsi, réduire leur effectif est une évidence, même pour eux !
-OK mais pour les fonctions fondamentales, c’est plus de boulot, ils ne vont pas être d’accord ! dit un des Dirigeants.
-C’est effectivement le Challenge, mais vous avez déjà lancé l’initiative de re-centralisation sur les fondamentaux qui met à l’honneur ces fonctions… Mettez à l’honneur ceux qui acceptent de travailler plus, faites en une affaire de loyauté, d’honnêteté, de dévotion envers le marché au bénéfice de l’Entreprise … Vous verrez, ça marche ! » Le Consultant, essoufflé, avait terminé. Les Dirigeants se regardaient d’un air complice et confiant. Le Chef se leva, salua sans aucun retour de la part des Dirigeants et sortit de la salle du Conseil en se demandant s’il appréciait vraiment ces passages dans des dimensions parallèles. Il se dit et se jura de récupérer FLEXTOR, il ne pouvait pas laisser ce projet, son projet, dans cette situation. Il partit d’un pas décidé vers son bureau, le GISPEP allait en baver et FLEXTOR serait sauvé.

Pendant ce temps la conversation continuait chez le Skippy :
« Mais alors, comment on fait maintenant ? demanda la Bougre Complice.
-Je pense que nous sommes dans une phase dite ‘de délivrance’. C’est une phase assez courte dont il faut profiter. C’est un moment où on arrive à lâcher ce qui nous retient au passé et du coup il devient possible d’envisager les choses différemment. C’est aussi un moment transitoire où nous sommes à même de mieux faire la différence entre le réalisable et l’inaccessible…
-Ça me rappelle la phrase que vous aviez dite, interrompit le Fourbe, une phrase de Watzlawick…
-Je me souviens, dit le Skippy, ‘En nous efforçant d’atteindre l’inaccessible, nous rendons impossible ce qui serait réalisable’… C’est tout à fait ça et nous sommes dans une phase où nous pouvons choisir de mettre notre énergie sur ce qui mérite notre attention, le réalisable, et d’abandonner ce qui ne la mérite plus, l’inaccessible…
-Alors quoi ? On fait quoi ? insista la Bougre Complice.
-Je vous l’ai déjà dit, répondit le Skippy, on surfe sur la vague du réalisable… Dites, si on allait continuer notre discussion à la cafèt, on aura peut-être une session de ‘Club sans local’ ? En plus, aujourd’hui, c’est brochette du futur, c’est la brochette NASA : Nougat, Asperges, Saucisse et Antésite, il parait que c’est super !

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Les Dirigeants recentrent les ressources… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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