Fév 182017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

La semaine dernière, lors de la réunion opérationnelle hebdomadaire, le Chef prit une décision importante : le lancement d’un projet d’innovation que lui avaient imposé les Dirigeants. Le Comité de Direction fut partagé entre l’enthousiasme et la crainte. Il s’agissait du premier projet qui soit vraiment d’innovation, dans le sens où il ne consistait pas en améliorer l’existant, mais en proposer de nouvelles solutions qui n’existaient pas encore dans l’entreprise.
Les membres du Comité de direction accueillirent cette nouvelle essentiellement par des questions car si le Chef prenait cette décision, c’était forcément parce qu’il avait la solution.
« C’est vraiment très intéressant ! fit l’un d’entre eux, par quoi commencerons-nous ? »
Ce à quoi le Chef tenta de répondre pour maintenir sa position de Chef :
« Nous commencerons par le début, car c’est ce que préconisent tous les traités sur l’innovation. Il importe que nous suivions un processus défini et régulé par des réunions d’étapes régulières. Notre devoir est de réussir et donc nous suivrons ce processus de A jusqu’à Z sans jamais nous retourner. »
Un autre réagit aussitôt :
« Qui dit processus dit ressource, il nous faut alors définir précisément l’objectif à atteindre, ce qui nous permettra d’en déduire le plan d’action et donc les ressources nécessaires à chaque étape »
Cette réflexion obtint l’approbation de l’ensemble du Comité à l’exception du Fourbe :
« Ce serait le cas, si nous avions la connaissance de ce que nous cherchons et surtout de comment l’obtenir…
– Mais c’est le cas ! Sinon la direction ne nous confierait pas ce projet, c’est bien parce que les dirigeants reconnaissent en nous l’expertise et l’expérience qui sont les nôtres qu’ils nous confient cette tâche !
– Ce que je veux dire, rétorqua le Fourbe, c’est que dans ce cas précis, il y a plus d’incertitude que de connaissance dans ce projet et que du coup nous ne pourrons pas nous projeter à long terme comme d’habitude »
Le Chef interrompit la conversation :
« Les Dirigeants ne nous demandent pas d’être innovants sur nos méthodes, mais sur ce projet, et c’est ce que nous ferons ! »
La réunion se termina pratiquement là-dessus, chacun se congratulant d’être l’équipe innovante de pointe de l’entreprise.
Lors de la réunion suivante, les premières difficultés, inattendues, se révélèrent . Tous les membres du Comité de Direction, sauf un, avaient engagé d’eux-mêmes des actions visant à avancer sur le projet d’innovation. Certains avaient communiqué entre eux, car c’est ce que le Chef demandait. D’autres avaient avancé seuls, montrant ainsi leur autonomie et engagement. L’idée initiale était devenue un imbroglio de tâches, de sous-projets, inter-reliés ou non. L’enthousiasme était grand, aussi grand que le chaos résultant. Le chaos était à la mesure du nombre d’opinions, compréhensions et interprétations différentes de l’innovation recherchée.
Le Chef se sentit pris au dépourvu et surtout ne voulait pas démotiver son équipe qu’il reconnaissait à peine. Il congratula chacun pour son engagement tout en les invitant à structurer leurs efforts.
« Nous devons maintenant faire tenir tout ce que vous avez fait dans notre processus d’innovation. La complexité de la tâche montre bien l’importance de l’enjeu. Nous allons donc dédier une ressource à plein temps pour intégrer les différents plannings dans le processus. »
« Excellent ! C’est effectivement indispensable d’avoir un gestionnaire d’intégration des sous-projets en projet, on l’appellerait le GISPEP. »
« Le GISPEP ? »
« Oui, le Gestionnaire d’Intégration des Sous-Projets En Projet,  le GISPEP. »
« Parfait ! S’exclama le Chef, clairement nous avançons ! »
Puis il se tourna vers le seul membre du Comité de Direction qui n’avait pas agi, il s’agissait bien sûr du Fourbe :
« Et vous ? Vous n’êtes pas intéressé par cette aventure ?
– Ah si ! répondit le Fourbe, elle me passionne et je me dis que vu la diversité des points de vue et actions, il serait intéressant de préciser l’intention de notre projet : que cherchons-nous à créer en terme d’utilité par exemple ou de valeur ? »
Un éclat de rire général secoua le groupe
« Vous n’avez donc rien compris ! » S’exclama l’un d’eux « ce qui compte, c’est d’avancer, pas de gamberger sur les détails. Le Chef nous a donné une direction et une directive : on fonce »
Le Fourbe fit une tentative :
« Pour autant, nous sommes en train de nous concentrer sur autant de projets qu’il y a de personnes, au moins pourrions-nous en retirer la perception commune, leurs liens, complémentarité. Quelles hypothèses sont-ils en train d’explorer ?
– Bon cela suffit, coupa le Chef, au lieu de nous faire perdre notre temps, je vous recommande de revenir la semaine prochaine avec la démonstration que vous contribuez vraiment à cette innovation ! »
L’approbation unanime à cette interruption invita le Fourbe à se taire en s’adossant à son fauteuil de membre du Comité de Direction.
« Chef, j’ai fait une maquette de ce que pourrait être ma solution, j’ai pris sur mon temps libre le weekend dernier. On pourrait l’exposer dans une salle pour que les gens voient qu’on avance et qu’on est innovants »
« Excellente initiative ! répondit le Chef en regardant le Fourbe, trouvez une salle disponible pour en faire une exposition.
– Ben c’est ça le problème, toutes les salles de réunion sont prises, la seule qui reste libre est la pire de toute : il n’y a pas de vidéo-projecteur »
À cette nouvelle, l’enthousiasme du Comité baissa.
« C’est un sacré problème cette saturation des salles de réunion…
– Et quand je pense que toutes ne sont pas équipées »
S’en suivit un débat sur le caractère indispensable de bonnes salles de réunion à la performance de l’entreprise, doublé d’un débat d’information sur les nouveaux vidéo-projecteurs.
Quarante-cinq minutes plus tard, le Fourbe tenta un retour:
« Mais en fait, on se fiche du décor, ce qui compte pour vous c’est de la montrer cette maquette, ce serait aussi  la possibilité d’inviter d’autres personnes à nous donner des idées…
– Mais vous n’y êtes pas du tout ! Le décorum, l’ambiance sont des atouts primordiaux pour la communication !
– Et puis il est hors de question que je montre ma maquette dans un lieu inapproprié !
– Et surtout c’est notre projet ! Pourquoi demander leur avis à d’autres ? Ça reviendrait à dire qu’on sait pas où on veut aller ! Pas question ! »
Le Chef alors trancha comme il savait le faire :
« Très bien ! Nous n’exposerons la maquette que lorsque nous aurons trouvé ou un lieu existant disponible, ou un budget permettant de louer un lieu digne de ce nom. De plus, il s’agit de notre projet, nous demanderons leur avis aux autres lorsqu’il sera terminé, peaufiné et vendable, j’ai dit! »
La réunion se termina ainsi, avec des sourires entendus partagés… sauf un.
À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper les élucubrations du Fourbe, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs comme si on y connaissait rien ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse! »
« On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

La semaine prochaine : « Il y aurait un stagiaire en alternance chez un des membres du Comité de Direction, il fait un Master en Agilité et tiendrait des propos révolutionnaires… mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 112017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le mois dernier, un membre du Comité de Direction prit la parole lors de la réunion mensuelle de suivi de performance :
« Une personne de mon équipe m’a présenté l’idée qu’elle avait pour améliorer la performance de notre activité. Au début, l’idée m’a paru bizarre (il faut dire que la personne aussi est un peu particulière…) mais au bout du bout, je me suis dit que c’était peut-être pas idiot. Du coup, je vous propose de l’inviter le mois prochain à présenter son idée au Comité de Direction, car je pense que nous pourrions en faire quelque chose, de cette idée. »
« Si ça vous semble pertinent …» répondit le Chef
« D’autant que nous prônons haut et fort notre incitation à innover auprès de nos troupes ! renchérit celui qui récemment acquit le surnom de « le Fourbe »,
– C’est vrai et ça ne mange pas de pain… mais pas plus d’une heure, hein ? rétorqua le Chef qui lui est bien conscient du temps qu’il faut pour communiquer, et puis, qu’il soit clair et concis ! Quelques slides, pas plus !
– Pourquoi des slides ? Il peut venir pour partager simplement ! » demanda le Fourbe.
Les réponses fusèrent.
« Mais parce que c’est l’unique moyen de bien communiquer ! »
« C’est vrai, au moins comme ça on verra de quoi il parle ! »
« Et puis on a toujours fait comme ça, ça marche alors on ne va pas changer ce qui marche juste pour changer ! »
Un débat s’en suivi d’une part sur les vertus de PowerPoint et d’autre part sur le changement, sa nécessité, sa présence constante (« tout change, sauf le changement » se plait à rappeler constamment le Chef).
Après 45 minutes de ce débat, le Chef conclut :
« Eh bien qu’il vienne, et nous verrons bien ! Après tout nous sommes ouverts à toute opportunité de faire mieux ! Invitez-le pour le suivi de performance du mois prochain !»
Lors de la réunion suivante, le salarié invité vint présenter son idée. Il avait conçu un PowerPoint, riche en détails, en chiffres et projections en tous genres, au sein desquelles on pouvait deviner l’idée qu’il proposait.
Le Comité de Direction fut séduit très rapidement, l’idée était géniale, mais surtout il ne fallait pas le montrer au salarié, car aucune décision n’était encore prise et il ne fallait pas s’engager à la légère.
Après moult questions sur des détails des conséquences qu’aurait la mise en place de l’idée dans les trois prochaines années, auxquelles le salarié tentait de répondre avec assurance, montrant à chaque fois un peu plus son incompétence crasse à lire l’avenir et confirmant sa place en tant que salarié et non en tant que membre du Comité de Direction, ledit salarié fut remercié chaleureusement par le Comité :
« Merci beaucoup, nous allons maintenant délibérer et décider du futur de votre idée. Votre Chef reviendra vers vous dès que possible, d’ici un mois pour vous donner notre décision. »
Le salarié sortit, ravi d’avoir été entendu et que son idée fasse l’objet d’un intérêt pour les membres du Comité.
Une fois à nouveau entre eux, l’un d’eux prit la parole :
« Il faut d’abord savoir ce qu’en pensent les Dirigeants ! »
Le Chef s’adressa au patron du salarié :
« Je m’en charge, fournissez-moi les chiffres montrant que le bénéfice sera sonnant et trébuchant. En dessous de 7,4% d’amélioration de nos performances, ce n’est même pas la peine de commencer »
Le Fourbe prit alors la parole :
« Cette idée est vraiment originale ! Avant de parler de promesses chiffrées, je propose de tester cette idée, discrètement, afin d’en montrer tout le potentiel. S’il est là, on y va, s’il n’est pas là, on n’y va pas »
Les réponses furent très rapides :
« Mais on n’a pas que ça à faire ! »
« Et si on se plante alors qu’on n’a pas demandé la permission, je vous explique pas le reste ! »
« En tout cas, comptez pas sur mes ressources pour vos expériences de professeur Tournesol »
« C’est vrai, à tout considérer, cette idée n’est pas vraiment de notre ressort, elle est limite provocante tant elle est différente de d’habitude. »
« Justement ! S’écria le Fourbe. C’est parce qu’on n’y connait rien qu’il nous faut essayer !
– Ça suffit ! stoppa le Chef. Nous sommes payés pour résoudre les problèmes et nous le faisons bien parce que nous savons ce que nous faisons ! Nous ne sommes pas payés pour ne pas savoir ! Ça nous aura fait du bien de rêver autour de cette idée et maintenant il s’agit de revenir dans le monde réel : qui a une autre idée, mais une vraie cette fois, une qui soit réalisable ? »

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper ce rêve absurde, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef !
– Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs en cachette ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe !
– Et déstabiliser le Chef aussi ! »
– Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir !
– En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse!
– On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Les Contes de la Connerie Collective

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Fév 042017
 


Avertissement

« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
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Le Chef réunissait son équipe régulièrement car c’est important de communiquer.
Il le disait d’ailleurs régulièrement à ses troupes : « Communiquez entre vous au quotidien, c’est le secret de la réussite ! »
Ce à quoi les équipiers du Chef s’exécutaient quand ils y pensaient, car cela pouvait compter dans leur évaluation annuelle.
L’équipe du Chef était nommée par le Chef « Le Comité de Direction », car il savait que cela plaisait à ses équipiers d’avoir ce sentiment d’appartenance aux étages de responsabilité de l’organigramme.
Et étant donné qu’il prônait une communication régulière et quotidienne au sein du Comité de Direction, le Chef convoquait deux types de réunions : une réunion hebdomadaire d’une à deux heures qu’il appelait « réunion opérationnelle » et une réunion mensuelle de 4 heures (parce qu’il fallait avoir le temps de communiquer) qu’il appelait « suivi de performance ».
La réunion opérationnelle était consacrée à la résolution des problèmes qui gênaient la performance des équipes sur le terrain, si possible loin géographiquement et bas dans la hiérarchie (par rapport au Chef, qui lui, est en haut de la hiérarchie). Dans cette réunion, hors de tout contexte opérationnel pratique, étaient prises des décisions importantes qui devaient être mises en oeuvre par ceux qui ne les avaient pas prises et qui étaient dans l’environnement réel du problème.
La réunion « suivi de performance », très importante, permettait de constater chaque mois que les décisions prises lors des réunions opérationnelles n’avaient pas les effets espérés sur le terrain, si toutefois elles en avait. Ce point très important permettait au Chef de blâmer ses équipiers et de lancer des reflexions profondes concernant les indicateurs qu’il faudrait modifier pour que les décisions du comité de direction soient enfin appliquées et efficaces.
Et comme cette difficulté apparaissait récurrente, le Chef insistait sur l’innovation. Si le Comité de Direction ne trouvait pas de solution, c’était parce qu’il n’était pas assez innovant. « Vous devez oser l’innovation ! » s’écriait le Chef en tapant sur la table, « car c’est la voie de notre succès, je compte sur vous ! »
Mais rien n’arrivait, le temps semblait tourner sur lui-même tant les réunions se ressemblaient dans leur apparente inefficacité sur le terrain.

Mais un jour, la réunion prit un tour différent. Un des équipiers du Comité de Direction émit une idée qui séduit immédiatement l’ensemble du groupe, Chef inclus. Cette idée ouvrait enfin des perspectives si motivantes que les personnes jubilaient autour de la table : c’était la solution aux problèmes récurrents qui empoisonnaient le Comité.
Certains exprimaient des projections futuristes « Vous vous rendez compte ? Si on y arrive, ça veut dire qu’un jour nous pourrons faire ceci ou cela dont nous n’aurions jamais osé rêver ! ». D’autres se félicitaient et élaboraient « Magnifique idée, vraiment et nous pourrions y ajouter ceci ou cela ! ». Le champ des possibilités potentiellement ouvertes par cette nouvelle idée grandissait, s’élargissait chaque seconde : l’idée prenait à chaque tour une puissance formidable.
Puis, soudain, quelqu’un dit (on ne se souvient plus qui) : « C’est vraiment une très belle opportunité, il ne faut surtout pas nous rater sur ce coup-là ! »
S’en est suivi alors une phase critique de la réunion, entre les membres du Comité de Direction :
« C’est vrai ! Ce serait vraiment dommage car nous avons là une occasion unique !
– Nous n’aurons pas une deuxième chance !
– Effectivement, si on se plante là dessus, on aurait vraiment l’air cons, car c’est quand même une idée qui sort de l’ordinaire…
– C’est pour ça qu’il faut qu’on soit vraiment tous d’accord avant de la mettre en place !
– Oui, et d’ailleurs il nous faut commencer par établir les étapes du projet, leurs durées estimées, les ressources nécessaires…
– Et puis la réunion de lancement, c’est très important, il faut faire part de notre idée aussi bien à nos dirigeants qu’à nos troupes et les convaincre que c’est la voie à suivre.
– OK, qui fait la présentation pour nos dirigeants ? »
À ce moment-là, quelques regards se tournent vers le Chef, qui semble réfléchir avant de dire :
« Je m’en charge, fournissez-moi les chiffres montrant que le bénéfice sera sonnant et trébuchant. En dessous de 7,4% d’amélioration de nos performances, ce n’est même pas la peine de commencer »
Quelqu’un prit alors la parole :
« Cette idée est vraiment originale ! Avant de parler de promesses chiffrées, je propose de tester cette idée, discrètement, afin d’en montrer tout le potentiel. S’il est là, on y va, s’il n’est pas là, on n’y va pas »
Les réponses furent très rapides :
« Mais on n’a pas que ça à faire ! »
« Et si on se plante alors qu’on n’a pas demandé la permission, je vous explique pas le reste ! »
« En tout cas, comptez pas sur mes ressources pour vos expériences de professeur Tournesol »
« C’est vrai, à tout considérer, cette idée n’est pas vraiment de notre ressort, elle est limite provocante tant elle est différente de d’habitude. »
« Justement ! S’écria celui qui avait proposé de faire des tests. C’est parce qu’on n’y connait rien qu’il nous faut essayer ! »
« Ca suffit ! Stoppa le Chef. Nous sommes payés pour résoudre les problèmes et nous le faisons bien parce que nous savons ce que nous faisons ! Nous ne sommes pas payés pour ne pas savoir ! Ca nous aura fait du bien de rêver autour de cette idée et maintenant il s’agit de revenir dans le monde réel : qui a une autre idée, mais une vraie cette fois, une qui soit réalisable ? »

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper ce rêve absurde, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef !
– Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future.»
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs en cachette ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe !
– Et déstabiliser le Chef aussi !
– Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir !
– En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse!
– On va manger ? »

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Précaution

 Dans la catégorie : Chroniques Iniques
Jan 282017
 

En fait, tout est parti de l’analyse du texte XXVII du Tao de la Connerie Ordinaire, reproduit ci-dessous :

« Tout seul,
Avec soi-même comme seule référence
Il est assez facile d’être con.
S’en sortir ou pas,
C’est une question de pratique.

Mais se mettre à plusieurs
Pour réduire l’ensemble des regards et compétences présents
A un seul point de vue inefficace et enfermant,
C’est un Art,
l’Art de la Connerie Collective,

L’Art de la Connerie Collective est au Groupe
Ce que le Tao de la Connerie Ordinaire est à la Personne
Et réciproquement

(Le Tao de la Connerie Ordinaire, XXVII) »

Les chercheurs de l’IPM furent intrigués par une note manuscrite dans la marge mentionnant « Je pourrais en faire la démonstration pratique, mais cette marge est insuffisante pour la contenir », il y avait donc possiblement un développement à ce tao. Ce fut la quête de l’IPM ces derniers mois et les chercheurs  trouvèrent un recueil, ou plutôt les fragments d’un recueil :
« Les Contes de la Connerie Collective ».

L’auteur n’en est pas clairement mentionné, mais la note d’avertissement (la même que celle du chapitre d’ouverture du Tao de la Connerie Ordinaire), laisse à penser que les Contes de la Connerie Collective seraient de la main du Skippy. Cette note d’avertissement est reproduite ci-dessous et l’IPM recommande fortement au lecteur des Contes de la Connerie Collective d’en prendre connaissance, voire de l’apprendre par cœur :

« Avertissement

Celui qui lit ce livre en se reconnaissant avec humour peut avoir espoir
Celui qui lit ce livre en reconnaissant seulement les autres peut avoir peur
Celui qui s’y reconnait avec amertume est perdu
Celui qui n’y reconnait ni rien ni personne est sans doute heureux,
c’est juste qu’il ne le sait pas. »

Enfin, l’IPM dégage toute responsabilité des conséquences, émotions ou leçons que le lecteur pourra retirer de sa lecture, car c’est lui, le lecteur, et lui seul qui a choisi de lire cet ouvrage, et réciproquement.

Afin de laisser le temps au lecteur de se préparer, mentalement comme physiquement,
le premier Conte de la Connerie Collective ne sera dévoilé que la semaine prochaine.

Les Contes de la Connerie Collective

Jan 212017
 

Après une phase obscure et une plongée vertigineuse dans le déchiffrement d’étranges manuscrits retrouvés et issus d’un futur ancien, l’Institut de  Paléographie Managériale prépare son retour. Non sans d’âpres négociations avec les chercheurs dudit institut dont le côté vénal n’a d’égal que leur côté cupide, il semble que l’I.P.M. et ses chercheurs soient proches d’un accord, certes mineur, mais à dominante favorable et réciproquement.

L’esprit est à la fête, ce que le corps est au labeur et aussi ce que l’I.P.M. est au manager désireux de découvrir le futur en s’appuyant sur le passé, parce que c’était mieux avant, surtout après après. Et ça, il n’y a pas que le Chef qui le dit, il y a aussi son chef…

Tout ça pour dire qu’un nouveau manuscrit fondamental, encore plus surprenant que le Tao de la Connerie Ordinaire (qui valait déjà à lui-seul son pesant de reblochon), est sur le point d’être accessoirement accessible au plus grand nombre (qui chacun sait, n’existe pas puisque qu’il suffit d’ajouter 1 à chaque fois… je vous laisse méditer là-dessus).

Il s’agirait d’un traité, potentiellement écrit par la main même du Skippy (on ne sait pas encore ce qu’il faisait avec l’autre pendant ce temps). C’est tout ce qu’ont accepté de révéler les chercheurs de l’I.P.M. à ce jour, même s’ils n’en diront pas plus la nuit.

Pour vous, ce n’est pas une raison d’attendre sans réviser :

Les Chroniques Iniques, c’est plus de 140 traductions disponibles rien que pour vous et fruits d’un labeur acharné (et réciproquement aussi).

Profitez-en pour réviser en consultant :

  • le Tao de la Connerie Ordinaire dont le premier chapitre est ici
  • l’inventaire des Chroniques Iniques en cliquant ici
  • le Glossaire Inique en cliquant ici
  • La bibliographie en cliquant ici

Et pis c’est tout !

Et pis pas mieux !

A la prochaine !

Signé : Les Chercheurs de l’IPM

Juil 102016
 

…et réciproquement !

Le travail de traduction des parchemins et palimpsestes du Tao de la Connerie Ordinaire est entré dans une phase obscure. Du coup les traductions et publications des Chroniques Iniques sont momentanément suspendues, les chercheurs de l’IPM ayant unilatéralement décidé de n’en ramer pas une le temps de quelques semaines de vacances en attendant d’y voir plus clair !

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Pour vous, ce n’est pas une raison pour faire de même, surtout quand il s’agit de ne rien faire, mais quand même…

Les Chroniques Iniques, c’est plus de 140 traductions disponibles rien que pour vous et fruits d’un labeur acharné (et réciproquement aussi).

Profitez-en pour réviser en consultant :

  • le Tao de la Connerie Ordinaire dont le premier chapitre est ici
  • l’inventaire des Chroniques Iniques en cliquant ici
  • le Glossaire Inique en cliquant ici
  • La bibliographie en cliquant ici

Et pis c’est tout !

Et pis pas mieux !

A la prochaine !

Juil 032016
 

« If you want the rainbow, you got to put up with the rain. »
« Si tu veux un arc-en-ciel, tu dois supporter la pluie »
Steven Wright

“Le sage se demande à lui-même la cause de ses fautes,
l’insensé le demande aux autres. ”
Confucius

“Le génie est une longue impatience.”
Paul Claudel

LXXVII

Vois-tu Petit, en vérité je te le dis,
La Patience est reine des vertus d’un bon Chef
Elle permet de durer tout en restant enfoui
En toute éternité ainsi qu’un bas-relief.

Dans les tous premiers jours exprime ta demande
Veille à la garder vague et pourtant judicieuse
Et sans qu’elle en ait l’air, qu’elle soit bien ta commande
Adressée sans détour à l’équipe joyeuse.

La semaine d’après, réitère ta demande
Rappelle son intérêt, rappelle ta commande.

Après un mois d’attente, affiche ta patience
Dis qu’elle a les limites de ta bienveillance.

Après six mois d’oubli, expose ta frustration,
Montre bien ta colère, et toute ta déception.

Et si le projet plante, assure-toi que chacun
Entende et comprenne que s’il t’avait écouté,
On n’en serait pas là, tu en es dégouté :
Il faut trouver coupable, et tu n’es pas taquin.

Confondre
Demande et proposition
Demande et direction
Demande et concertation
Demande et décision,
Là est le Tao de la Connerie Ordinaire,
Et réciproquement.

lumignon 2

Pour aller moins loin :

Qu’est-ce que les Chroniques Iniques ?

Qu’est-ce que le Tao de la Connerie Ordinaire ?

Qui est le Chef ? Qu’est-ce qu’un Bougre ? Qu’est-ce qu’un Fourbe ?

il peut être bon de relire les conseils du chapitre d’ouverture du Tao en pointant ou en cliquant ici

Pour aller plus loin, lisez aussi dans ce blog :

Un article :

Des livres !

TitreAuteur(s)Premier ArticleCouverture & Lien vers Amazon
Manager avec les accords toltèques : Une nouvelle voie vers l'intelligence collectiveAubourg (L.) & Lecointre (O.)Les éléments favorables à l’émergence de la complexité en entreprise (1/3)
Les Lois Fondamentales de la Stupidité HumaineCipolla (C.M.)Le Tao de la Connerie Ordinaire (XI) : Révélations
ReworkFried (J.) & Heinemeier Hansson (D.)Challenger nos certitudes ?
Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire - 2ème éditionAubry (C.)Comment rendre complexe des situations simples avec efficacité ?
Resonate: Present Visual Stories That Transform AudiencesDuarte (N.)Les Chroniques Iniques : Comment concevoir et donner des présentations ennuyeuses ?
Innovation Jugaad. Redevons ingénieux !Radjou (N.), Prabhu (J.) & AHUJA (S.)Chroniques Iniques : Comment éliminer une partie des opportunités de progrès avec bonne conscience ?
Effectuation: Les principes de l'entrepreneuriat pour tousSilberzahn (P.)Le Tao de la Connerie Ordinaire (V) : Ressources

Et vous ? Partagez Votre propre expérience du Tao !

 

 

Juin 252016
 

« Le véritable mystère du monde est le visible,
et non l’invisible. »
O.Wilde

« Ce ne sont pas les choses elles-mêmes qui nous inquiètent
mais l’opinion que nous nous en faisons. »
Epictète

« Si vous voulez voir, apprenez à agir »
H. Von Foerster

LXXVI

Vois-tu Petit, le changement sera ta croix.
Ton Chef en rêve, et c’est toi qu’il en chargera.
Or, ce changement, tu le sens, n’est pas pour toi,
Tu le sens, tu le penses et pourtant il est là.

Et tu réfléchis à ce que ce changement
Veut dire, et pour toi, ton histoire, ta carrière.
Tu analyses conséquences et autres tourments,
Une seule conclusion pourtant : c’était mieux hier !

Et tu penses, et tu cherches, et tu crains  et redoutes
Ce changement perfide que tu connais si bien.
Et pour tout résultat tu n’obtiens que ce doute,
Qui à chaque instant t’enlève tous tes moyens.

Et tu parles, tu débats et pérores haut et fort.
Tu freines, en donnant cette illusion d’avancer
Et tu ne perçois pas que le silence est d’or,
Quand ce qui compte, c’est surtout pour toi de durer.

Ne pas voir que changer
c’est changer sa perception des choses
plutôt que creuser sa perception du changement,
Là est le Tao de la Connerie Ordinaire,
Et réciproquement.

LCI Tao Connerie Ordinaire

Pour aller moins loin :

Qu’est-ce que les Chroniques Iniques ?

Qu’est-ce que le Tao de la Connerie Ordinaire ?

Qui est le Chef ? Qu’est-ce qu’un Bougre ? Qu’est-ce qu’un Fourbe ?

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Juin 122016
 

“Rien n’est plus agréable que de prendre une décision héroïque et,
pour des raisons indépendantes de notre volonté,
de ne pas pouvoir la mettre à exécution.”
William James

“On rougirait bientôt de ses décisions,
si l’on voulait réfléchir sur les raisons
pour lesquelles on se détermine.”

Voltaire

LXXV

Le Chef dirige une organisation
Elle est hiérarchisée et compliquée.
Elle génère beaucoup de données
Risquant de le plonger dans la confusion.

Le Chef est là pour piloter
De son secteur l’activité.
Et ce qu’il faut pour Piloter
C’est avant tout Décider,
Et ce qu’il faut pour Décider
C’est à l’information avoir accès,
Pour à l’information avoir accès
Il faut réduire ce qui est compliqué,
Pour réduire ce qui est compliqué
La clef, c’est de Consolider
Additionner, Regrouper,
Calculer, Agréger
L’information donne de l’information
Croit-on
Pourtant, les décisions consolidées
N’ont que très peu d’effet
Et les même emmerdements
Au ras du sol, se multiplient allègrement.

Croire que l’information consolidée ou calculée
A même valeur que l’information originale élémentaire,
Là est le Tao de la Connerie Ordinaire
Et réciproquement.

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Juin 042016
 

“Ce que les hommes veulent en fait,
ce n’est pas la connaissance,
c’est la certitude.”
Bertrand Russel

“Le doute est un état mental désagréable,
mais la certitude est ridicule.”

Voltaire

“Et puis – qui donc de nos jours a la parfaite certitude
de ne pas être névrosé ?”

Carl Gustav Jung


LXXIV

Le Chef ne réussit que par ses convictions !
Seules comptent finalement les certitudes vraies
Qui réduisent le doute et guérissent les plaies,
Qui atténuent la peur et guident toute action.

Parfois le Fourbe doute et remet en question,
Du Chef la vision d’une expérience bien née.
Alors dans sa sagesse, le Chef, sans cancaner
Conforte sa position par une introspection.

Toute Vérité ressort d’un voyage intérieur ;
Que le Fourbe retors aill’ se faire voir ailleurs !
Car trois raisons suffisent à expliquer l’écart
De la compréhension du Chef et du vantard :

Le Fourbe est ignorant, si seulement il savait
Ce que le Chef sait, tout serait cohérent ;

Le Fourbe est abruti, il ne peut pas comprendre
Ce que le Chef sait, malgré son empathie ;

Le Fourbe est un méchant, il est élu du diable
Il cherche impitoyable un combat sur le champ.
()()()()

Ne pas accepter que l’introspection
Conduise à des conclusions construites
Sur nos propres convictions et que
Les prendre pour vérité ne soit que pure illusion,
Là est le Tao de la Connerie Ordinaire
Et réciproquement.

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