Mar 252017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

« Messieurs, nous progressons ! » C’est ainsi que le Chef ouvrit la réunion opérationnelle de la semaine,
« les Dirigeants ont fini par comprendre que nous avons besoin de ressources et voici les instructions qu’ils ont partagées avec tous les Directeurs… »
Les Bougres firent silence et tous les regards se tournèrent vers le Chef, heureux de son effet et de son rang. Puis, lisant sur son écran, le Chef poursuivit :
« En synthèse, voici ce qu’ils disent… je résume car il y en a huit pages… alors…bla bla…oui…bla bla bla…voilà ! En gros, les Dirigeants demandent aux fonctions d’agir en partenaires actifs de notre projet d’innovation de rupture. Ils disent que c’est une opportunité d’éliminer les silos entre fonctions et fixent les trois conditions suivantes, je lis :
1.Le succès lié à la contribution de chacune des fonctions devra être factuellement et quantitativement mesuré, de façon à reconnaitre les performances respectives
2.Les rôles et responsabilités de chaque fonction devront être clairement établis et statués de façon à pouvoir identifier les responsables en cas de difficulté,
3.Le projet d’innovation de rupture devra intégrer pleinement les processus directeurs de chaque fonction de façon à ce que son suivi soit optimal…
-Génial ! s’exclama un des Bougres, on va pouvoir avancer et ils vont arrêter de se foutre de notre gueule !
-Tout à fait ! Il va falloir intégrer tout cela dans notre projet, je convoque le GISPEP sur le champ ! » répondit le Chef en se saisissant du téléphone et en appelant le GISPEP.

Le GISPEP, Gestionnaire de l’Intégration des Sous-Projets En Projets, frappa et entra dans la salle de réunion vingt-huit secondes après la fin du coup de fil. C’était pour lui un rôle d’importance car élaboré et confié par le Chef à qui du coup il rapportait directement. Le Chef lui avait vanté l’importance de ce rôle et lui avait dit qu’il comptait sur lui. Le GISPEP n’avait pas osé demander ce que le Chef attendait exactement de ce rôle car cela aurait montré une potentielle incompétence à comprendre ce rôle donc à le tenir. Du coup, le GISPEP, qui était observateur, s’était dit que ce qui intéressait le Chef, c’était des rapports qui lui montreraient à quel point les sous-projets étaient bien intégrés au Projet. Ainsi, depuis plusieurs semaines, le GISPEP harcelait les équipes pour obtenir des données fiables afin de les transformer en rapports. Et comme le Chef ne lui donnait aucun feedback, le GISPEP prenait sur lui, en déduisait que ce n’était sans doute pas suffisant et faisait des rapports qu’il considérait de plus en plus complets en demandant de plus en plus de données aux équipes.
« Alors ? Où en êtes-vous ? demanda le Chef au GISPEP, montrant ainsi que le GISPEP était dans une confidence à laquelle les membres du Comité de Direction n’avaient pas accès,
-Eh bien, j’ai fait le tour des popottes, comme vous me l’avez demandé la semaine dernière et toutes les fonctions sauf deux m’ont expliqué que comme ce projet n’avait pas été prévu dans leur budget, ils demandaient à ce que les coûts associés à ce projet au sein de leur fonction nous soit attribué…
-Quoi ? s’étrangla le Chef, mais il n’était pas à mon budget non plus !
-Je sais et je le leur ai dit, répondit le GISPEP, mais ils disent que c’est ça ou rien et comme ça vient des Dirigeants, ils vont le faire, ils sont d’ailleurs en train de nommer des GISPEP dans leurs fonctions respectives pour pouvoir gérer ça…
-Tant que j’ai l’information et le pouvoir de décision sur ce qu’ils font, ça me va, dit le Chef sentant une opportunité de puissance sur ses pairs des autres fonctions, je veux que chaque intervention de notre part en réponse à leurs questions leur soit facturée aussi, quelque soit l’intervention !
-Nous allons droit vers une usine à gaz, intervint le Fourbe, où se trouve le projet d’innovation dans tout ça ?
-Il se trouve que les Dirigeants ont demandé et que nous exécutons ! C’est un beau geste de leur part que de nous offrir cette opportunité !
-Peut-être, mais nous pourrions agir autrement… Quelles sont les deux fonctions qui n’ont pas réagi comme les autres ? Demanda le Fourbe au GISPEP
-Ce sont deux fonctions qui m’ont dit être très intéressées par ce projet auquel elles sont prêtes à contribuer…
-Quelles sont elles ?
-Il y a la fonction « Espaces Verts et Environnement » et la fonction « Administrative Processes Industrialization »…
-Pourquoi c’est en Angliche ?
-Ça sonne mieux qu’Industrialisation des Processus Administratifs …
-Attendez ! intervint le Chef, ce sont deux fonctions mineures de l’entreprise à côté des fonctions de poids comme la Recherche-Développement, l’Industriel ou les Services Commerciaux…
-Sans compter le Marketing, la Finance, le Contrôle de Gestion, renchérit une Bougre
-Et la Comptabilité ! surenchérit un autre Bougre
-Non…pas la Compta… reprit la Bougre, mais les autres oui… »
S’en suivit un débat sur l’importance relative et la criticité des différentes fonctions dans l’entreprise.

Quarante-cinq minutes plus tard, le Fourbe reprit :
« Et si nous commencions en impliquant les fonctions qui en ont envie ? Tout ce qu’elles apporteront sera utile et…
-Non mais tactiquement ce n’est pas possible ! Interrompit le Chef, vous me voyez défendre le projet en disant que les principales ressources sont les Espaces Verts ?
-Je ne vois pas en quoi cela est gênant : toutes les ressources volontaires sont bonnes à prendre et en plus cela pourrait donner envie à d’autres fonctions de nous rejoindre… ça s’appelle de la cooptation…On partirait d’abord avec ceux pour qui ce projet présente une utilité et on foutrait la paix à ceux qui n’en n’ont pas besoin… Rappelez-vous, nous sommes en plein territoire de rupture et donc d’incertitude !
-Bon ! Ça suffit ! Je suis le responsable de ce projet devant nos Dirigeants : toutes les fonctions doivent contribuer et les GISPEP sont là pour garantir que les frais occasionnés sont bien imputés sur les bons centres de coût ! Chacun son domaine et les vaches seront bien gardées ! «  Conclut le Chef en se levant.
La réunion prit fin à la satisfaction générale sauf un.
À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez raison Chef, les bons comptes font les bons amis. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire bosser avec les fonctions mineures… sur un projet de cette importance ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’entreprise ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le projet est en de bonnes mains maintenant, avec quatorze GISPEP supplémentaires ! »
« On va manger ? C’est « cuisines du monde », avec spécialités ardéchoises aujourd’hui !»

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode :  » Avec les autres fonctions, le projet avance, mais où sont les résultats !? Le Chef reçoit des attaques en règle, la pression des Dirigeants s’accroit… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Mar 182017
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

La dernière réunion « Suivi de Performance » fut très animée : le projet d’innovation ne semblait avoir que des indicateurs au rouge. Que ce soit sur la NPV (Net Present Value), sur le ROI (Return on Investment), sur l’OTIF (On Time In Full), rien n’allait correctement. Le Chef en était très en colère :
« Mais c’est incroyable ! Vous n’avez aucune maitrise de ce que vous faites ! Nous sommes les premiers à explorer un tel projet, j’en attends donc quelque chose de mirobolant car nous ouvrons des territoires entiers d’innovation, et qu’est-ce que dit l’indicateur ? C’est presque négatif ! Vous êtes en train de me dire qu’on devrait perdre de l’argent ?
-Non, enfin oui Chef… tenta un Bougre, en fait on a du mal à nous prononcer sur des chiffres…
-C’est bien ce que je dis : vous ne maitrisez pas votre sujet !
-Ce n’est pas ça, s’essaya une autre Bougre, sur le terrain, les équipes avancent et les hypothèses se précisent, mais il y a tellement de possibilités  qu’un seul scénario est difficile à construire…
-Eh bien, construisez-en plusieurs, comme ça on pourra les comparer et je vous dirai quoi faire !
-Ca ne fonctionne pas comme ça, intervint le Fourbe, dans les projets d’innovation de rupture. Leur première caractéristique est l’incertitude prédominante. Or, notre activité habituelle est située dans un domaine où l’incertitude peut être présente, mais de façon réduite. Du coup, nous pilotons notre activité avec des indicateurs construits avec l’hypothèse de base que nos connaissances excèdent nos incertitudes, c’est ce qui fait qu’ils ne marchent pas pour ce projet. Vous pouvez tous les tester, ils ne marcheront pas…
-Et quoi alors ? On pilote pas le projet ? Je suis payé pour reporter aux Dirigeants les progrès et surtout les promesses de gains, de retour sur investissement et ce en maitrisant les risques liés au projet. Je constate que vous êtes incapables de me fournir ces informations, c’est tout.
-Et si nous proposions d’autres informations à nos Dirigeants ? Le projet avance bien, les explorations apportent chaque semaine leur lot de connaissances nouvelles, ce qui renforce à chaque fois la motivation des équipes. La connaissance, en territoire d’incertitude est une valeur comme une autre…
-OK, OK, OK… interrompit le Chef, c’est reparti pour la théorie… je vous demande des chiffres, des projections, du concret quoi ! Vous dites que le projet avance bien, eh bien faites-le aller plus vite !
-Justement Chef, se lança un Bougre, nous avons identifié des zones d’incertitude où clairement nous n’avons pas de compétences dans l’équipe, il nous faudrait des ressources extérieures pour nous faire gagner du temps…
-Et puis aussi, il nous faudrait plus de monde pour mener à bien les explorations, on sent qu’on est pas loin mais on peut pas être au four et au moulin, surtout avec la préparation du budget annuel… »
Un autre Bougre se lâcha :
« D’ailleurs, nous n’avons pas de réponse aux demandes d’intérimaires que nous vous avons fait passer le mois dernier…
-Parce que vous croyez que je fais ce que je veux quand il s’agit d’embaucher ? Interrompit le Chef, ce n’est pas moi qui décide… enfin si mais il faut que nos Dirigeants soient d’accord…
-Mais en début d’année, nos Dirigeants ont annoncé qu’ils lançaient un grand programme d’  « empowerment » des employés de façon à nous responsabiliser et à libérer le potentiel d’initiatives de l’entreprise, risqua une Bougre, et puis vous aviez dit qu’on avait toute délégation de leur part pour conduire ce projet très innovant…
-Ce n’est pas aussi simple, soupira le Chef, nos Dirigeants souhaitent être informés en temps réel et connaitre les décisions qui sont en passe d’être prises et pour cela, j’ai des nouveaux rapports à fournir, et lorsque le rapport est accepté, je peux prendre les décisions en question…
-Ca veut dire qu’on n’est pas sûrs d’avoir les ressources qu’on demande ? reprit la Bougre, alors comment on fait pour avancer ?
-Fournissez-moi des faits tangibles, des projections claires qui montrent bien que l’investissement dans de nouvelles ressources sera payant ! répondit le Chef en se redressant.
-On pourrait faire appel à des consultants, les Dirigeants aiment bien car souvent ça les rassure de savoir que le savoir vient de l’extérieur, surtout sur ce qu’ils considèrent être des changements, proposa un Bougre
-Ah oui, ils travaillent toujours avec les mêmes, on pourrait proposer de travailler avec eux, renchérit un autre Bougre
-Mais enfin, ce sont des consultants en stratégie, ils ne sont pas du tout spécialisés en innovation de rupture, précisa le Fourbe que la conversation commençait à irriter
-Ce n’est pas grave ! Ce qui compte c’est d’avoir les ressources, charge à eux de nous conseiller correctement s’ils acceptent !
-Il y a une autre solution, reprit le Fourbe, c’est d’offrir la possibilité à tous ceux dans l’entreprise qui sont intéressés et motivés par ce projet, de nous rejoindre, à la hauteur de leur disponibilité : on pourrait les coopter en quelque sorte…
-Parce que vous croyez qu’ils n’ont que ça à foutre ! s’imposa le Chef, vous  pensez vraiment que les gens vont vous dire : « ah ben c’est vrai, je m’ennuyais en ce moment, je rejoins votre projet ! »
-On pourrait par exemple leur montrer à quel point ce projet nous passionne, toute la richesse en opportunités qu’il contient et ainsi susciter des vocations… insista le Fourbe
-Mais les gens n’ont pas le temps ! s’exclama un Bougre ou alors un quart d’heure par ci par là !
-Eh bien voyons ce qu’ils pourraient nous apporter pendant ce quart d’heure, ce sera toujours ça de gagné et en cumulant les quart d’heures, nous obtiendrons des heures ! répondit le Fourbe
-Bon ça suffit avec vos délires, c’est peut-être possible dans votre monde, mais dans le nôtre, c’est du fantasme ! J’imagine bien la tête des autres Chefs apprenant que leurs gars viennent passer du temps chez nous au lieu de parfaire ce qu’ils sont payés pour fournir… Vous tous, apportez-moi des chiffres, des projections, n’importe, pourvu que je puisse en faire un rapport pour recruter le consultant des Dirigeants… en plus ça leur montrera qu’on sait utiliser les ressources déjà disponibles dans la société ! »
La réunion prit fin à la satisfaction générale sauf un.
À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez raison Chef, il nous faut un regard extérieur avec des consultants, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait piquer des ressources aux autres! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’entreprise ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et travailler quart d’heure par quart d’heure, vous vous rendez compte la gestion des ressources et des budgets ? Incroyable qu’il est ce Fourbe ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le projet est en de bonnes mains maintenant ! »
« On va manger ? C’est tartiflette au saumon aujourd’hui !»

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Les Dirigeants semblent avoir entendu le Chef et le projet serait sur un nouveau départ, à moins que… mais ça, c’est une autre histoire ! »

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Mar 112017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Chef, lors de la dernière réunion, avait pris la décision de proposer aux Dirigeants de stopper le projet. Son argument principal était que l’incertitude liée au projet en constituait le risque majeur et que poursuivre eût été une erreur.
Il présenta alors sa proposition lors d’une réunion du Comité Exécutif. Le Comité Exécutif, en quelque sorte, était le Comité de Direction des Comités de Direction. Du coup, les réunions étaient très longues, car il y avait beaucoup de décisions très importantes à prendre à partir de données consolidées collectées dans les nombreux rapports mensuels, trimestriels, semestriels et annuels.  Le tout afin de les communiquer, ces décisions, aux différents Comités de Direction, qui en feraient bien ce qu’il pourraient.
Le Chef, après avoir présenté sa proposition de stopper le projet, reçut un accueil plus que mitigé. Pourtant, sa présentation PowerPoint était parfaite :
✓    pas moins de vingt slides,
✓    des tableaux de chiffres à chaque page, montrant à la fois la complexité et la précision des  projections,
✓    et surtout des bullet points, plein, qui permettaient de structurer des pages de texte (police verdana 10, conforme à la charte de communication), donnant ainsi de quoi lire aux membres du Comité Exécutif que le discours du Chef n’intéressait pas.
Il avait également lu consciencieusement l’écran afin de ne pas être pris en défaut sur une improvisation malheureuse.
A l’issue de la présentation, après quelques questions, un des membres du Comité Exécutif exprima au Chef son mécontentement et lui indiqua que si le Chef ne se sentait pas capable de mener à bien ce projet aussi innovant que stratégique, le Comité le confierait à un autre Directeur, plus compétent.
Le Chef se défendit en expliquant que lui s’en sortirait très bien mais que son équipe n’était pas forcément à la hauteur et que c’était pour lui une forme de double peine. Le Comité Exécutif lui laissa une dernière chance, en lui expliquant que l’arrêt de ce projet n’était pas une option.
La réunion se termina là-dessus, le Chef sortit avec un poids certain sur les épaules. Il fallait qu’il s’en décharge le plus vite possible, le mieux était de convoquer son équipe, ce qu’il fit dans l’instant.
Vingt minutes plus tard, les membres du Comité de Direction étaient tous réunis autour de la table de la salle de réunion.
« Messieurs ! Je reviens de la réunion du Comité Exécutif et nous allons devoir nous battre ! Après mûre reflexion, suite à notre dernière réunion, j’avais choisi de présenter au Comité Exécutif une image objective de notre projet. Les membres du Comité ont été impressionnés par le côté risqué du projet et ils souhaitaient quasiment l’arrêter. À ce moment, j’ai senti que j’avais foi en ce projet et surtout en notre équipe, je leur ai donc dit que j’étais prêt à relever ce défi et surtout avec vous car nous étions les seuls à pouvoir réussir… Ils ont accepté, mais attention, ils ne nous rateront pas ! Je compte donc sur vous pour faire beaucoup mieux que votre performance passée ! »
Les membres du Comité de Direction se regardèrent, à la foi investis d’une mission toute à leur honneur et remplis d’une peur certaine, car eux savaient les premiers résultats obtenus.
« Alors ? Où en sommes-nous ? Qu’avez-vous obtenu ? Que proposez-vous ?
-Eh bien, répondit une des Bougres dont l’équipe travaillait sur un des ensembles de tests les plus avancés, on a les premiers résultats et ce n’est pas tout à fait ce qu’on attendait…
-Quoi ? On est plantés ? s’inquiéta le Chef
-Non ! Pas plantés, c’est juste qu’on est surpris par les résultats, notre première piste n’a pas l’air d’être aussi prometteuse qu’espéré.
-Activez les autres pistes alors !
-On y travaille, c’est en cours
-Le problème, c’est surtout pour nos Bougres respectifs, lâcha un autre Bougre
-Qu’est-ce qu’il se passe ? répondit le Chef
-Eh bien, les autres ont tendance à se foutre d’eux…
-Comment ça ?
-On est les farfelus qui travaillent sur le projet débile
-C’est tout à fait ça ! renchérit un autre Bougre, personne comprend ce qu’on fait et certains disent même qu’on nous a confié ce projet parce qu’il fallait bien nous occuper ! Du coup, c’est même parfois difficile de trouver des gens qui nous aident dans les autres fonctions…
-QUOI ? s’étrangla le Chef, non mais attendez, il nous faut réagir, ça va pas se passer comme ça, on va frapper un grand coup !
-Peut-être pas, risqua le Fourbe, c’est une caractéristique connue des projets très innovants, en période de très grande incertitude, que de paraitre ridicules à ceux qui en sont spectateurs.
-Mais il n’est pas question un instant que je sois ridicule ! répliqua le Chef
-Ce n’est pas vous, mais l’idée du projet qui parait ridicule, c’est un signe que nous sommes potentiellement sur une innovation de rupture. »
Un autre Bougre prit la parole :
« On voit bien que ce n’est pas vous qui êtes moqué par les autres ! Ce n’est pas le projet qui les fait rire, c’est nous !
-Je vais stopper ceci immédiatement, lâcha le Chef entre ses dents, eux aussi ont des failles et nous allons leur en mettre plein la gueule !
-À votre place, je choisirais une autre stratégie, dit le Fourbe, les attaquer ne ferait que durcir la situation ou pire, leur confirmerait que leurs attaques sont justifiées. En fait, c’est juste parce qu’ils ne savent pas de quoi ils parlent. Je proposerais plutôt de regarder les choses de loin, de respecter nos détracteurs en leur apportant plus d’information sur l’intention du projet, les valeurs potentielles recherchées, les pépites trouvées dès que nous en aurons trouvées…
-Alors vous vraiment, je ne vous ai rien demandé ! Je ne vais pas me laisser marcher sur les pieds et ce ne sont pas vos pépites à la con qui vont y changer quelque chose… et puis arrêtez avec votre jargon, on n’y comprend rien ! »
Le Fourbe s’adossa dans son fauteuil, préférant le retrait à la confrontation.
« Ma décision est prise, reprit le Chef, fournissez-moi tout ce que vous avez qui nous aidera à nous défendre et rappelez-vous, la meilleur défense, c’est l’attaque ! J’attends vos éléments sur mon bureau ce soir. »
La réunion se termina là-dessus, à la satisfaction générale sauf un.

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez raison Chef, il faut contre-attaquer, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire passer pour des cons et des trouillards ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et on va leur en faire baver, il fallait pas nous chercher ! »
« On va manger ? Y a quoi le vendredi ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Sur le terrain, le projet avance mais les compétences et les ressources manquent… Mais ça c’est une autre histoire ! »

Les Contes de la Connerie Collective

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Mar 042017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Chef avait convoqué le Comité de Direction en dehors de toutes les réunions habituelles. Il avait insisté sur le fait qu’il s’agissait d’une convocation et non d’une invitation. Il s’était bien gardé de dire le sujet faisant l’objet de cette réunion, ce qui fit que chaque membre du Comité arrivait dans la salle de réunion à la fois inquiet et interrogateur :
« Savez-vous ce qui se passe ?
-Non, on a juste reçu la convocation
-Vous allez voir, c’est une nouvelle annonce de ré-organisation !
-Non… d’habitude on a l’info dans les couloirs bien avant l’annonce officielle…
-Oui, ça c’est pour ceux qui ne sont pas concernés par la ré-organisation, mais généralement, le premiers concernés sont les derniers au courant… »
Une onde d’inquiétude parcourut le groupe
« Si ça ce trouve, on est les derniers au courant…
-Arrêtez vos conneries, le Chef va arriver, on va bientôt savoir
-N’empêche j’aimerais bien savoir et en tout cas j’aurais aimé qu’il nous en parle avant !
-Oui ! C’est toujours la même chose, ils décident dans notre dos et nous on exécute ! Y en a marre de cette boite ! »
Sur ces mots, le Chef entra dans la salle de réunion. Sans prendre le temps de saluer, il ouvrit la réunion :

« Messieurs ! » Il y avait pourtant deux femmes dans le Comité de Direction, mais le Chef, dans les moments graves, s’adressait au Comité par « Messieurs ».
« Messieurs, continua-t-il, je vous ai convoqués car nous ne sommes pas à la hauteur. Nous nous sommes engagés, à la demande des Dirigeants, sur ce projet d’innovation et à cette heure, vous n’avez produit aucun résultat.
J’ai reçu ce matin un email de la part d’un de nos Dirigeants me demandant de montrer que notre projet d’innovation avance bien comme prévu et aussi ce que nous pourrions faire pour l’accélérer : messieurs, je vous écoute, soyez brefs, clairs et précis. »
Le membres du Comité se regardèrent, un peu soulagés car il ne s’agissait pas d’une ré-organisation et inquiets car il s’agissait maintenant de savoir qui prendrait la parole en premier au risque de se faire laminer. Le silence sembla s’éterniser.
« On ne va pas y passer la journée ! J’entends bien pouvoir répondre aux Dirigeants avant ce soir avec des faits positifs, concrets et rassurants… je vous écoute !
-Eh bien, de mon côté, un ensemble de tests a été lancé, c’est en cours et nous devrions avoir les premiers résultats la semaine prochaine… osa un des Bougres autour de la table
-La semaine prochaine, il sera trop tard ! Qu’est-ce que vous pouvez produire tout de suite ? demanda le Chef
-À ce stade, je peux vous fournir le plan d’action en cours et les probabilités de succès associées à chaque étape… hésita le Bougre
-Et elles sont de combien ?
-Elles sont toutes de l’ordre de 50%…
-Vous vous foutez de moi ? Vous êtes en train de lancer des pièces à pile ou face sur un projet de cette envergure ?
-En fait, le projet est vraiment très nouveau, tout ce qu’on peut faire, c’est tester pour avancer et du coup…
-Bon, qui d’autre aurait quelque chose d’intéressant à me donner ? interrompit le Chef »
Le silence s’épaissit jusqu’à devenir douloureux, la tension s’installa, la pression bondit et tous les manomètres intérieurs se bloquèrent dans la zone rouge, ça allait péter.
« Je vous le demande encore : qui a un résultat, quel qu’il soit, à me donner ? réclama le Chef
-En fait, répondit le Fourbe, nous sommes dans une phase bien décrite des projets très innovants, la phase d’incertitude pendant laquelle la tactique est de progresser par des tests et avec patience…
-Alors vous, je ne vous ai rien demandé ! Merde ! Ce n’est pas le moment de faire de la théorie, je veux des faits, des résultats !… Et vous ? dit le Chef en pointant un des Bougres, où en est ce partenariat juteux censé nous faire gagner du temps ?
-C’est en cours… c’est un peu compliqué parce que le partenaire s’est montré très intéressé mais il ne répond plus à nos appels. Et quand on arrive à le joindre, il est toujours très intéressé et pourtant ça n’avance pas…
-Non mais c’est incroyable ! Qu’est-ce que vous foutez ! Vous vous rendez compte ? Tout ce que j’ai à fournir aux Dirigeants, c’est que non seulement on n’a rien mais qu’en plus on ne sait pas ce qu’on va avoir !
-Vraiment, tenta à nouveau le Fourbe, cette zone d’incertitude peut se traiter avec réalisme, même avec les Dirigeants, j’ai une proposition à faire. »
Le Chef s’adossa dans son fauteuil, montrant toute la lassitude qui était la sienne,
« Eh bien, allez-y, de toute façon il n’y a rien d’autre…
-Les Dirigeants peuvent comprendre qu’il y a de l’incertitude forte au début d’un tel projet. Ce dont ils ont besoin, c’est de savoir qu’on l’explore correctement, par exemple en leur expliquant clairement quelles hypothèses sont en cours de test, quels sont les critères et tests qui nous permettront de valider ou d’invalider telle ou telle hypothèse et à quelle date. Il s’agit de montrer toute la cohérence de la démarche d’exploration de cette zone d’incertitude. Ce sont des éléments suffisants qui leur permettront de décider de l’avenir du projet.»
Le Chef réfléchit alors profondément. Un des Bougres prit la parole :
« Si on fait ça, on va simplement leur montrer qu’on est paumés et qu’on cherche à gagner du temps !
-Tout à fait, rétorqua un autre Bougre, regardons les choses en face, ce projet est en lui-même une élucubration, un rêve !
-C’est tout à fait çà ! Regardez nous ! Nous n’avons rien alors que nous cumulons des années de pratique et d’experience ! »
Le Fourbe intervint :
« Mais c’est justement parce que ce projet est très innovant que nos expériences ne servent à rien pour le mener comme nous avons mené tous les autres !
-Non, c’est parce que nos expériences nous disent qu’il n’y a pas d’information que ce projet ne sert à rien ! »
« Je suis d’accord, interrompit le Chef, ce que je vais répondre aux Dirigeants, c’est que nos tentatives montrent plus d’incertitude que de faits et donc qu’il serait trop risqué de poursuivre ce projet…
-Mais incertitude n’est pas risque ! S’exclama le Fourbe, c’est surtout une opportunité d’apprendre…
-Si je voulais apprendre, je retournerais à l’école ! hurla le Chef, nous sommes ici pour faire notre métier, pas pour risquer l’avenir de l’entreprise, je vais donc proposer, sur la base de votre absence crasse de résultats, d’arrêter ce projet avant d’y avoir trop engagé de ressources !
-Tout à fait d’accord ! répondit un Bougre, rejoint par toute l’assemblée, sauf un. »
La réunion se termina ainsi, avec un soulagement généralisé.

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper ce rêve absurde, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous renvoyer à l’école ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse! »
« On va manger ? Le Lundi, y a des frites…»

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Les Dirigeants vont-ils écouter le Chef dans sa grande sagesse ou bien… ? Mais ça, c’est une autre histoire ! »

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Fév 252017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le principal souci de la dernière réunion de Suivi de Performance était ce projet d’innovation, qui s’avérait être un bien étrange objet aux yeux des membres du Comité de Direction.
Il régnait une atmosphère à la fois d’enthousiasme, de curiosité et aussi de crainte voire d’anxiété.
Un des membres du Comité prit la parole :
« Suite à la dernière réunion et les difficultés rencontrées, je me suis permis d’aller en parler au jeune qui est en contrat d’alternance chez moi.
-Quel est le rapport ?
-Eh bien c’est un jeune qui fait un mastère sur les nouvelles méthodes de travail…
-Un mystère ?
-Non , un mastère, un diplôme qu’il fait en alternance chez nous avec son école et …
-De toutes façons, les nouvelles méthodes de travail, voilà bien un mystère qui occupe bien des rêveurs, rétorqua un des membres influent du Comité »

S’en suivit un débat sur ces phénomènes de mode d’aller toujours chercher des méthodes soi-disant nouvelles qui n’avaient de valeur que pour ceux qui les vendaient, ce qui ouvrit un débat sur le rôle questionnable des sociétés de consulting, outil des Dirigeants pour acheter ce qu’on savait déjà.

Quarante-cinq minutes plus tard, celui qui voulait partager au sujet des nouvelles méthodes de travail réussit à retrouver la parole :

« Alors en fait, son diplôme concerne les méthodes de travail utiles sur les projets soit à très forte incertitude, soit à très grande contrainte de temps, et comme j’ai l’impression que nous vivons les deux, je me suis dit qu’il avait peut-être des informations utiles pour nous.
-Et que vous a-t-il dit, le jeunot ?
-Eh bien, il m’a expliqué que la plupart des entreprises qui mènent avec succès ce type de projet sont dites agiles, capables de s’ajuster en continu aux aléas du contexte ou du client et…
-Ben nous sommes agiles ! Regardez, on s’en sort toujours et pourtant des fois c’est vraiment le bordel, mais on s’en est toujours sortis : nous sommes agiles !
-J’en ai entendu parler, effectivement, dit le Chef, et je pense qu’il y a quelque chose à en tirer. Ce qui compte effectivement c’est la flexibilité. Pour devenir agile, vraiment, il nous faut devenir flexibles de manière contrôlée.
-Alors, ce n’est pas vraiment ce que dit le stagiaire, tenta le membre du Comité, en fait il dit que la flexibilité est le résultat mais pas l’objectif…
-Eh bien voyons ! S’écria le Chef, voilà qui est cohérent, le résultat n’est pas l’objectif ! Donc on l’obtiendrait sans y travailler ! Quel age il a votre stagiaire ?
-Je ne sais pas, dans les vingt-quatre, vingt-cinq ans…
-Je vois…encore les conneries de la nouvelle génération ! S’écria le Chef en prenant à témoin le Comité dont les réactions ne se firent pas attendre :
-Ah ceux-là, moins ils en font, mieux ils se portent !
-Ils passent leur temps sur leur téléphone, ils n’ont aucun sens des réalités !
-Et plus aucun respect pour la hiérarchie !
S’en suivit un débat sur la difficulté d’héberger des ados à la maison et encore pire, d’héberger des post-ados en entreprise et sur qui allait payer les retraites et comment.
Quarante-cinq minutes plus tard, le sujet de la discussion revint enfin sur l’agilité :
« Alors, ce qu’il dit mon stagiaire, c’est qu’être agile c’est de se focaliser en permanence à fournir des choses concrètes, utiles au client, à qualité requise et à la date de besoin précisément.
-Ben c’est bien ce que l’on fait ! D’ailleurs…
-Pas tout à fait, interrompit le Fourbe, nous avons tendance à fournir des trucs, pas toujours concrets, pas toujours utiles, sans vraiment pré-définir le niveau de qualité requise et nous le fournissons à la date qui nous semble tenable, pas à la date de besoin…
-Comment pouvez-vous dire çà ? Nous faisons notre travail en professionnels et personne ne s’en plaint, ni nos dirigeants, ni nos clients !
-Sans doute parce nous ne parlons jamais à nos clients… pourtant, la plupart de nos projets sont en retard…
-Parce qu’il y a des imprévus et que nous sommes là pour les gérer, s’il n’y avait pas de problèmes, on n’aurait pas besoin de nous ! »
Le Chef, sentant venir un débat qui ne lui plaisait pas vraiment, sans qu’il sache pourquoi, préféra intervenir :
« Ce n’est pas un jeune con qui va nous apprendre notre métier ! Ce que je retiens et qui me plait, c’est cette notion de flexibilité : je vous demande à tous de travailler à établir un ensemble de processus harmonisés qui nous permettront d’être flexibles en toutes circonstances et à ressources constantes. Une fois flexibles, il nous restera à devenir agiles mais ce sera facile. »
À l’exception du Fourbe et de celui qui hébergeait le stagiaire, tous les membres du Comité approuvèrent en hochant la tête d’un air entendu et concentré.
La réunion se termina ainsi, avec des sourires entendus partagés… sauf deux.
À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper les élucubrations du stagiaire comme les critiques injustes du Fourbe, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire croire qu’on travaille comme des cons ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de préserver l’entreprise d’idées prétendues révolutionnaires et dangereuses ! »
« On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

La semaine prochaine :
« Le Chef et son équipe sont sous pression car les Dirigeants demandent des résultats que l’équipe n’a pas encore obtenus… Mais ça, c’est une autre histoire ! »

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Fév 182017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

La semaine dernière, lors de la réunion opérationnelle hebdomadaire, le Chef prit une décision importante : le lancement d’un projet d’innovation que lui avaient imposé les Dirigeants. Le Comité de Direction fut partagé entre l’enthousiasme et la crainte. Il s’agissait du premier projet qui soit vraiment d’innovation, dans le sens où il ne consistait pas en améliorer l’existant, mais en proposer de nouvelles solutions qui n’existaient pas encore dans l’entreprise.
Les membres du Comité de direction accueillirent cette nouvelle essentiellement par des questions car si le Chef prenait cette décision, c’était forcément parce qu’il avait la solution.
« C’est vraiment très intéressant ! fit l’un d’entre eux, par quoi commencerons-nous ? »
Ce à quoi le Chef tenta de répondre pour maintenir sa position de Chef :
« Nous commencerons par le début, car c’est ce que préconisent tous les traités sur l’innovation. Il importe que nous suivions un processus défini et régulé par des réunions d’étapes régulières. Notre devoir est de réussir et donc nous suivrons ce processus de A jusqu’à Z sans jamais nous retourner. »
Un autre réagit aussitôt :
« Qui dit processus dit ressource, il nous faut alors définir précisément l’objectif à atteindre, ce qui nous permettra d’en déduire le plan d’action et donc les ressources nécessaires à chaque étape »
Cette réflexion obtint l’approbation de l’ensemble du Comité à l’exception du Fourbe :
« Ce serait le cas, si nous avions la connaissance de ce que nous cherchons et surtout de comment l’obtenir…
– Mais c’est le cas ! Sinon la direction ne nous confierait pas ce projet, c’est bien parce que les dirigeants reconnaissent en nous l’expertise et l’expérience qui sont les nôtres qu’ils nous confient cette tâche !
– Ce que je veux dire, rétorqua le Fourbe, c’est que dans ce cas précis, il y a plus d’incertitude que de connaissance dans ce projet et que du coup nous ne pourrons pas nous projeter à long terme comme d’habitude »
Le Chef interrompit la conversation :
« Les Dirigeants ne nous demandent pas d’être innovants sur nos méthodes, mais sur ce projet, et c’est ce que nous ferons ! »
La réunion se termina pratiquement là-dessus, chacun se congratulant d’être l’équipe innovante de pointe de l’entreprise.
Lors de la réunion suivante, les premières difficultés, inattendues, se révélèrent . Tous les membres du Comité de Direction, sauf un, avaient engagé d’eux-mêmes des actions visant à avancer sur le projet d’innovation. Certains avaient communiqué entre eux, car c’est ce que le Chef demandait. D’autres avaient avancé seuls, montrant ainsi leur autonomie et engagement. L’idée initiale était devenue un imbroglio de tâches, de sous-projets, inter-reliés ou non. L’enthousiasme était grand, aussi grand que le chaos résultant. Le chaos était à la mesure du nombre d’opinions, compréhensions et interprétations différentes de l’innovation recherchée.
Le Chef se sentit pris au dépourvu et surtout ne voulait pas démotiver son équipe qu’il reconnaissait à peine. Il congratula chacun pour son engagement tout en les invitant à structurer leurs efforts.
« Nous devons maintenant faire tenir tout ce que vous avez fait dans notre processus d’innovation. La complexité de la tâche montre bien l’importance de l’enjeu. Nous allons donc dédier une ressource à plein temps pour intégrer les différents plannings dans le processus. »
« Excellent ! C’est effectivement indispensable d’avoir un gestionnaire d’intégration des sous-projets en projet, on l’appellerait le GISPEP. »
« Le GISPEP ? »
« Oui, le Gestionnaire d’Intégration des Sous-Projets En Projet,  le GISPEP. »
« Parfait ! S’exclama le Chef, clairement nous avançons ! »
Puis il se tourna vers le seul membre du Comité de Direction qui n’avait pas agi, il s’agissait bien sûr du Fourbe :
« Et vous ? Vous n’êtes pas intéressé par cette aventure ?
– Ah si ! répondit le Fourbe, elle me passionne et je me dis que vu la diversité des points de vue et actions, il serait intéressant de préciser l’intention de notre projet : que cherchons-nous à créer en terme d’utilité par exemple ou de valeur ? »
Un éclat de rire général secoua le groupe
« Vous n’avez donc rien compris ! » S’exclama l’un d’eux « ce qui compte, c’est d’avancer, pas de gamberger sur les détails. Le Chef nous a donné une direction et une directive : on fonce »
Le Fourbe fit une tentative :
« Pour autant, nous sommes en train de nous concentrer sur autant de projets qu’il y a de personnes, au moins pourrions-nous en retirer la perception commune, leurs liens, complémentarité. Quelles hypothèses sont-ils en train d’explorer ?
– Bon cela suffit, coupa le Chef, au lieu de nous faire perdre notre temps, je vous recommande de revenir la semaine prochaine avec la démonstration que vous contribuez vraiment à cette innovation ! »
L’approbation unanime à cette interruption invita le Fourbe à se taire en s’adossant à son fauteuil de membre du Comité de Direction.
« Chef, j’ai fait une maquette de ce que pourrait être ma solution, j’ai pris sur mon temps libre le weekend dernier. On pourrait l’exposer dans une salle pour que les gens voient qu’on avance et qu’on est innovants »
« Excellente initiative ! répondit le Chef en regardant le Fourbe, trouvez une salle disponible pour en faire une exposition.
– Ben c’est ça le problème, toutes les salles de réunion sont prises, la seule qui reste libre est la pire de toute : il n’y a pas de vidéo-projecteur »
À cette nouvelle, l’enthousiasme du Comité baissa.
« C’est un sacré problème cette saturation des salles de réunion…
– Et quand je pense que toutes ne sont pas équipées »
S’en suivit un débat sur le caractère indispensable de bonnes salles de réunion à la performance de l’entreprise, doublé d’un débat d’information sur les nouveaux vidéo-projecteurs.
Quarante-cinq minutes plus tard, le Fourbe tenta un retour:
« Mais en fait, on se fiche du décor, ce qui compte pour vous c’est de la montrer cette maquette, ce serait aussi  la possibilité d’inviter d’autres personnes à nous donner des idées…
– Mais vous n’y êtes pas du tout ! Le décorum, l’ambiance sont des atouts primordiaux pour la communication !
– Et puis il est hors de question que je montre ma maquette dans un lieu inapproprié !
– Et surtout c’est notre projet ! Pourquoi demander leur avis à d’autres ? Ça reviendrait à dire qu’on sait pas où on veut aller ! Pas question ! »
Le Chef alors trancha comme il savait le faire :
« Très bien ! Nous n’exposerons la maquette que lorsque nous aurons trouvé ou un lieu existant disponible, ou un budget permettant de louer un lieu digne de ce nom. De plus, il s’agit de notre projet, nous demanderons leur avis aux autres lorsqu’il sera terminé, peaufiné et vendable, j’ai dit! »
La réunion se termina ainsi, avec des sourires entendus partagés… sauf un.
À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper les élucubrations du Fourbe, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef ! »
« Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs comme si on y connaissait rien ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe ! »
« Et déstabiliser le Chef aussi ! »
« Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir ! «
« En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse! »
« On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

La semaine prochaine : « Il y aurait un stagiaire en alternance chez un des membres du Comité de Direction, il fait un Master en Agilité et tiendrait des propos révolutionnaires… mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 112017
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le mois dernier, un membre du Comité de Direction prit la parole lors de la réunion mensuelle de suivi de performance :
« Une personne de mon équipe m’a présenté l’idée qu’elle avait pour améliorer la performance de notre activité. Au début, l’idée m’a paru bizarre (il faut dire que la personne aussi est un peu particulière…) mais au bout du bout, je me suis dit que c’était peut-être pas idiot. Du coup, je vous propose de l’inviter le mois prochain à présenter son idée au Comité de Direction, car je pense que nous pourrions en faire quelque chose, de cette idée. »
« Si ça vous semble pertinent …» répondit le Chef
« D’autant que nous prônons haut et fort notre incitation à innover auprès de nos troupes ! renchérit celui qui récemment acquit le surnom de « le Fourbe »,
– C’est vrai et ça ne mange pas de pain… mais pas plus d’une heure, hein ? rétorqua le Chef qui lui est bien conscient du temps qu’il faut pour communiquer, et puis, qu’il soit clair et concis ! Quelques slides, pas plus !
– Pourquoi des slides ? Il peut venir pour partager simplement ! » demanda le Fourbe.
Les réponses fusèrent.
« Mais parce que c’est l’unique moyen de bien communiquer ! »
« C’est vrai, au moins comme ça on verra de quoi il parle ! »
« Et puis on a toujours fait comme ça, ça marche alors on ne va pas changer ce qui marche juste pour changer ! »
Un débat s’en suivi d’une part sur les vertus de PowerPoint et d’autre part sur le changement, sa nécessité, sa présence constante (« tout change, sauf le changement » se plait à rappeler constamment le Chef).
Après 45 minutes de ce débat, le Chef conclut :
« Eh bien qu’il vienne, et nous verrons bien ! Après tout nous sommes ouverts à toute opportunité de faire mieux ! Invitez-le pour le suivi de performance du mois prochain !»
Lors de la réunion suivante, le salarié invité vint présenter son idée. Il avait conçu un PowerPoint, riche en détails, en chiffres et projections en tous genres, au sein desquelles on pouvait deviner l’idée qu’il proposait.
Le Comité de Direction fut séduit très rapidement, l’idée était géniale, mais surtout il ne fallait pas le montrer au salarié, car aucune décision n’était encore prise et il ne fallait pas s’engager à la légère.
Après moult questions sur des détails des conséquences qu’aurait la mise en place de l’idée dans les trois prochaines années, auxquelles le salarié tentait de répondre avec assurance, montrant à chaque fois un peu plus son incompétence crasse à lire l’avenir et confirmant sa place en tant que salarié et non en tant que membre du Comité de Direction, ledit salarié fut remercié chaleureusement par le Comité :
« Merci beaucoup, nous allons maintenant délibérer et décider du futur de votre idée. Votre Chef reviendra vers vous dès que possible, d’ici un mois pour vous donner notre décision. »
Le salarié sortit, ravi d’avoir été entendu et que son idée fasse l’objet d’un intérêt pour les membres du Comité.
Une fois à nouveau entre eux, l’un d’eux prit la parole :
« Il faut d’abord savoir ce qu’en pensent les Dirigeants ! »
Le Chef s’adressa au patron du salarié :
« Je m’en charge, fournissez-moi les chiffres montrant que le bénéfice sera sonnant et trébuchant. En dessous de 7,4% d’amélioration de nos performances, ce n’est même pas la peine de commencer »
Le Fourbe prit alors la parole :
« Cette idée est vraiment originale ! Avant de parler de promesses chiffrées, je propose de tester cette idée, discrètement, afin d’en montrer tout le potentiel. S’il est là, on y va, s’il n’est pas là, on n’y va pas »
Les réponses furent très rapides :
« Mais on n’a pas que ça à faire ! »
« Et si on se plante alors qu’on n’a pas demandé la permission, je vous explique pas le reste ! »
« En tout cas, comptez pas sur mes ressources pour vos expériences de professeur Tournesol »
« C’est vrai, à tout considérer, cette idée n’est pas vraiment de notre ressort, elle est limite provocante tant elle est différente de d’habitude. »
« Justement ! S’écria le Fourbe. C’est parce qu’on n’y connait rien qu’il nous faut essayer !
– Ça suffit ! stoppa le Chef. Nous sommes payés pour résoudre les problèmes et nous le faisons bien parce que nous savons ce que nous faisons ! Nous ne sommes pas payés pour ne pas savoir ! Ça nous aura fait du bien de rêver autour de cette idée et maintenant il s’agit de revenir dans le monde réel : qui a une autre idée, mais une vraie cette fois, une qui soit réalisable ? »

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper ce rêve absurde, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef !
– Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future »
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs en cachette ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe !
– Et déstabiliser le Chef aussi ! »
– Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir !
– En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse!
– On va manger ? »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Les Contes de la Connerie Collective

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Fév 042017
 


Avertissement

« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Chef réunissait son équipe régulièrement car c’est important de communiquer.
Il le disait d’ailleurs régulièrement à ses troupes : « Communiquez entre vous au quotidien, c’est le secret de la réussite ! »
Ce à quoi les équipiers du Chef s’exécutaient quand ils y pensaient, car cela pouvait compter dans leur évaluation annuelle.
L’équipe du Chef était nommée par le Chef « Le Comité de Direction », car il savait que cela plaisait à ses équipiers d’avoir ce sentiment d’appartenance aux étages de responsabilité de l’organigramme.
Et étant donné qu’il prônait une communication régulière et quotidienne au sein du Comité de Direction, le Chef convoquait deux types de réunions : une réunion hebdomadaire d’une à deux heures qu’il appelait « réunion opérationnelle » et une réunion mensuelle de 4 heures (parce qu’il fallait avoir le temps de communiquer) qu’il appelait « suivi de performance ».
La réunion opérationnelle était consacrée à la résolution des problèmes qui gênaient la performance des équipes sur le terrain, si possible loin géographiquement et bas dans la hiérarchie (par rapport au Chef, qui lui, est en haut de la hiérarchie). Dans cette réunion, hors de tout contexte opérationnel pratique, étaient prises des décisions importantes qui devaient être mises en oeuvre par ceux qui ne les avaient pas prises et qui étaient dans l’environnement réel du problème.
La réunion « suivi de performance », très importante, permettait de constater chaque mois que les décisions prises lors des réunions opérationnelles n’avaient pas les effets espérés sur le terrain, si toutefois elles en avait. Ce point très important permettait au Chef de blâmer ses équipiers et de lancer des reflexions profondes concernant les indicateurs qu’il faudrait modifier pour que les décisions du comité de direction soient enfin appliquées et efficaces.
Et comme cette difficulté apparaissait récurrente, le Chef insistait sur l’innovation. Si le Comité de Direction ne trouvait pas de solution, c’était parce qu’il n’était pas assez innovant. « Vous devez oser l’innovation ! » s’écriait le Chef en tapant sur la table, « car c’est la voie de notre succès, je compte sur vous ! »
Mais rien n’arrivait, le temps semblait tourner sur lui-même tant les réunions se ressemblaient dans leur apparente inefficacité sur le terrain.

Mais un jour, la réunion prit un tour différent. Un des équipiers du Comité de Direction émit une idée qui séduit immédiatement l’ensemble du groupe, Chef inclus. Cette idée ouvrait enfin des perspectives si motivantes que les personnes jubilaient autour de la table : c’était la solution aux problèmes récurrents qui empoisonnaient le Comité.
Certains exprimaient des projections futuristes « Vous vous rendez compte ? Si on y arrive, ça veut dire qu’un jour nous pourrons faire ceci ou cela dont nous n’aurions jamais osé rêver ! ». D’autres se félicitaient et élaboraient « Magnifique idée, vraiment et nous pourrions y ajouter ceci ou cela ! ». Le champ des possibilités potentiellement ouvertes par cette nouvelle idée grandissait, s’élargissait chaque seconde : l’idée prenait à chaque tour une puissance formidable.
Puis, soudain, quelqu’un dit (on ne se souvient plus qui) : « C’est vraiment une très belle opportunité, il ne faut surtout pas nous rater sur ce coup-là ! »
S’en est suivi alors une phase critique de la réunion, entre les membres du Comité de Direction :
« C’est vrai ! Ce serait vraiment dommage car nous avons là une occasion unique !
– Nous n’aurons pas une deuxième chance !
– Effectivement, si on se plante là dessus, on aurait vraiment l’air cons, car c’est quand même une idée qui sort de l’ordinaire…
– C’est pour ça qu’il faut qu’on soit vraiment tous d’accord avant de la mettre en place !
– Oui, et d’ailleurs il nous faut commencer par établir les étapes du projet, leurs durées estimées, les ressources nécessaires…
– Et puis la réunion de lancement, c’est très important, il faut faire part de notre idée aussi bien à nos dirigeants qu’à nos troupes et les convaincre que c’est la voie à suivre.
– OK, qui fait la présentation pour nos dirigeants ? »
À ce moment-là, quelques regards se tournent vers le Chef, qui semble réfléchir avant de dire :
« Je m’en charge, fournissez-moi les chiffres montrant que le bénéfice sera sonnant et trébuchant. En dessous de 7,4% d’amélioration de nos performances, ce n’est même pas la peine de commencer »
Quelqu’un prit alors la parole :
« Cette idée est vraiment originale ! Avant de parler de promesses chiffrées, je propose de tester cette idée, discrètement, afin d’en montrer tout le potentiel. S’il est là, on y va, s’il n’est pas là, on n’y va pas »
Les réponses furent très rapides :
« Mais on n’a pas que ça à faire ! »
« Et si on se plante alors qu’on n’a pas demandé la permission, je vous explique pas le reste ! »
« En tout cas, comptez pas sur mes ressources pour vos expériences de professeur Tournesol »
« C’est vrai, à tout considérer, cette idée n’est pas vraiment de notre ressort, elle est limite provocante tant elle est différente de d’habitude. »
« Justement ! S’écria celui qui avait proposé de faire des tests. C’est parce qu’on n’y connait rien qu’il nous faut essayer ! »
« Ca suffit ! Stoppa le Chef. Nous sommes payés pour résoudre les problèmes et nous le faisons bien parce que nous savons ce que nous faisons ! Nous ne sommes pas payés pour ne pas savoir ! Ca nous aura fait du bien de rêver autour de cette idée et maintenant il s’agit de revenir dans le monde réel : qui a une autre idée, mais une vraie cette fois, une qui soit réalisable ? »

À l’issue de la réunion, dans le couloir, certains vinrent voir le Chef :
« Vous avez eu raison de stopper ce rêve absurde, c’est ce que je pensais depuis le début. Vous êtes fort Chef !
– Merci, vous êtes vraiment un bon Bougre, vous savez ce qui est bon pour nous et votre dévotion à votre Ch… à votre entreprise est à l’image de votre carrière future.»
D’autres discutaient entre eux, créant une autre réunion et un bouchon dans le couloir :
« Dis donc, et l’autre qui voulait nous faire essayer des trucs en cachette ! C’est vraiment comme s’il cherchait à déstabiliser l’équipe !
– Et déstabiliser le Chef aussi !
– Et l’entreprise est à risque avec des gens comme çà, ce sont vraiment des Fourbes dont il faut nous méfier à l’avenir !
– En tout cas, c’était une bonne réunion et le débat que nous avons eu nous a permis de sauver l’entreprise d’une aventure périlleuse!
– On va manger ? »

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Précaution

 Dans la catégorie : Chroniques Iniques
Jan 282017
 

En fait, tout est parti de l’analyse du texte XXVII du Tao de la Connerie Ordinaire, reproduit ci-dessous :

« Tout seul,
Avec soi-même comme seule référence
Il est assez facile d’être con.
S’en sortir ou pas,
C’est une question de pratique.

Mais se mettre à plusieurs
Pour réduire l’ensemble des regards et compétences présents
A un seul point de vue inefficace et enfermant,
C’est un Art,
l’Art de la Connerie Collective,

L’Art de la Connerie Collective est au Groupe
Ce que le Tao de la Connerie Ordinaire est à la Personne
Et réciproquement

(Le Tao de la Connerie Ordinaire, XXVII) »

Les chercheurs de l’IPM furent intrigués par une note manuscrite dans la marge mentionnant « Je pourrais en faire la démonstration pratique, mais cette marge est insuffisante pour la contenir », il y avait donc possiblement un développement à ce tao. Ce fut la quête de l’IPM ces derniers mois et les chercheurs  trouvèrent un recueil, ou plutôt les fragments d’un recueil :
« Les Contes de la Connerie Collective ».

L’auteur n’en est pas clairement mentionné, mais la note d’avertissement (la même que celle du chapitre d’ouverture du Tao de la Connerie Ordinaire), laisse à penser que les Contes de la Connerie Collective seraient de la main du Skippy. Cette note d’avertissement est reproduite ci-dessous et l’IPM recommande fortement au lecteur des Contes de la Connerie Collective d’en prendre connaissance, voire de l’apprendre par cœur :

« Avertissement

Celui qui lit ce livre en se reconnaissant avec humour peut avoir espoir
Celui qui lit ce livre en reconnaissant seulement les autres peut avoir peur
Celui qui s’y reconnait avec amertume est perdu
Celui qui n’y reconnait ni rien ni personne est sans doute heureux,
c’est juste qu’il ne le sait pas. »

Enfin, l’IPM dégage toute responsabilité des conséquences, émotions ou leçons que le lecteur pourra retirer de sa lecture, car c’est lui, le lecteur, et lui seul qui a choisi de lire cet ouvrage, et réciproquement.

Afin de laisser le temps au lecteur de se préparer, mentalement comme physiquement,
le premier Conte de la Connerie Collective ne sera dévoilé que la semaine prochaine.

Les Contes de la Connerie Collective

Jan 212017
 

Après une phase obscure et une plongée vertigineuse dans le déchiffrement d’étranges manuscrits retrouvés et issus d’un futur ancien, l’Institut de  Paléographie Managériale prépare son retour. Non sans d’âpres négociations avec les chercheurs dudit institut dont le côté vénal n’a d’égal que leur côté cupide, il semble que l’I.P.M. et ses chercheurs soient proches d’un accord, certes mineur, mais à dominante favorable et réciproquement.

L’esprit est à la fête, ce que le corps est au labeur et aussi ce que l’I.P.M. est au manager désireux de découvrir le futur en s’appuyant sur le passé, parce que c’était mieux avant, surtout après après. Et ça, il n’y a pas que le Chef qui le dit, il y a aussi son chef…

Tout ça pour dire qu’un nouveau manuscrit fondamental, encore plus surprenant que le Tao de la Connerie Ordinaire (qui valait déjà à lui-seul son pesant de reblochon), est sur le point d’être accessoirement accessible au plus grand nombre (qui chacun sait, n’existe pas puisque qu’il suffit d’ajouter 1 à chaque fois… je vous laisse méditer là-dessus).

Il s’agirait d’un traité, potentiellement écrit par la main même du Skippy (on ne sait pas encore ce qu’il faisait avec l’autre pendant ce temps). C’est tout ce qu’ont accepté de révéler les chercheurs de l’I.P.M. à ce jour, même s’ils n’en diront pas plus la nuit.

Pour vous, ce n’est pas une raison d’attendre sans réviser :

Les Chroniques Iniques, c’est plus de 140 traductions disponibles rien que pour vous et fruits d’un labeur acharné (et réciproquement aussi).

Profitez-en pour réviser en consultant :

  • le Tao de la Connerie Ordinaire dont le premier chapitre est ici
  • l’inventaire des Chroniques Iniques en cliquant ici
  • le Glossaire Inique en cliquant ici
  • La bibliographie en cliquant ici

Et pis c’est tout !

Et pis pas mieux !

A la prochaine !

Signé : Les Chercheurs de l’IPM

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