Juil 142014
 

Un nouveau document pré-apocalyptique très difficile à traduire est enfin publiable ! Il s’agit d’un nouveau texte original rédigé de la main de notre manager préféré : Le Chef.

Nota : Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale précisent que toute ressemblance, même lointaine, avec quelque situation entrepreneuriale, passée, présente et future, et qui pourrait amener le lecteur à réfléchir, est de la responsabilité du Chef, disparu dans notre futur lointain.

«Vraiment, maintenant, je fais le constat que les gens s’ennuient pendant mes présentations. Comme quoi, il n’y a plus de passion pour le travail. Nous, les managers, devons porter nos équipes à bout de bras. Surtout avec les jeunes ! Alors eux, pour s’en foutre, ils s’en foutent ! Mais qu’allons –nous devenir ? Qui va payer nos retraites ? Alors bien sur, me direz-vous, il y a des gens qui font des présentations que le public applaudit. Ben oui ! Eh bien ces gens là ne sont sans doute pas pris dans le quotidien des décisions sous pression ! Et puis, comme toujours, il y a des individus qui se croient au dessus de la mêlée : les Skippies !  Ils disent qu’une présentation, c’est d’abord une histoire que l’orateur partage avec son public. Que le public est d’autant plus enclin à la recevoir cette histoire que cette histoire l’implique directement sur tous les plans : rationnels comme émotionnels. Pour une présentation motivante et engageante, ces grands gourous préconisent (voir livre « resonate » en lien à la fin de l’article) :

L’authenticité de l’orateur en trois points : honnêteté (vis à vis du public, vis à vis de vous-même), unicité (vous seul avez l’expérience qui est la vôtre avec ses succès, échecs et anecdotes : c’est cette différence qui compte), sans compromis (si vous croyez vraiment ce que vous dites, alors ne reculez pas devant la résistance, ne changez pas d’avis, écoutez pour mieux convaincre sans contraindre) (voir livre « Manager avec les Accords Toltèques »)

D’exprimer l’intention plutôt que les objectifs. L’exemple du discours de Martin Luther King qui ne parle quasiment que du présent et de son intention est frappant. « I have a dream » disait-il, et son discours décrit son rêve ici et maintenant. Il décrit son intention et comment les gens peuvent le rejoindre dans cette intention et agir. (voir la vidéo « I have a dream »)

– De raconter une histoire, qui s’adresse à l’éthique (les valeurs et expériences partagées), à l’émotionnel (les ressentis de plaisir et de douleur) et à la logique (par la structure de votre discours : il y a une intention, des émotions et vous apportez des preuves que votre intention est réaliste, réalisable par des actions concrètes dès maintenant), (voir la vidéo « comment s’exprimer pour que les gens aient envie d’écouter »)

Et enfin, ces illuminés racontent que le véritable  héros n’est ni l’entreprise, ni moi l’orateur, c’est le public ! Ben voyons, alors avec ce genre de raisonnement le leader est le mec qui se tient derrière son groupe… tiens… ça me rappelle une histoire… avec des oies… Mais je m’insurge ! Car finalement, ce qui compte pour nous managers et leaders, c’est que nos messages soient bien compris de nos salariés. C’est pourquoi, je fais toujours en sorte d’axer mes communications sur les faits, rien que les faits. Surtout si la présentation que je dois faire est destinée à annoncer ou à commencer un changement à venir. Par l’expérience partagée des managers, il est possible maintenant de dire que, pour moi le Chef,  les caractéristiques d’une bonne présentation sont :

-Elle contient des faits, rien que des faits : cela clarifie le discours
-Elle est centrée sur entreprise, qui est notre raison de vivre
-Elle positionne l’orateur d’emblée comme celui à suivre (mes subalternes doivent et finiront par reconnaître en moi leur héros en quelque sorte)
-Elle décrit les objectifs à atteindre avec précision, dans le détail, nous prendrons le temps qu’il faudra pour tout couvrir.

Et puis, personnellement,  je mets tout le monde à l’aise pendant l’introduction de mes présentations ;  j’explique bien que je joue la transparence totale avec le public, que je reste ouvert à toutes les questions si on en a le temps, bien sûr, en fin de présentation.

Curieusement, le plus souvent, peu (ou pas) de questions me sont posées en fin de présentation, même si on en a le temps et que le sujet est passionnant. Je les vois bailler ces bougres, alors que je leur présente des chiffres cruciaux pour l’entreprise. Et puis ça ne rate jamais : il y a toujours un fourbe pour me poser une question sur un sujet confidentiel… J’explique alors que je ne peux pas répondre et là voilà qu’il rétorque que je ne suis pas transparent comme je l’avais annoncé… non mais ils comprennent vraiment rien à rien !  Mais peut-être que transparence n’est pas le mot adéquat finalement… la prochainement fois, je parlerai d’authenticité pour voir… après, il me restera à l’être… authentique… ben j’ai pas le cul sorti des ronces ! »

Les Chroniques Iniques, pages de la connerie ordinaire, 1514 vers 17h

Quelques lectures et vidéos qui illustrent cet article :

  • Martin Luther King : discours à écouter sous l’angle des critères énoncés par les Skippies

Mai 292014
 

Encore un nouveau document très difficile à traduire qui est enfin publiable ! Il s’agit d’un nouveau texte original rédigé de la main de notre manager préféré : Le Chef.

Nota : Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale précisent que toute ressemblance, même lointaine, avec quelque situation entrepreneuriale, passée, présente et future, et qui pourrait amener le lecteur à réfléchir, est de la responsabilité du Chef, disparu dans notre futur lointain.

 »

Alors voilà, c’est vraiment incroyable ! Tout allait bien, l’équipe surfait sur les problèmes habituels, sans stress puisque ce sont les même depuis dix ans, et voilà que des Skippies sont allés dire à mes chefs qu’il me fallait progresser en management et résolution de problèmes ! Et mes chefs les ont cru ! Voilà qu’ils me demandent de revoir ma façon de manager mes bougres lorsqu’ils rencontrent un problème difficile ! Ils disent que c’est surtout pour les problèmes non techniques que je dois changer ma façon de manager. Pourtant, quand ils m’avaient interviewé, je leur avais bien expliqué à ces fourbes que je savais faire… Non mais t’as déjà vu ça ? En pleine paix ! Ils m’interviewent gentiment et puis crac, un bourre-pif ! Ils sont complètement fous ces mecs. Mais moi, les dingues, je les soigne. Je vais leur faire une ordonnance, et une sévère… Je vais leur montrer qui c’est Raoul. Aux quatre coins du secteur qu’on va les retrouver, éparpillés par petits bouts, façon Puzzle. Moi, quand on m’en fait trop, je correctionne plus : je dynamite, je disperse, je ventile !

Pardon, je m’emporte… Donc, d’après les grands gourous du moment, pour mieux faciliter la réflexion, et donc la résolution d’un problème difficile, il y a quelques questions clés pour le manager, en présence d’un ou plusieurs bougres évoquant un problème qui les préoccupe:

  1.  Qu’est-ce que vous voudriez voir (et faire) se produire ? Ceci afin d’aider les personnes à se projeter dans l’espace des solutions plutôt que de rester dans l’analyse du problème qui parfois a tendance à tourner « en boucle »
  2. Vous souvenez vous d’une période où la solution existait, au moins en partie ? Qu’est-ce qui la rendait possible ? Ceci afin d’inciter les personnes à reconnecter avec à la fois leur expérience et l’aspect concret des choses
  3. Qu’est-ce qui vous fait penser que ce problème est difficile ou que ses solutions seront difficiles à mettre en place ? Est-ce toujours vrai ? Ceci afin d’explorer des croyance ou des certitudes qui pourraient être limitantes, afin de les challenger,
  4. Quelles sont les plus petites étapes que vous pouvez franchir qui auraient le plus d’effet ? Ceci afin de sortir de l’idée qu’il existerait une solution magique et ultime qui résoudrait tout d’un coup. Un problème peut se résoudre par petits bouts, pourvu qu’on avance, en cherchant à créer le plus de valeur possible à chaque plus petite étape possible
  5. Qu’est-ce que vous apprenez de cette conversation ?  Ceci afin d’inviter les personnes à prendre du recul, non seulement sur le problème, mais aussi sur leur processus de résolution, individuel et commun.

Mais c’est du bla bla tout ça ! Alors moi je vous le dis, nous allons les battre sur leur propre terrain : je vais vous montrer comment moi je fais pour motiver mes bougres tout en m’assurant qu’ils savent bien qui est le chef ici… je vais vous les présenter mes questions et vous verrez que là, c’est autre chose, c’est du brutal, du terre à terre, je les travaille en efficacité, c’est mon rôle. Les voici mes 5 questions favorites :

  1. Quel est votre problème ? Comme ça au moins c’est clair : ils savent que je sais qu’ils ont un problème et que je vais donc les aider
  2. Quelles sont les causes principales ? Quand je suis en forme, je parle comme un skippy, je leur dis « C’est quoi les Root Causes ? », là ils voient qu’ils ont à faire à un chef qui s’y connait. Souvent ils ont du mal à répondre, ils s’emberlificotent dans des justifications et là, Paf ! je leur dis qu’ils doivent être plus rationnels, plus scientifiques et surtout plus rapide dans leurs analyses. Je leur montre que moi je peux en trouver des root causes, j’en fais généralement une liste à la Prévert pour leur montrer tout ce à quoi ils n’ont pas pensé. Normal, y en a un qui pense… le Chef…Moi.
  3. Qui a généré le problème ? Parce qu’il ne faut pas se leurrer, la principale root cause d’un problème, c’est le mec ou la nénette qui l’a générée ! Une fois qu’on tient le coupable, même si on trouve pas la solution, on s’en sort !
  4. Qu’est-ce que vous avez déjà essayé et qui n’a pas marché ? Celle-là, je l’aime bien. Elle me permet de leur montrer à quel point ils s’y prennent mal, et qu’ils auraient du venir me voir avant. Ça leur aurait évité de perdre du temps ! Ça me permet aussi de juger efficacement de la pertinence de leurs actions et de leur montrer que moi, j’aurais fait autrement : c’est pour ça que je suis le chef.
  5. Pourquoi vous n’avez toujours pas été capable de résoudre ce problème ?  Celle-là, c’est ma préférée ! Elle me permet de leur faire prendre du recul sur leurs lacunes et manquements. Cette question leur permet d’analyser ce qu’ils pourraient éventuellement changer pour éventuellement réussir. Mais surtout, elle me permet de leur rappeler que ce qui compte, c’est de résoudre ce problème, et vite. Je fais ce que je peux pour les protéger, car je suis le chef, mais je ne pourrai pas tenir très longtemps : il faut qu’ils s’y mettent vraiment !

Voilà : avec moi, pas de chichi, on va droit au but, là où ça fait mal, sans détour et ceux qui restent sont assurément les meilleurs. Bien sûr, les skippies m’ont dit que c’était pas terrible comme approche, qu’aujourd’hui, poser des questions est un art, c’est presque scientifique comme l’explique la vidéo ci-dessous que je vous déconseille fortement !

Alors, les skippies m’ont proposé de faire l’exercice une fois, de poser leurs questions à eux, juste pour voir, pour comparer… Et pourquoi je comparerais quoi que ce soit ? Si quelqu’un doit évoluer, ce sont mes bougres, c’est à eux d’être plus efficaces à résoudre les problèmes de l’entreprise, avant qu’ils deviennent les miens !  »

Les Chroniques Iniques, pages de la connerie ordinaire, 1420

Un peu de lecture subversive… :

Mai 072014
 

Encore un nouveau document très difficile à traduire qui est enfin publiable ! Il s’agit d’un nouveau texte original rédigé de la main de notre manager préféré : Le Chef.

Nota : Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale précisent que toute ressemblance, même lointaine, avec quelque situation entrepreneuriale, passée, présente et future, et qui pourrait amener le lecteur à réfléchir, est de la responsabilité du Chef, disparu dans notre futur lointain.

« Alors voilà, c’est la nouvelle mode en ce moment, il faut innover car il parait que c’est une question de survie… Ben voyons, comme si le monde commençait à changer aujourd’hui… Mais bon, difficile de lutter contre une mode, surtout quand elle arrive de partout et surtout de mes chefs à moi, qui me demandent d’être innovant. Comme si c’était une nouveauté ! L’innovation ça me connait, c’est juste qu’en ce moment, il y a des Skippies qui surfent éhontément sur cette nouvelle vague du moment ! Mais ils connaissent pas Raoul, ces mecs !  Il vont avoir un réveil pénible. J’ai voulu être diplomate à cause de mes bougres, éviter que le sang coule. Mais maintenant c’est fini, je vais les travailler en férocité, les faire marcher à coup de lattes ! À ma pogne, je veux les voir ! Et je vous promets qu’ils demanderont pardon, et au garde-à-vous !

Pardon, je m’emporte… Donc, d’après les grands gourous de ce même moment, les Innovateurs, avec un grand ‘I’ se révèleraient lorsqu’ils sont capables de conduire ou de manager les cinq activités suivantes (source : The Innovator’s DNA) :

  • Associer  : Les Innovateurs se trouvent bien souvent à « la croisée des chemins », ils sont capables de connecter des domaines apparemment différents au profit d’une idée conduisant à de l’innovation de rupture. En associant les connaissances de domaines très différents, il devient possible d’ouvrir des « brêches » dans les habitudes, de bénéficier de compétences nouvelles et utiles ( lire « L’effet Medicis », lien en fin d’article ), c’est ce que Steve Jobs décrit quand il explique comment il a pu connecter la calligraphie et l’électronique lors de la création du Mac, conduisant au premier ordinateur avec des polices de caractères innovantes et toujours d’actualité (voir lien en fin d’article).
  • Questionner : En fait, le secret de l’innovation n’est pas dans la solution, ni même dans les moyens mis en œuvre… il est dans la question que vous allez poser, en terme de challenge à résoudre ! Les Innovateurs sont capable de trouver et de poser la bonne question, en réponse à un challenge, un problème ou un projet. Il s’agit de la question qui va éveiller l’intérêt de l’équipe, tout en répondant à l’intention stratégique du moment (voir biblio en fin d’article)
  • Observer comment les personnes utilisent ce qui est à  changer, plutôt que leur demander ce dont ils ont besoin. Henry Ford aurait dit « Si j’avais demandé aux gens ce dont ils avaient besoin, ils m’auraient dit : ‘des chevaux plus rapides!' ». Les innovations de rupture ne viennent pas des demandes des clients, elle viennent le plus souvent de l’observation de leurs habitudes, de leur expérience. Personne n’avait réclamé l’Ipod, la voiture pour tous, l’ampoule électrique, et bien d’autres encore…
  • Travailler en réseau pour chercher des associations : dans l’innovation de rupture, nous ne savons pas forcément a priori de quelles compétences ou points de vue nous aurons besoin. Le plus simple est de ne pas faire d’hypothèse là dessus et de travailler en réseau, en couvrant les domaines les plus différents possibles.
  • Prototyper : pour tester leurs hypothèses, les Innovateurs utilisent deux types de prototypes, ceux qui permettent de tester des hypothèses techniques, dont le résultat est une mesure physique (ça marche ou ça ne marche pas), et ceux qui permettent de tester l’attraction pour le client (votre proposition telle quelle intéresse-t-elle les clients ?). Dans ce dernier cas, il s’agit de présenter un produit minimum viable à un panel de clients et d’observer ce qu’ils en font, comment ils l’utilisent, etc.

Alors moi je vous le dis, nous allons les battre sur leur propre terrain : je vais vous montrer comment moi je fais pour innover, en prenant à contre-pied chacune de ces élucubrations :

  • Je me focalise sur le domaine où je veux innover : si vous croyez que j’ai le temps, ou que mes bougres ont le temps d’aller papillonner le nez au vent soi-disant pour aller chasser des idées ailleurs ! Non, en bon manager de l’innovation, je limite clairement les recherches de mon équipe à son domaine de spécialité. C’est plus efficace, et chaque fois que certains fourbes sont allés chercher ailleurs, leurs idées étaient tellement bizarres que nous nous sommes moqués d’eux (sans qu’ils le sachent, naturellement, c’est comme ça que je reconnais mes bougres).
  • Je fixe des objectifs d’innovation, c’est bien plus puissant que poser des foutues questions ! L’objectif a le mérite d’être ni ici, ni maintenant mais aussi de présenter une contrainte ferme : il doit être atteint dans la forme où il a été décrit. Ceux qui échouent ne méritent pas de rester dans mon équipe, et ils le savent : du coup, ils ne prennent pas de risques. Quand ils anticipent un risque lié à leurs actions, ils viennent du coup me demander ma permission, ce qui me permet d’assoir mon pouvoir : je suis le chef, j’ai la maitrise de tout. Le fait est que j’ai quand même une équipe de bras cassés : il n’osent rien et produisent finalement que peu de résultats, mais par contre, ils sont très fort en discussions, réunions, débats etc.
  • Je demande à mes bougres de sonder les clients pour leur faire exprimer leurs besoins. Comme çà, au moins, je vais directement au but ! Je leur fourni ce qu’ils demandent ! Bon c’est vrai, ce sont surtout des améliorations de l’existant, et souvent ils s’en foutent… Mais bon, un jour ça viendra, on aura bien un client qui aura une bonne idée
  • Nous travaillons entre nous, c’est bien plus efficace. Ce qui compte, c’est de réunir les experts du domaine. Ce sont des gens qui se comprennent et du coup, ils passent moins de temps en élucubrations. Dès qu’une idée un peu bizarre est émise par un des fourbes de mon équipe, les experts savent la stopper, la détruire très vite avec des arguments percutants du type « Mais vous êtes en pleine science-fiction » ou  » Et à votre avis, ça va coûter combien » ou encore « Ca fait vingt ans que je creuse le sujet et personne n’avait encore osé me la sortir celle-là ! ». Bon, c’est vrai que sur certains sujet, j’ai l’impression qu’on tourne en rond… mais c’est vrai que j’ai une équipe de bras cassés. D’un autre côté, si on a créé des interfaces entre les fonctions de l’entreprise, ce n’est pas pour les mélanger ! Comme je dis toujours : « Chacun son équipe, chacun son budget, chacun son destin, surtout ne passe pas à ton voisin… »
  • Nous élaborons d’emblée la solution complète avant de la proposer à nos clients. Nous n’avons ni le temps, ni l’argent pour nous permettre de tester quoi que ce soit auprès de nos clients. En plus, quelle image auraient-ils de nous si nous leur montrions un produit pas vraiment achevé ? Je vous le demande ! Non, nous sommes des experts, donc nous savons ce qui intéressera le client. Alors nous travaillons dur pour obtenir à moindre coût une solution complètement ficelée, sur laquelle nous n’aurons pas à revenir. Et c’est bien là que nous voyons d’ailleurs l’ingratitude des clients ! Bien souvent, ils considèrent ce que nous leur offrons avec un genre de dédain, comme si ils s’en foutaient, après tout ce que nous avons fait pour eux. Ils demandent des modifications, des améliorations, mais ils ne se rendent pas compte qu’on a déjà tout optimisé pour eux comme pour nous ! C’est un éternel recommencement ! Non le problème dans l’innovation, c’est le Client ! »

Les Chroniques Iniques, page d’avant, 2014

Quelques lectures ou vidéos en attendant :

 

Mar 232014
 

Un nouveau document très difficile à traduire est enfin publiable. Il s’agit d’un texte original rédigé de la main de notre manager préféré : Le Chef.

Nota : Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale précisent que toute ressemblance, même lointaine, avec quelque situation entrepreneuriale, passée, présente et future, et qui pourrait amener le lecteur à réfléchir, est de la responsabilité du Chef, disparu dans notre futur lointain.

« Alors voilà, c’est la nouvelle mode en ce moment, il faut faire du collectif car il parait que ça rend intelligent… D’après les grands gourous de ce même moment, l’Intelligence Collective peut apparaitre lorsque sont réunies les quatre conditions suivantes (source : wikipédia) :

  • Une information locale et limitée : Chaque individu ne possède qu’une connaissance partielle de l’environnement et n’a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe.
  • Un ensemble de règles simples : Chaque individu obéit à un ensemble restreint de règles simples par rapport au comportement du système global.
  • Des interactions sociales multiples : Chaque individu est en relation avec un ou plusieurs autres individus du groupe.
  • Une structure émergente utile à la collectivité : Chaque individu trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance au sein du groupe est meilleure que s’il était isolé.

Et, disent-ils ces hurluberlus, parmi les conditions  suffisantes à éliminer toute probabilité d’émergence d’une Intelligence Collective, il en est une qui serait d’une efficacité totale et immédiate : que les enjeux individuels prévalent sur les enjeux collectifs.

Alors moi je vous le dis, nous allons les battre sur leur propre terrain : nous pouvons utiliser ces points clés, en les prenant à contre-pied, pour étudier les facteurs d’émergence de la Connerie Collective :

  • une information globale et complète : tout le monde doit être au courant de tout, tout le temps, et si ce n’est pas possible, alors moi, je dois être au courant de tout, tout le temps… c’est pour ça que je suis le chef.
  • Un ensemble de règles complexes  : nos métiers sont complexes, le monde devient complexe donc pour pouvoir gérer les situations, nous mettons en place des règles, des circuits, des procédures complexes. A partir d’un certain de niveau de complexité, nous créons des systèmes pour simplifier les systèmes trop complexes, ce qui nous permet de complexifier l’organisation et de justifier que nous devons avoir des systèmes complexes… d’où le fait que je suis le chef, au vu du poste que j’occupe et de la complexité que je dois gérer.
  • Des interactions sociales limitées  : nous travaillons seuls (la solitude du pouvoir, sinon je ne serais pas le chef), et lorsque nous devons travailler à plusieurs, alors nous limitons les échanges au périmètre de nos équipes : le chef est là pour protéger son territoire de responsabilité, surtout dans une organisation complexe. Et si ce n’est pas possible, alors nous utilisons des règles complexes pour créer et gérer des interfaces entre équipes. C’est bien, les interfaces, ça justifie l’organisation en place. On peut même mettre en place des équipes qui s’occupent de la gestion des interfaces ! Formidable !
  • Une structure émergente utile à l’individu : ce qui compte finalement, c’est surtout que je m’en sorte, que je réussisse, afin d’obtenir la reconnaissance de mes pairs et surtout de mes chefs pour mes capacités à gérer la complexité, tout en l’entretenant. En bref, la structure est là pour que je l’utilise à mes fins et surtout à rester le chef, parce que je le vaux bien.

Et parmi les conditions suffisantes à favoriser avec une très grande probabilité l’émergence d’une Connerie Collective, il en est une d’une efficacité totale et immédiate : que les enjeux individuels prévalent sur les enjeux collectifs. C’est évident, c’est comme ça que le monde fonctionne !

Et le pire, c’est qu’il y a vraiment des Skippies pour faire croire à certains, surtout des fourbes, que le collectif serait la voie à suivre en réponse à certaines situations complexes. C’est vraiment n’importe quoi, ça se saurait ! Non mais je vous jure… moi , ce que j’en dis en fait… je veux bien essayer, mais il faudrait que j’obtienne les permissions pour ça… et c’est compliqué… alors, à quoi bon….« 

Les Chroniques Iniques, page suivante, 2014 à 0h27

Mar 082014
 

 

Comment limiter efficacement le potentiel d’innovation de votre équipe ? La stratégie « NEO » D’après « Les Chroniques Iniques », Extrait :

« Le problème, c’est que dans certaines équipes, certaines personnes ne se focalisent pas que sur les tâches qui leur sont assignées et pour lesquelles elles sont payées : elles ont des idées. Des idées sur tout. Très peu relèvent du bon sens d’ailleurs, beaucoup sont saugrenues ou sont de l’ordre du fantasme. Elles représentent à la fois une perte de temps et un risque potentiel. Comment faire pour limiter au mieux cette prétendue créativité ? Voici trois trucs que je vous propose, lorsqu’une personne de votre équipe vient vous proposer une idée nouvelle, quelle qu’elle soit :

  • Dites « Non » : Il y a différentes manières de dire « Non » à une idée nouvelle et toutes n’ont pas la même efficacité en terme d’annihilation du potentiel d’innovation d’un individu ou d’une équipe. La manière la plus simple, consistant simplement à dire « Non », est certes rapide mais de loin la moins efficace. Vous pouvez ajouter de l’efficacité, par exemple, en répondant péremptoirement (car vous êtes le chef et ce n’est pas pour rien):
    1. « Si c’était si simple, ce serait fait depuis longtemps…»
    2. « C’est une idée que vous devriez proposer à nos concurrents… »
    3. « Si vous avez du temps, profitez-en pour terminer ce que vous avez à faire …»

Notez que vous pouvez décupler l’inhibition en apportant un jugement indirect sur la personne proposant l’idée, surtout en présence de l’équipe :

    1. « Et il vous a fallu longtemps pour arriver à çà ? »
    2. « Question délire, vous ne changez pas ! »
    3. « Mais concernant ce pour quoi vous êtes payé(e), vous avez progressé ? Parce que vraiment… »
  • Esquivez : Dites que vous avez vous-même eu cette idée depuis longtemps, souriez d’un air entendu et passez à autre chose. Surtout ne faites rien ! La personne finira par comprendre deux choses essentielles :
    1. Vous êtes le chef
    2. Vous êtes bien plus intelligent, d’où le point 1)
  • Dites « Oui » : cela peut paraître paradoxal, mais dire « Oui » à une idée nouvelle permet d’en limiter  très fortement tout le potentiel. Effectivement, dès lors que vous avez dit « Oui », vos équipiers enjoués et reconnaissants n’auront plus qu’un objectif : mettre en place cette idée nouvelle, sans forcément chercher à la creuser, à l’explorer plus finement. Et ce d’autant plus que dire « Oui » vous permet :
  1. D’en faire un objectif caractérisé auquel devra répondre la personne, qui percevra alors nettement la charge qui lui incombe,
  2. De limiter fortement le temps alloué à la mise en place de l’idée, et si l’équipe échoue c’est bien la preuve que l’idée n’était pas terrible ou encore mieux : l’équipe ayant perdu du temps, elle sera d’autant plus encline à travailler sur l’essentiel : entretenir le quotidien, éviter les surprises et les écarts.
  3. Après le constat par tous du résultat inachevé, ou mieux de l’échec, il sera alors clair que :

i.     Vous êtes le chef

ii.     Vous aviez raison (d’où le point i))

iii.     Votre vision est bien plus claire que la leur (d’où les points i) et ii))

iv.     La prochaine fois, il gagneront du temps à vous écouter ou mieux, à ne plus perturber ni l’équipe, ni son chef avec des suggestions saugrenues.

Voici ainsi résumée la stratégie NEO pour « Non », « Esquive », « Oui ».

Bien sûr, il y a des illuminés pour dire que le potentiel des idées nouvelles se cache souvent dans les hypothèses qui ont conduit à ces mêmes idées. Certains vont jusqu’à recommander que le manager écoute et challenge les hypothèses qui ont conduit à l’idée proposée sous prétexte que le challenge des hypothèses sous-jacentes (et non de l’idée elle-même) est une mine d’inspiration et d’idées encore plus puissantes ! Et puis quoi encore ? Pour les plus fanatiques de ces prétendus gourous, la notion d’autonomie des personnes (en tout cas l’autonomie perçue) est cruciale pour la motivation et la performance des personnes : il est clair que ces hurluberlus n’ont aucune expérience de terrain, car ils sauraient que l’autonomie est le vestibule de l’anarchie ! Enfin, l’association de l’autonomie, du sens et de la maitrise partagée des compétences constitue un levier d’intelligence collective. Ne me parlez pas d’ ‘intelligence collective’ : avec un groupe de personnes, c’est déjà difficile d’être ‘collectif’, alors ‘intelligent’… »
‘Les Chroniques Iniques’, pages 56 à 27, 2023

Quelques références pour hurluberlus  😉  :

Déc 292013
 

Concernant apparemment l’innovation de rupture, un nouvel enregistrement a été décrypté. Un nouveau dialogue entre le manager (le Chef)  et son conseiller secret (le Skippy) a été mis en lumière. Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale vous en livrent la troisième et dernière des trois parties :

« Le Chef : alors là, j’en ai gros !

Skippy : Bonjour Chef !

C : Oui, bonjour et j’en ai gros !

S : Qu’est-ce qui vous arrive ?

C : Ben j’ai fait ce que vous m’avez dit la dernière fois ! (lire ici et )…

S : Et ?

C : Ben ça a marché et j’en ai gros !

S : Qu’est-ce qui a marché ?

C : On a innové un truc qu’on n’avait jamais pensé ! On gagne beaucoup de temps avec ce nouveau système, c’est une innovation !

S : C’est un nouveau produit ?

C : Non, non ! Vous savez l’innovation, ce n’est pas que les nouveaux produits ! Ce peut être de nouvelles façons de travailler, de raisonner, de nous positionner : il y a plein de champs d’innovation … Voilà que c’est moi qui vous donne un cours… Non, c’est un nouveau système de management qui nous permet de rendre les nouveaux embauchés opérationnels en 25% du temps habituel, et sans risque !

S : Impressionnant, ça a dû faire du bien à votre R&D de changer si radicalement de sujet…

C : Mais vous vous foutez de moi ! C’est pas la R&D ! L’innovation, c’est pas la R&D, c’est l’affaire de tous ! C’est nous qui avons innové : j’ai posé le challenge à mes équipes, elles l’ont résolu, c’est tout.

S : Félicitations ! Qu’avez-vous fait exactement ?

C : En fait, je leur ai donné un challenge sous forme d’une question. L’important c’est de trouver la bonne question. Avant, je leur disais : « Il faut améliorer le temps d’intégration des nouveaux », et ce qu’ils faisaient, c’était effectivement de l’amélioration, pas de l’innovation de rupture.

S : Et ca ne suffisait pas ?

C : Ben si, enfin, au début. Mais après un certain temps, il fallait miser de plus en plus gros pour des résultats de plus en plus maigres. On était arrivés au bout du système, il fallait en changer. Il fallait un an pour nous assurer qu’un nouveau venu était opérationnel et surtout autonome dans son poste.

S : Alors qu’avez-vous changé ?

C : Ben, après vous avoir parlé, je me suis dit : il faut que je trouve une question qui oblige à réfléchir différemment. Une question qui sorte de l’ordinaire. Comme le mot « améliorer » ne conduisait qu’à des solutions habituelles, j’ai décidé de ne pas l’utiliser. Et comme ce que je voulais, c’était une nouvelle façon de faire, j’ai décidé de ne pas parler du système existant. Je me suis focalisé sur le résultat.

S : C’est à dire ?

C : Ben je leur ai demandé « Comment rendre opérationnels et autonomes les nouveaux embauchés en un mois ? »

S : Et ?

C : Ils ont pas aimé ! Ils m’ont dit que c’était impossible, qu’ils avaient déjà optimisé le système et que 12 mois était le minimum possible.

S : Alors vous avez négocié l’objectif ?

C : ben non, surtout pas ! Je leur ai dit deux choses :

  •  si le système actuel ne permet pas d’aller en dessous des 12 mois, alors il faut en changer
  • la cible de 1 mois est une intention, pas un objectif : que proposent-ils pour se rapprocher le plus possible de ce mois ?

S : Belle permission que vous leur donnez là, elle est effectivement indispensable au démarrage. Et c’est tout ?

C : Non ! J’ai aussi expliqué que nous avions tous le droit de nous planter. Que l’important c’était d’essayer de nouvelles idées jusqu’à ce qu’on trouve la bonne.

S : Bravo !

C : Et enfin, je leur ai dit que ce projet faisait partie à part entière de notre portefeuille de projets, même s’il était très différent.

S : Bien ! En effet, innover fait partie de notre métier, ce n’est pas un événement particulier.

C : Ah oui, j’allais oublier ! C’est le comble… Je leur ai dit que la participation à ce projet était facultative, ne participaient que ceux qui en avaient envie.

S : Sympa et ils ont eu le temps de le faire ?

C : Ben oui, j’ai fait en sorte de libérer un créneau systématique dans le planning, tous les jours une demi-heure. Et puis j’ai aussi expliqué que même si les heures sup sur ce motif étaient d’emblée reconnues, ce n’était pas mon objectif.

S : Eh bien dites donc ! Que de changements en ce qui vous concerne ! Félicitations !

C : Ah c’est bien vrai ! Qu’est-ce que j’ai eu la trouille ! Mais bon, ça s’est très bien passé : toute l’équipe s’y est mise, mais en fonction des disponibilités de chacun. Tout le monde a contribué à un moment ou à un autre, mais seul un petit groupe assurait la continuité, en toute autonomie.

S : Et combien de temps cela a pris pour arriver à des solutions ?

C : Étonnamment court ! Je dirai de l’ordre de 5 heures en tout pour arriver à un prototype opérationnel, qui est à peu de choses près notre nouvelle façon de rendre les nouveaux opérationnels et autonomes.

S : Et ils le sont en 1 mois ?

C : Non, c’était bien une intention ! Ils le sont en 4 mois, ce qui représente ¼ du temps requis avec l’ancien système. Nous avons réussi une réduction de 75% du temps qui était considéré comme optimum avec l’ancien système !

S : C’est donc un succès ! Qu’est-ce qui fait que vous en ayez gros, comme vous dites ?

C : Ben c’est que c’était juste un projet ! Mes chefs m’ont dit que c’était intéressant, que j’avais eu de la chance, la chance du débutant et qu’à l’avenir, je devrai veiller à ne pas prendre de risques inconsidérés.

S : Qu’auriez-vous souhaité qu’ils vous disent ?

C : Ben que cette nouvelle façon de travailler allait devenir notre nouvelle culture, qu’ils étaient intéressés !

S : Peut-être est-ce un peu tôt ? Rappelez-vous votre propre cheminement…

C : Oui mais quand même, si on pouvait dire que c’est la culture que nous voulons adopter…

S : Vous voudriez en faire un objectif ?

C : Et pourquoi pas ? C’est bien ce qu’on fait en entreprise non ? On fixe des objectifs, on s’y tient et on réussit… ou pas…

S : Et si faire évoluer une culture vers une autre était en soi une innovation ?

C : …

S : Et si ce que vous avez réussi avec votre équipe était un prototype de ce qu’on arrive à faire avec cette nouvelle culture ?

C : Ah ben oui, je peux l’utiliser comme ça aussi…

S : Le piège, bien souvent, est de décréter une nouvelle culture, comme un objectif. C’est une erreur assez grossière en fait. Elle est basée sur le fait qu’on pense que les actions, les façons de faire, les succès sont les résultats d’une culture donnée.

C : ben oui, ça c’est assez évident…

S : Et si c’était plutôt la culture qui était le résultat des actions et des façon de faire ?

C :…J’avais jamais vu sous cet angle là, ça ouvre des possibilités : il suffirait de faire des choses d’une certaine manière pour faire surgir la culture correspondante !

S : En fait, vous pouvez le voir comme une boucle : la culture favorise les actions et façons de faire qui renforcent la culture. Il y a deux points d’entrée : la culture et les façons de faire. Le point d’entrée « Culture » est en fait virtuel : il permet de beaucoup parler et planifier, mais c’est tout. Le point d’entrée « façons de faire » présente l’avantage d’apporter des résultats et/ou des enseignements et donc d’avancer vers la culture recherchée.

C : La vache ! Mais c’est bien sur ! Si je fais du changement culturel un objectif en soi, je bloque le système sur le point d’entrée « culture », si j’en fais une intention, j’active le point d’entrée « façons de faire » !

S : Exactement ! Et les caractéristiques d’une culture d’innovation sont celles qui favorisent les façons de faire suivantes (pour les plus basiques d’entre elles):

  • Les chefs génèrent les champs d’innovation de rupture et encouragent leurs équipes
  • Dans ce contexte, l’échec est reconnu comme une forme d’apprentissage, il est récompensé.
  • Les processus d’association, questionnement, observation, réseautage et prototypage (lire ici) sont standard
  • L’innovation est l’affaire de tous
  • Les projets d’innovation de rupture sont dans le même portefeuille que tous les autres projets
  • Il est bien vu de prendre des risques pour autant qu’ils soient « intelligents »

C : Facile ! Je sais ce qui me reste à faire : agir, démontrer  les intérêts de cette nouvelle culture, elle émergera alors. Finalement, pour faire émerger une nouvelle culture, il suffit de faire comme si nous étions déjà dans la nouvelle culture !

S : C’est en tout cas ce que disaient Blaise Pascal et aussi Paul Watzlawick, l’un au sujet de son Pari, l’autre au sujet du Changement.

C : Bon, je crois que j’ai ce qu’il me faut. C’est la fin de l’année, on s’embrasse ? J’ai apporté du gui…

S : Heu… je ne sais pas si…

C : Bah ça craint rien, personne le saura ! Comme d’habitude, je ne vous connais pas, vous ne m’avez jamais vu ! »

Les Chroniques Iniques, pages dites du Skippy, 29 Décembre 2013

Je me joins à toute l’équipe de l’Institut de Paléographie Managériale pour vous souhaiter d’excellentes prochaines années à compter de 2014 !

 

Déc 222013
 

Concernant apparemment l’innovation de rupture, un nouvel enregistrement a été décrypté. Un nouveau dialogue entre le manager et son conseiller secret est en train d’être mis en lumière. Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale vous en livrent la seconde  des trois parties :

« Chef : J’ai essayé ce que vous m’avez recommandé la dernière fois. Vous savez, la session de brainstorming facultative avec des gens qui sont pas de l’équipe…(lire ici)

Skippy : Formidable ! Alors ? Qu’avez-vous appris ?

C : Ben finalement, que les gens aiment bien ça ! Alors c’est vrai, tous ceux que j’avais invités ne sont pas venus. Mais ceux qui étaient là étaient vraiment motivés. J’avais positionné la session juste après l’heure du repas, et j’avais précisé qu’il y aurait du café ! C’était convivial ! Et une demi-heure, c’est jouable !

S : Bravo !  Le confort et la convivialité sont des éléments clés des équipes innovantes

C : Et puis on a fait la séance de brainstorming. Ca a été très riche ! Des idées incroyables sont venues ! Certaines délirantes, d’autres délirantes mais attirantes, comme des défis de quand on était gamin. On les appelées les IPC, les « Idées Pas Chiche ».

S : Il est probable que vous ayez identifié des idées porteuses de futures innovations de rupture, ou pas…

C : Comment ça « ou pas » ?

S : Parce que quoi que vous dise votre intuition, le seul moyen de savoir s’il y a de l’innovation de rupture dans ces idées, va être de les confronter à la réalité

C : Quand même, il y a des idées très prometteuses, c’est presque sûr qu’elles vont se concrétiser !

S : le mot important dans ce que vous venez de dire et dans l’innovation, c’est « presque » : vont elles se réaliser ? Vous n’en savez rien, personne n’en sait rien !

C : Alors, votre session à la noix ça servait à rien ? Incroyable ! C’est bien les skippies, ça ! Ca vous fait miroiter des trucs et au dernier moment c’est plus possible !

S : Vous pensez que la session ne servait à rien ou vous êtes déçu de ne pas savoir par où commencer ?

C : Ouais bon… c’est vrai, c’était bien cette séance, mais je pensais que c’était bon, qu’avec les idées émises on allait faire un projet, bien défini et tout, qui nous donnerait une bonne solution de rupture, en place, et tout le monde content… Oui, c’est vrai, je suis un peu déçu…

S : Et c’est normal ! Ce serait effectivement très confortable si on pouvait innover juste avec les compétences et les certitudes des « fournisseurs » : l’analyse, la planification, la mise en œuvre détaillée, l’autodiscipline. Il y aurait alors une forme d’innovation sans incertitude, sans risque. Mais ce n’est pas le cas de l’innovation, surtout l’innovation de rupture !

C : On fait comment alors ? Comment ils ont fait, ceux qui ont réussi ?

S : Ils ont mis en œuvre des processus clés. Avec une particularité, ce ne sont pas des processus comme on l’entend classiquement dans l’entreprise : ce ne sont pas des processus orientés, avec un début, une fin et entre les deux une séquence d’activités précises et délimitées dans le temps.

C : C’est le bordel, quoi !

S : Pas vraiment, c’est juste différent.

C : ça oui ! Comment on s’y retrouve alors ?

S : Commençons par là où vous en êtes avec votre équipe : vous avez une collection d’idées nouvelles pour votre équipe, dont certaine sont bien tentantes : les Idées « Pas Chiche ».

C : C’est bien ça

S : à ce stade, le maitre mot est « on ne sait rien »…

C :…

S : Et donc l’unique et humble réponse est « nous devons apprendre »

C : Jusque là ça va, mais j’ai rien innové

S : Comment apprendre au sujet d’une idée nouvelle ?

C : Ben je sais pas moi ! Est-ce que c’est une bonne idée, est-ce qu’elle va marcher ?

S : Exactement, pour autant ce n’est pas la meilleure formulation des questions à vous poser

C : Alors,  je peux essayer « comment est-ce que cette idée pourrait marcher ? »

S : C’est mieux et c’est une première étape d’un des processus d’innovation : décrire comment votre idée pourrait fonctionner dans la vraie vie, à quoi cela ressemblerait. On peut faire une maquette à ce stade. Surtout pas un produit fini ! Rappelez-vous on cherche juste à apprendre, pas à trouver la solution ultime.

C : OK, je commence à comprendre : je prends par exemple la meilleure Idée Pas Chiche en stock, et je fais un dessin ou une maquette qui montre son fonctionnement, tel que nous pouvons l’imaginer aujourd’hui.

S : exactement. Ce qui vous amènera à identifier des caractéristiques indispensables à son fonctionnement. Si ces caractéristiques s’avéraient impossible à obtenir, cette idée ne pourrait pas être transformée en solution.

C : Ah oui, et alors il faudra que je vérifie la possibilité d’obtenir ces caractéristiques

S : Exactement ! Ces caractéristiques sont autant d’hypothèses à vérifier

C : Et je fais comment ?

S : Et bien, c’est ce qu’on appelle « prototyper » ! Un prototype, c’est le moyen dans la vraie vie de vérifier si les caractéristiques indispensables au développement et à l’utilisation de l’innovation sont possibles ou pas. Une des caractéristiques fondamentales, qui est aussi une hypothèse fondamentale, est que l’idée « pas chiche » étudiée permet bien de créer la ou les valeurs recherchées.

C : C’est comme ça qu’on trouve les prototypes ? En cherchant à valider les hypothèses qui font que notre idée va marcher ?

S : En tout cas c’est un des cinq processus fondamentaux, oui.

C : Et qu’est-ce qu’on fait si une hypothèse fondamentale est fausse ? Qu’est-ce qu’on fait quand on se plante ?

S : Quand on se plante, c’est une bonne nouvelle !

C : C’est ça ! Allez dire ça à mon chef ! Vous êtes bien un skippy vous !

S : Rappelez-vous, ce qu’on cherche, c’est à apprendre le plus possible au sujet de l’idée en question. Quand on se plante, c’est tout un territoire qui ne sera pas à explorer ! C’est la possibilité d’ajuster l’idée ou la solution en fonction de ce qu’on a appris. Certaines équipes innovantes ont pour slogan « il faut se planter souvent pour réussir vite ».

C : C’est quand même pas commun !

S : Effectivement, pour certaines entreprises ou équipes, c’est très différent des habitudes de travail établies. Pour autant, l’innovation de rupture ne peut pas naitre de la routine.

C : Admettons, j’établi un processus de prototypage, avec le droit de se planter. Je  vois à peu près comment faire. Mais comment je vais faire en sorte que ce ne soit pas qu’un coup, comme ça. ? Comment je vais nourrir ce processus de prototypage ?

S : Excellente question ! C’est exactement ça : quels sont les processus qui permettent de nourrir le processus de prototypage, de façon à ce qu’il soit toujours en activité, qu’on se plante ou pas ?

C : Ben oui…

S : Ce sont les processus qui vont faciliter l’expression d’idées différentes, hors du cadre de réflexion habituel. Ils sont quatre processus, charge à chacun de les construire et de les activer comme bon lui semble

C : Ah bon ? Vous avez pas un standard pour chaque processus ? Chais pas moi, un flow chart ? Quelque chose quoi, que j’ai plus qu’à appliquer !

S : Non, désolé, ce sont vraiment des processus qui dépendent de la culture et des personnes. A vous de trouver les vôtres, acceptez de prototyper pour apprendre !

C : ouais, bon… moi je dis ça…

S : Quels actions et décisions allez-vous prendre pour que les processus suivant voient le jour :

le processus qui permet aux membres de l’entreprise d’associer des domaines différents et apparemment sans aucun lien entre eux (Steve Jobs avait associé l’électronique et la calligraphie, révolutionnant alors les affichages de texte avec le MacIntosh)

le processus qui permet aux membres de l’entreprise, notamment aux dirigeants, de trouver et poser les bonnes questions. Sans la bonne question, il n’y a pas de bonne réponse. Une bonne question impose de chercher des réponses hors du cadre habituel de référence. (P.Drucker aurait dit « Le plus difficile n’a jamais été de trouver les bonnes réponses, ç’a toujours été de trouver les bonnes questions ! »)

le processus qui permet aux membres de l’entreprise d’observer les façons de faire et l’utilisation qui est faite des produits, processus et autres. (C’est important, la tradition étant souvent de demander aux gens ce dont ils ont besoin, esperant  trouver des idées innovantes dans ce qu’ils expriment. Et c’est ce qui marche le moins bien ! Ford aurait dit « Si j’avais demandé aux gens ce dont ils avaient besoin, ils m’aurait demandé des chevaux plus rapides ! »)

le processus par lequel les personnes vont systématiquement travailler en réseau avec d’autres personnes hors de leur domaine habituel. (Le reflexe courant est d’appeler les experts sur le domaine concerné par le projet. Or le rôle d’un expert est de rester dans le domaine concerné… Si vous voulez des opportunités d’innovation de rupture, invitez des gens de domaines très différents du votre !)

C : Moins vite, moins vite ! J’ai pas eu le temps de tout noter !

S : Pas la peine de noter ! Prenez un processus, un des quatre, l’association, l’observation, la bonne question ou le réseau et essayez des choses ! Apprenez ! Le reste viendra de lui-même !

C : Là quand même, y a du boulot… mais je crois comprendre que je pourrai utiliser une session facultative de brainstorming pour trouver des idées sur un de ces quatre processus, et prototyper des solutions pour voir

S : Exactement, Innover est une innovation chez vous ! Utilisez les fondamentaux pour innover vos processus d’innovation !

C : Vous êtes vraiment un skippy, vous… mais oui, en fait, il suffit de vouloir apprendre… et les leçons sont dans la vraie vie, dans les essais, les tests, les prototypes

S : C’est exactement ça.

C : Je vais y réfléchir, je pourrai vous recontacter en cas de besoin ?

S : Bien sûr ! Je suis très intéressé par votre innovation en marche !

C : Oui, bon, ne nous emballons pas hein ! Comme d’habitude, motus et bouche cousue ! Je ne vous connais pas, vous ne m’avez jamais vu ! »

Les Chroniques Iniques, pages dites « du Skippy », Janvembre 00

Quelques lectures d’ici la publication de la troisième partie qui, au vu des décryptages en cours, semblerait porter sur l’esprit, la culture propre aux organisations portées sur les innovations de rupture :

Déc 152013
 

Concernant apparemment l’innovation de rupture, un nouvel enregistrement a été décrypté. Un nouveau dialogue entre le manager et son conseiller secret est en train d’être mis en lumière. Les chercheurs de l’Institut de Paléographie Managériale vous en livrent la première des trois parties :

« Chef : On en a gros ! On nous met la pression ! Voilà que le top management nous demande d’innover… Ben oui, on leur répond, c’est ce qu’on fait depuis vingt ans ! Mais non ! Ils disent que cette période est terminée, que le monde change et que nous devons produire de l’innovation de rupture ! Mais ça, c’est pas mon problème ! Moi, je ne suis pas en R&D…et l’innovation, la nouveauté, c’est le problème de la R&D !

Skippy : Si je comprends bien, vous dites que depuis vingt ans, vous n’avez rien apporté de nouveau dans votre activité…

C : Non, non ! Ce n’est pas ce que j’ai dit ! Bien sûr qu’on a apporté plein de changements, pensez ! On a introduit plein d’améliorations, au fil du temps, à nos procédés, à nos processus. Ce que je dis, c’est que la rupture, le nouveau produit, c’est la R&D.

S : Un peu comme si vous et vos équipiers ne pouviez pas avoir d’idées…

C : Mais on n’est pas payés pour avoir des idées ! On est payés pour fournir le service qu’on attend de nous : les producteurs produisent, les vendeurs vendent, les financiers comptent et les chercheurs cherchent : l’innovation, c’est la R&D !

S : Et si l’opportunité d’innover pour votre entreprise était offerte à tous ? Que se passerait-il si vous en aviez, avec vos équipes, des idées ? Que se passerait-il si vos idées étaient entendues ?

C : … ah ben… ça serait autre chose, parce que souvent, on voit bien ce qui cloche ! On a des idées, bien sûr ! Mais nous, on est là pour fournir, et je ne vois pas comment je pourrai faire pour que mon équipe donne des idées de rupture, on a pas les compétences.

S : En êtes-vous sûr ? Quelles sont pour vous les compétences utiles à l’innovation de rupture ?

C : Bah je sais pas moi… je dirai la créativité… En fait, j’vois pas bien de quoi vous parlez…

S : La créativité est un élément intéressant, mais pas indispensable. La créativité, c’est la capacité à générer des idées nouvelles. Il y a d’autres façons : on peut faire de la veille sur internet par exemple, on peut copier de bonnes idées, on peut discuter, partager. Souvent, la créativité est perçue comme une qualité innée. C’est vrai que cela arrive. Mais ce n’est pas systématique.

C : Vous voulez dire qu’on peut devenir créatif ?

S : Je maintiens que ce n’est pas indispensable. L’innovation de rupture est une forme de découverte. Et je dis qu’il y a, chez les gens qui sont « orientés découverte » cinq compétences clé. Ces gens là savent:

  • Associer  (le fait de connecter des domaines différents : lire « L’effet Medicis »),
  • Questionner (lire : l’art de poser des questions efficaces)
  • Observer comment les personnes utilisent ce qui est à  changer (je vous en parlerai plus tard)
  • Travailler en réseau pour chercher des associations (ça aussi, je vous en parlerai plus tard)
  • Prototyper pour tester leurs hypothèses (et puis ça aussi, ce sera pour plus tard)

C : Ah ben dites… j’ai des gars qui sont un peu comme çà dans l’équipe… mais en général ils perturbent plutôt qu’autre chose… Ce sont des fourbes à la solde des Skippies… Heu, pardon…désolé…

S : Pas de mal, et bien sûr ! Votre mission de fournisseur demande surtout à valoriser des compétences comme l’analyse, la planification, la mise en œuvre détaillée, l’autodiscipline…

C : Tout à fait, alors ce ne sont pas ces fourbes qui vont venir perturber mes bougres !

S : En fait ces fourbes pourraient bien vous être utiles dans le nouveau contexte d’innovation de rupture que semble imposer vos dirigeants

C : C’est pas faux…

S : il s’agit pour vous d’équilibrer la présence des différentes compétences, les « découvreurs » ont besoin des « fournisseurs » pour mettre en œuvre efficacement les idées et prototypes. Les « fournisseurs » ont besoin des « découvreurs » pour répondre à la stratégie de l’entreprise.

C : C’est pas faux, mais j’ai pas le cul sorti des ronces… Comment je vais organiser tout çà moi ?

S : Et si vous laissiez faire vos bougres ? Ils sont compétents, responsables, efficaces…

C : Comment çà, laissez faire ? Mais si je ne donne pas de règles, ça va être rapidement le chaos, l’anarchie, l’éparpillement façon puzzle ! Je m’appelle pas Raoul, moi !

S : Alors donnez leur du cadre ! C’est votre rôle. Fixez des règles et des challenges qui leur donnent une autonomie précise, la maitrise et l’accès aux compétences requises et le sens de qu’ils font. Souvenez-vous, on en a déjà parlé, ce sont les motivateurs intrinsèques (lire ici).

C : Ça veut dire qu’il faut leur donner du temps pour cela ?

S : Si j’ai bien compris, ne pas le faire serait aller contre la stratégie de l’entreprise. Par ailleurs, le temps requis n’est pas forcément long. Commencez petit, par exemple testez une séance avec un petit groupe et sur une demi- heure, pour générer des idées bizarres au sujet d’un problème ou d’un challenge particulier et voir ce que cela donne. L’important c’est de commencer et d’apprendre de l’expérience. Vous vous ferez alors votre propre idée.

C : Mais c’est presque un prototype çà ! Vous voulez me faire innover dans le management ?

S : Oui ! Pour donner du sens, dans votre invitation, expliquez à quel axe stratégique contribue cette séance. Par exemple, le développement de l’innovation de rupture.

C : Ah ben oui, ce serait plus clair parce que sinon…

S : Et pour faciliter la maitrise, invitez des personnes qui travaillent hors de votre service, de votre direction ou même de votre entreprise : vous élargirez alors le panel de compétences disponibles !

C : Hola, hola ! On va commencer petit vous avez dit. Oui, je comprends ce que vous voulez dire. Je vais inviter des gens de R&D pour commencer.

S : Et enfin pour mettre l’accent sur l’autonomie, expliquez que cette séance est facultative : viennent ceux qui en ont la disponibilité et l’envie !

C : Quoi ? Mais… je n’aurai personne ! Je vais passer pour un abruti !

S : Çà, vous n’en savez rien. C’est l’idée que vous vous en faites. Vous pouvez lancer cette invitation facultative, avec du sens, et observer combien répondront favorablement : alors, vous saurez vraiment. Vous aurez appris quelque chose et vous pourrez passer à l’étape suivante.

C : Ah bon ? Vous êtes sûr que c’est ça l’innovation ? En tout cas c’est sûr, pour moi c’est un sacré changement !

S : Peut-être n’en êtes vous pas capable, après tout… vous êtes un fournisseur…

C : Et pourquoi pas que j’innoverai ? Dites donc ! Moi aussi je peux avoir des idées et les tester : je vais commencer par celle-ci : une session de brainstorming facultative et avec des gens que je connais pas … je peux vous appeler après ? Parce que bon… c’est pas forcément évident…

S : Bien sûr, je suis à votre disposition

C : Mais attention ! On fait comme d’habitude : je ne vous connais pas, vous ne m’avez jamais vu… »

Les Chroniques Iniques, pages dites « du Skippy », Décembre

Le prochain enregistrement semble concerner les processus d’innovation de rupture, mais la traduction est encore incertaine. Il sera diffusé prochainement, d’ici là, quelques lectures recommandées :

Déc 012013
 

Un document d’une rareté incroyable a été mis au jour récemment : une conversation entre le Chef et un Skippy, stockée sur une tablette d’argile électronique. L’IPM présente aujourd’hui un des plus beaux résultats de ses fouilles curieuses :

« Chef : – J’en ai assez, l’entreprise est en crise. Une crise sévère. Je passe mon temps à soutenir mon équipe, je les aide à changer, je leur explique ce qu’ils doivent faire et tout ce que je reçois, ce sont des problèmes. Des problèmes qu’ils s’empressent de me mettre sous le nez,  pour me montrer que je me trompe.

Skippy :-Ce doit être très désagréable. Comment vivez-vous cette situation dans la durée ?

C : je vous l’ai dit, j’en ai marre ! Je le fais parce que c’est mon métier, mais des fois, j’ai l’impression de ne plus y croire vraiment moi-même. Pourtant, ils le savent que nous traversons une crise, que le seul moyen de nous en sortir c’est de changer notre façon de travailler.

S : Comment savez-vous que vos équipiers partagent votre point de vue sur cette crise ?

C : Ah ben, c’est pas faute de leur avoir expliqué ! J’en ai fait des présentations, de plus en plus détaillées ! J’y ai passé un temps fou. J’ai mis des photos, j’ai mis des chiffres, j’ai mis des animations… Mais j’ai l’impression qu’ils s’en foutent… Tout ce qu’ils veulent, c’est ne rien changer !

S : Corrigez-moi si je me trompe, c’est un peu comme si vous étiez le chef d’orchestre du Titanic, le bateau coule, et vos musiciens continuent à jouer malgré vos avertissements.

C : C’est un peu ça ! Oui… Ils continuent à faire ce qu’ils ont toujours fait, comme si c’était mon problème à moi, pas à eux.

S. : C’est ce que vous percevez ? C’est votre problème, pas le leur ?

C. : Non !… Oui…en fait oui, c’est à moi de me débrouiller pour leur montrer la voie à suivre.

S. : Comment connaissez-vous la voie à suivre ? Comment savez-vous que  c’est la bonne ?

C. : Ben c’est mon boulot !

S : Et votre boulot, qu’est-ce qui fait que vous devez l’assurer seul ?

C. : C’est le propre des leaders… la solitude du pouvoir !

S. : Ainsi un leader a du pouvoir et le pouvoir isole des autres…

C. : C’est tout à fait ça ! C’est comme ça que je vis la situation !

S. : Citez-moi des noms de leaders qui vous ont marqué d’une façon ou d’une autre

C. : Je ne sais pas moi… Gandhi, Martin Luther King…

S.. : En quoi était-ils des personnes seules, isolées des autres ?

C. : Ah ben non ! Eux ils étaient entourés ! Les gens étaient d’accord avec eux, ils les suivaient…

S. : Pourtant, ils géraient eux aussi de fameuses crises. Comment faisaient-ils ?

C. : Ah ça, je ne sais pas… C’est vrai…

S. : Avaient-ils des solutions toutes prêtes ? Disaient-ils aux gens ce qu’ils devaient faire ?

C. : Un peu oui, dans un sens…

S. : Leur disaient-ils, à ces gens, ce qu’il DEVAIENT faire ou ce qu’ils POUVAIENT faire ?

C. : Ce qu’ils pouvaient faire ! C’est vrai ! C’est tout à fait ça ! Ils leurs disaient qu’ils pouvaient faire changer les choses, qu’ils avaient ce pouvoir…(Rire du chef). Ah oui… ces leaders montraient aux gens le pouvoir de chacun à changer et que c’était possible… j’ai jamais fait ça moi !

S . : En quoi cela vous serait-il possible ? Vous n’êtes ni Gandhi, ni Luther King !

C. : Peut-être, mais j’ai une crise à résoudre avec mon équipe ! Et je sais qu’ils peuvent changer, c’est juste que je ne leur ai jamais dit ! Pire, je me rends compte que je fais fi de leur point de vue, de leurs compétences en leur donnant des solutions préfabriquées !

S. : Qu’allez-vous faire pour commencer ?

C. : Vérifier que nous avons la même compréhension de cette crise

S. : Comment allez-vous faire ? Une présentation ?

C. : Non ! Ca ne marche pas ! Je ne sais pas ce qu’ils savent au fond. Je vais le leur demander ! On va se rencontrer pour discuter, écouter chacun.

S. : Vous allez les surprendre, vos équipiers risquent de ne pas entrer dans votre nouveau jeu comme ça

C. : C’est pas un jeu ! Mais je comprend ce que vous dites, je le leur dirai. Moi aussi je peux changer…On prendra le temps qu’il faut.

S. : Admettons, et ensuite ?

C. : Ensuite, c’est tous ensemble que nous chercherons des solutions.

S. : Alors, votre équipe va perdre son leader ! Ils va se fondre dans la masse ! C’est la chronique d’une mort annoncée !

C. : Mais pas du tout ! Mon rôle, c’est de garder le cap, c’est de mobiliser l’équipe et de maintenir en permanence visible là où nous devons aller.

S. : Et les solutions toutes faites que vous aviez ?

C. : Je les proposerai parmi toutes les autres. Avant notre conversation, je pensais qu’une bonne idée était une idée dont le résultat est certain. Maintenant je me dis que  ce qui compte vraiment c’est de trouver les idées  qui  motivent les gens et qui pourraient marcher. La seule certitude est la motivation. Le résultat sera ce que nous en ferons. Ce n’est pas grave de se tromper tant que nous apprenons des choses qui nous feront progresser. Et ça peut aller très vite ! Une équipe qui réussit est une équipe qui a la permission d’échouer !

S. : Je propose de clore notre entretien, qu’en pensez-vous ?

C. : Tout à fait ! Merci d’avoir été là, je ne sais pas comment vous avez fait, mais c’est efficace !

S. : C’est moi qui vous remercie…

C. : Juste un dernier service… personne ne sait que je suis venu vous voir… alors si ça peut rester entre nous… »

Les Chroniques Iniques, pages dites ‘du Skippy’, -20 BC (Before Crisis)

 

Quelques lectures avant de prochaines fouilles :

 

Nov 232013
 

Les Chroniques Iniques, surfant sur la vague du « non-changement », viennent de mettre au jour un témoignage inhabituel : celui d’un gourou. Personnage abhorré du chef, le gourou, voire le Skippy, semblait exclus des Chroniques Iniques. Comment celui-ci a-t-il eu voix au chapitre ? Nul ne le sait.

« Le chef a un souci : il y a des problèmes importants à résoudre et ses « bougres », comme il dit, n’avancent pas, ils n’ont pas d’idées. Alors il les inscrit à une formation sur la créativité. Ils en reviennent enthousiastes. Les séances de créativité se multiplient, les solutions originales se présentent et sont prometteuses. Elles lui sont présentées, il les transforme en projet, en demandant que lui soit présenté un business case en point de départ, et l’élan est coupé. Alors il enlève le business case : « tant pis, dites-moi simplement quand vous allez résoudre ce problème définitivement et faites que ce soit rapide » : rien n’y fait, il n’y a plus l’énergie. Le chef ne comprend pas : dans les séances de créativité, il a pu constater l’intelligence collective à l’œuvre. Il a pu observer la vitesse, la synergie, la puissance de raisonnement, la confiance qui émanait alors de son équipe.  « Mais ça c’était pas la vraie vie », se dit-il,  « Quand les bougres reviennent dans la vraie vie, ils ont peur : ce ne sont pas des entrepreneurs, j’en suis un, c’est pour ça que je suis le chef ». Il pense qu’il a une équipe de bras cassés qui n’ose pas s’engager pour le bien de l’entreprise.

Voici un autre point de vue de la même situation : en séance de créativité bien menée, il y a sortie effective du cadre habituel de référence (le paradigme), les enjeux individuels se dissolvent et l’intelligence collective peut apparaitre. Lorsqu’une idée de solution innovante est proposée à être concrétisée, elle est ramenée instantanément dans le cadre habituel de référence, où les enjeux individuels sont bien présents, limitant ipso facto les possibilités de l’expression de l’Intelligence Collective et de sa dynamique. Par ailleurs, l’approche projet traditionnelle fait l’hypothèse de la connaissance possible du futur puisqu’on est capable de faire un « business plan » ou un diagramme de « Gantt », ce qui est le cas pour des projets nés au sein du cadre habituel de référence. Or Ce n’est pas le cas pour une solution venant de l’extérieur du cadre habituel de référence : elle porte alors avec elle un changement de paradigme et donc elle porte avec elle l’incertitude et les risques liés au changement : les enjeux individuels vont se renforcer. Si le management se focalise alors sur le fait que la solution, le projet doit être le bon assurément : il y a arrêt de l’équipe, il n’y a pas transformation de l’idée en point réels, bloqués par l’incertitude et les risques perçus individuellement.

Y a-t-il une passerelle entre le « hors du cadre » et le « dans le cadre » ? Qui sait…

Et si cette passerelle était « l’apprentissage par le résultat » ?

L’objectif ne serait plus de trouver la solution absolue qui fait disparaitre le problème comme par enchantement. L’objectif deviendrait une intention : celle de tester des éléments de la solution dans le but d’avoir des résultats rapidement et d’en tirer des enseignements pour décider de l’étape suivante. Il s’agirait alors de mettre en place des éléments de la solution innovante dans le but de recueillir rapidement, et si possible avec le minimum de dépenses et d’énergie, des données pertinentes pour décider de l’étape suivante. Si au passage, on crée de la valeur quelle qu’elle soit, nous en bénéficierions au plus tôt. L’intention permettrait alors de passer d’un objectif risqué car utopique : « trouvez la Solution Absolue !» à une intention de « Découverte Collective et Profitable », ce qui permet d’activer les trois motivateurs intrinsèques : autonomie, maitrise et pertinence.

L’intelligence collective a ceci de particulier qu’elle se construit sur une dynamique de groupe, sur l’obtention de résultats collectifs et surtout sur un apprentissage collectif. Ceci permet à chaque individu, s’il le désire, de mettre de coté pour un temps ses propres enjeux au bénéfice de ceux du groupe. Pour cela, chacun a besoin de ressentir une part confortable d’autonomie, de compétences (celles accessibles au groupe) et enfin de se sentir contribuer à un enjeu pertinent et plus grand que lui !

C’est à ce moment là que le groupe se soude, s’active et prend toute sa puissance, générant une vague de progrès  qui prend à la fois de la hauteur et de la vitesse : au manager de surfer sur la vague.

Comme un surfeur, si il part trop tôt, la vague va monter derrière lui, s’élever, lui faire peur, car elle pourrait s’abattre sur lui, le plongeant dans les remous, le chaos. Bien souvent le manager dans cette situation arrêtera le groupe, pour éviter la vague.
Comme un surfeur, si il part trop tard, la vague va se former, prendre de la vitesse et il ne pourra pas la rattraper, il la regardera s’éloigner sans pouvoir en bénéficier : là encore il sera tenté d’arrêter la vague.

La position du manager d’une équipe innovante par intelligence collective n’est ni devant, ni derrière, elle est dans le groupe, en allant toujours à la vitesse du groupe. Plus rapide que le groupe, on se retrouve devant : aie ! Plus lent, on se retrouve derrière : attendez-moi !

Le rôle du leader est bien d’être au sein du groupe et de veiller au maintien de la pertinence de ce que fait le groupe, à la disponibilité et à l’accessibilité aux compétences nécessaires et enfin à l’autonomie nécessaire au groupe pour réussir.  Alors le groupe, devenu équipe, sera en mesure d’avancer dans l’incertitude en la réduisant méthodiquement par des résultats et des apprentissages. Il progressera ainsi vers le concrétisation pas à pas d’une solution innovante et matérialisant ainsi un vrai changement. Alors… Avancer dans l’incertitude ou stagner dans nos certitudes ?… that is The Question ! »

 

Les Chroniques Iniques, pages dites  « du Skippy », Novembre 2045, 16h22, temps clair

Quelques lectures de Skippy , en attendant :

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