Avr 282013
 

3 trucs pour augmenter efficacement votre stress sans avoir besoin des autres. La stratégie  SAD   , retrouvée dans « Les Chroniques Iniques », Extrait :

« Un manager responsable est quelqu’un qui se doit d’assumer des choix, des décisions pour lui d’abord, pour son travail ensuite et en dernier lieu pour son équipe. Ces choix se doivent d’être difficiles, sinon cela voudrait dire que le manager n’a finalement que peu de responsabilités, ce qui serait contraire à son statut. Or si les choix sont difficiles, cela veut dire que le manager se doit de ressentir une certaine pression, liée aux enjeux des choix en question. Et il est très important que cette pression se traduise en stress, que le manager ressent, mais qui lui permet aussi de montrer à quel point il se maitrise, à quel point il est résistant. C’est très important : celles ou ceux qui ne résisteraient pas au stress ont très peu de chance d’être identifiés dans les haut potentiels de l’entreprise.
Seulement voilà, être stressé  cela s’entretient ! Cela demande un certain regard sur soi, sur le monde et cela se travaille ! Tout le monde n’y arrive pas avec la même efficacité.
Heureusement, voici une stratégie en trois points qui permet à tout un chacun de générer ou d’amplifier son propre stress, en toute autonomie ! Je vous les livre tout de go :

Simulation : ne montrez pas qui vous êtes vraiment, c’est trop risqué.

Montrez un personnage dont vous savez qu’il correspond à ce que les autres attendent. Que ce soit au niveau de votre look ou des décisions que vous prenez, veillez à ce que tout ce que vous êtes ou faites corresponde à ce que vous pensez que les autres attendent de vous.
Cette étape est un formidable générateur de stress par l’énergie qu’elle consomme et par le fait qu’elle est auto-entretenue : impossible (ou très difficile, risqué, etc.) d’abandonner le personnage que vous vous êtes créé pour le bien de l’entreprise et surtout le vôtre, enfin, au début… parce qu’une fois dans le système : c’est le stress assuré ! Une seule possibilité alors : renforcez donc votre personnage, vous finirez par y croire vous-même, atteignant alors le nirvana du stress potentiel !

Anticipation : Maintenez en permanence votre esprit dans le futur !

C’est peut-être la partie que je préfère. Au volant de votre voiture, sur le chemin du travail, voyez-vous déjà à la porte de votre bureau, vous pourriez être en retard, comment gérer l’attente potentielle de vos collaborateurs ? Sous votre douche, vivez en avance la réunion importante de cet après-midi, imaginez-là avec précision, mettez des enjeux qui vous tiennent à coeur, anticipez les réactions des autres participants, préparez-vous à y répondre. Pour savoir ce que les autres attendent de vous quand ils ne vous le demandent pas, c’est simple, c’est votre rôle que de le deviner et surtout n’allez pas montrer que vous n’en n’êtes pas capable ! C’est vrai, l’entreprise par ses valeurs affichées, vos supérieurs par leur exemplarité (ce n’est pas pour rien qu’ils sont vos supérieurs), toute la boite se met en quatre pour que vous puissiez deviner, alors n’allez pas dévoiler votre incompétence. Bref , créez-vous un futur intérieur. Avec de l’entrainement, vous finirez par prendre ce futur intérieur, construit par vous, pour une réalité physique appelée à se réaliser. Et à ce moment-là, lorsque cette réalité ne se produira pas comme vous l’aviez perçu, vous pourrez atteindre deux niveaux de compréhension de l’univers :

1. Ce sont bien les autres qui, en n’agissant pas comme prévu (par vous), sont à la source des émotions parfois violentes que vous ressentez

2. Vous êtes seul(e), vos scénarios anticipés qui ne se réalisent pas montrent bien à quel point vous êtes inadapté(e) à cette équipe, ce groupe ou cette entreprise.

Notez que si la futur intérieur que vous vous étiez construit venait à se réaliser en tout points, cela viendrait renforcer votre certitude de pouvoir lire l’avenir (et pourquoi pas le contrôler). Ce qui rendra encore plus douloureux les cas où ce que vous aviez imaginé ne se produira pas. Extraordinaire ! Vous avez donc le pouvoir de créer vous-même une source de stress  pour vous qui, vraisemblablement, n’aurait jamais existé sans vous ! Je vous l’avais dit : cette partie là est magique !

Dissimulation : cachez vos besoins tout comme vos choix ou vos ressentis. Ils sont potentiellement signe de faiblesse.

Soit les autres sont capables de les deviner et ils sont alors de vrais collègues, collaborateurs, voire amis au service de leur chef et il n’était donc pas nécessaire de les partager ouvertement.
Soit les autres ne les devinent pas et dans ce cas, vous avez accès à deux informations objectives très importantes :

1. Vous êtes entourés d’incompétents, incapables de vous comprendre et donc de vous aider, alors que l’importance de vos besoins et de ce que vous ressentez est sans appel. D’un autre côté, vous le pressentiez puisque vous êtes le chef et qu’ils ne sont que subalternes.

2. Vos besoins, choix ou ressentis ne valent pas la peine, c’est pourquoi personne ne les devine. Vous n’êtes certainement pas comme les autres, vous êtes seul face à l’adversité. D’un autre côté, vous êtes quelqu’un de responsable, vous trouverez bien un moyen de mettre ces gamineries au placard.

Magnifique ! Non seulement les autres  sont des nuls et ne vous comprennent pas, mais en plus vous vous convainquez tout seul que, vous non plus, vous ne valez pas grand chose, et tout ça sans l’aide de personne ! Un chef d’oeuvre d’efficacité.

Voici ainsi résumée la stratégie SAD pour Simulation, Anticipation, Dissimulation. Un dernier mot : il n’est pas facile de se maintenir dans un niveau élevé de stress surtout avec tous ces gourous hippies new âge qui viennent vous expliquer que le stress n’est pas bon, et que chacun peut agir à son niveau pour éviter de rendre moins complexes et moins stressantes bon nombre de situations. Ben voyons ! Ils disent, ces fantaisistes, que ce qui compte finalement, ce sont trois points qu’ils appellent :

L’intimité : la capacité à se montrer tel qu’on est, avec sincérité, en dehors de tout jeu psychologique ou d’influence. Posez-vous la question : avec qui vous montrez-vous tel que vous êtes, en vous acceptant vous-même ?

La conscience : la capacité à percevoir la réalité telle qu’elle est ici et maintenant. Posez-vous la question : Le plus souvent, où se trouve mon esprit quand le corps est ici et maintenant ? Lorsqu’on est en conscience (ou en pleine conscience) il y a des moments où l’anticipation est constructive, ce sont des moments choisis et limités dans le temps, ce n’est pas une attitude systématique.

La spontanéité : la capacité à choisir et à exprimer ses propres sentiments. Posez-vous la question : d’où viennent les sentiments ou émotions que vous exprimez le plus souvent ? De votre éducation, du contexte ou de vous, profondément ?

Pas facile, hein ? Complètement en dehors de la dure réalité du terrain ! Je vous l’avais dit : écoutez votre voix intérieure qui vous dit que ce n’est pas pour vous ! Croyez-moi, ce sont des miroirs aux alouettes, destinés à détourner les managers responsables de leur devoir de stress, source de progrès ! »

Les Chroniques Iniques, pages 2-3, Mai 1959

 

Quelques lectures pour les gourous hippies  😉  :

L’analyse transactionnelle : pour un mieux-être du corps et de l’âme, V.Lenhardt

Des Jeux et des hommes, E.Berne

Les quatre accords toltèques : La voie de la liberté personnelle, Don M.Ruiz

Avr 202013
 

5 trucs pour rendre complexe ce qui aurait pu être simple. La stratégie DRRAD. Un nouvel extrait des « Chroniques Iniques » :

« Le problème, c’est que les membres des équipes que nous dirigeons ne se rendent pas compte de l’importance de nos décisions, des difficultés que nous arrivons à résoudre, des responsabilités que nous assumons et, enfin, de combien nous, les chefs, sommes seuls face aux enjeux de l’entreprise. Non seulement, c’est une prise de conscience importante pour le développement de nos collaborateurs, mais aussi certains y prendront plaisir : sans doute de futur haut potentiels, qu’il s’agira de canaliser. Comment révéler la complexité dans tout changement qui pourrait être simple ? Voici 5 trucs qui s’appliquent étonnamment bien à tout projet :

-Demandez une Description très précise du projet à court terme comme à long terme. Exigez de connaître les actions, dates de début, date de fin, ressources nécessaire avec le même niveau de précision qu’il s’agisse d’une action prévue dans une semaine ou d’une action prévue dans un an et dépendante du succès (ou non) de 5 actions précédentes. Il y a ainsi de bonnes chances que ça ne se passe pas comme prévu et c’est une excellente source de problèmes à résoudre ! Par ailleurs, lier les écarts aux prévisions à la potentielle incompétence technique de vos équipiers est aussi une excellente manière de les responsabiliser. Certains pourraient objecter que plus on se projette dans l’avenir, plus les incertitudes sont grandes. Certains iront même jusqu’à proposer de faire une estimation « à la louche » pour les actions lointaines…incroyable ! Une astuce que j’apprécie particulièrement aujourd’hui est de leur répondre que bien sûr, qu’ils fassent l’estimation qu’ils souhaitent. Ce qui compte pour vous, car vous êtes le chef, c’est qu’ils s’engagent personnellement sur la pertinence voire l’exactitude de leurs estimations.

-Liez le Rythme du suivi d’avancement en équipe à la durée du projet : ce qui compte c’est de ne pas perdre de temps à faire des réunions au lieu d’agir sur le projet. En effet, si le projet est prévu sur plusieurs années, une réunion trimestrielle de l’équipe projet fera bien l’affaire, cela laisse le temps aux actions de se faire sereinement. Si le projet était très court, par exemple 1 mois, il suffirait de faire un bilan avec l’équipe un peu avant la fin, au bout de trois semaines par exemple.

-Exigez que les problèmes soient bien rapportés en Réunion trimestrielle (par exemple) de suivi, sans exception. Comme les réunions sont espacées, le nombre de problèmes et leur importance conduit inévitablement à des réunions très longues, démontrant ainsi l’importance et la complexité de votre travail ainsi que la difficulté de la mission de l’équipe projet. Certains équipiers adoreront cela. Veillez à ce que soient rabroués ceux qui proposeraient d’autres approches de travail, comme de faire des suivis en équipe plus fréquents : leurs idées seront prises en compte lorsque l’équipe en aura le temps. Au cas où ils ne l’auraient pas remarqué, il y a des problèmes à résoudre et ils feraient mieux de s’y mettre rapidement.

-Demandez que des Analyses précises soient faites des problèmes rapportés, en général cela conduit à des débats interminables et fera, le plus souvent, apparaître de la complexité. Analysez alors cette complexité nouvelle pendant la réunion. L’intérêt est que l’analyse de la complexité est elle-même source de complexité ! Devant tant de complexité, prenez la décision solennelle (vous êtes un chef responsable et réactif) de créer une task-force qui devra travailler à vous proposer des solutions dans un délai court (avant la prochaine réunion de suivi) pour résoudre ce problème.

-Espacer les prises de Décision permet de prendre de grosses décisions. L’avantage des « grosses » décisions est qu’on n’en change pas facilement, ce qui garanti la continuité et la stabilité si nécessaire à l’avancée d’un projet tout comme à l’efficacité de l’équipe. Parfois pourtant, une grosse décision devra être remise en question. Après avoir blâmé, sinon sanctionné, celles et ceux qui ont exécuté cette décision inefficace (vous ne vous souvenez pas l’avoir prise d’ailleurs), vous pourrez démontrer à quel point vous êtes responsable et adaptable au contexte en changeant d’avis et en prenant la décision contraire (c’est pour ça que vous êtes le chef). Entre deux réunions de suivi, ne prenez surtout pas de décision car vous n’avez pas une vue globale : déléguez cela à vos équipiers, demandez-leur de résoudre le problème avant la prochaine réunion de suivi, cela les responsabilise et les motive.

Voici ainsi résumée la stratégie DRRAD pour Description, Rythme, Réunions, Analyse, Décision.

Bien sûr, des gourous fantaisistes sont là pour perturber les équipes en disant qu’il est possible de travailler sur des horizons très courts, où l’incertitude est maitrisée, du moment que l’objectif final est bien connu. Que le plan détaillé peut se limiter à un horizon de quelques jours à quelques semaines (un mois max). Ils vont même jusqu’à recommander que l’équipe assure un suivi quotidien, au cours d’une réunion de 10-15 minutes. Nous mais je vous jure… c’est vraiment n’importe quoi ! Ces gens ont-ils déjà mis les pieds sur le terrain ? Là où les choses se passent ? Ils disent que rapprocher les suivis, permet de prendre des petites décisions, faciles à mettre en place, à tester et à changer au cas où ! Incroyable ! Dire qu’il y en a pour les croire : c’est le problème avec ces dérives idéologiques hippies. Enfin, il vous expliquent les yeux dans les yeux, que plus les suivis sont rapprochés, plus les problèmes potentiels seront pris tôt, plus leur résolution se trouve simplifiée… Et puis quoi encore ? Si il n’y a plus de problème, il n’y aura plus besoin de nous ! Et là-dessus, certains insistent pour dire que si le problème révélé est effectivement sans solution applicable, le fait de travailler sur des horizons très courts permet de changer de stratégie et d’adapter le projet pour contourner le problème, quitte à faire évoluer l’objectif avec le client…Il appellent tout leur « binz » l’Agilité… Non vraiment, c’est navrant d’entendre des choses pareilles : faudrait être agiles, souples et pourquoi pas sauter de branche en branche ? Nous ne sommes pas des singes… »

« Les Chroniques Iniques » page 1043-1044, 2042 vers 8h le matin

Quelques lectures pour les « gourous hippies » 😉 : Les approches agiles en gestion de projet sont nées et appliquées depuis des années dans le domaine du développement de logiciels. Elles sont aisément transposables dans tous les domaines, avec un peu d’imagination et un esprit innovant !

Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders de Jurgen Appelo

Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire – 2ème édition de Claude Aubry.

 

Avr 062013
 

Voici 4 trucs que je vous livre afin de vous créer efficacement des problèmes, des vrais, de ceux pour lesquels l’espoir de solution est quasi-nul :

  1. En cas de problème, surtout utilisez la solution habituelle ! Votre équipe et vous êtes des gens expérimentés et ce nouveau problème est presque de l’ordre de la routine. Si la solution habituelle ne marche pas, insistez : elle finira bien par marcher ! Renforcez-là ! C’est du bon sens ! Vous n’avez pas de temps à consacrer à une exploration hasardeuse d’autres possibilités, d’autant plus que : plus vous essayez, moins vous réussissez, moins vous avez de temps, plus l’unique solution à appliquer est celle qui a si bien marché auparavant. C’est du bon sens je vous dis ! La preuve : d’habitude, le besoin changement vient d’un écart à la norme : quand la température baisse et que je commence à avoir froid, je mets un pull. Ce changement me permet de corriger l’écart à la norme constaté. Si la température continue à baisser, je vais continuer à me couvrir. Ainsi pour assurer le retour à la norme, je mets en œuvre un changement et j’applique la même solution jusqu’au retour à la norme. C’est comme cela que nous fonctionnons, jusque dans nos plus intimes cellules : cela s’appelle la rétro-action et c’est un mécanisme fondamental de la vie. « Faire plus de la même chose (qui ne marche pas) » est en plus une formidable et pernicieuse source de stress : pourquoi s’en priver ?Dire qu’il y a des hurluberlus pour raconter que  ça ne marche pas toujours et que, notamment, ça ne fonctionne que rarement dans la régulation des activités humaines… Il y en a qui n’ont vraiment rien d’autre à faire…
  2. Ne considérez qu’une partie d’un problème, celle que vous pensez savoir résoudre ! Encore une fois c’est une question de bon sens : attaquez-vous à la partie du problème pour laquelle vous pensez avoir la solution. Lorsque cette partie là sera réglée, tout étant lié par ailleurs, tout ira bien !Bien sûr, certains de votre entourage, des cassandres, viendront vous dire que le problème est plus large et plus préoccupant que la seule partie que vous considérez : ce sont des incompétents, voire des intrigants ! Ils pourraient bien être à l’origine du problème et essaieraient de faire un écran de fumée : ne les écoutez pas ! Là encore, c’est du bon sens : pourquoi s’attaquer à une globalité complexe quand il est possible de n’en considérer qu’une partie que l’on sait résoudre ? C’est quand tout le monde commence à donner son avis que la complexité apparaît : vous êtes le chef, faites vous confiance d’abord, suivez votre instinct et ce que vous dicte votre expérience. Et bien sûr, là encore, il y a de doux rêveurs pour vous dire de se méfier ce cette simplification qu’ils appellent la « terrible simplification ». Ils disent que c’est un type de déni qui peut conduire à la mise en oeuvre de changements non adaptés qui potentiellement conduiront à d’autres problèmes et qui systématiquement conduiront à une complexité de la situation et des interrelations. Ils disent bien sûr qu’utiliser l’intelligence collective d’une équipe est le meilleur moyen pour un leader d’éviter le piège de la terrible simplification. Mais ces gens-là ne comprennent que peu à la réalité du terrain en entreprise, ni à la pression du quotidien.
  3.  Considérez que vous (et vous seul) connaissez la vérité et écartez ceux qui ne sont pas du même avis que vous ! C’est fou ce que vos équipiers peuvent être pessimistes parfois. Pour vous la solution est évidente et eux ne la voient pas. Pire, ils vont jusqu’à vous dire que ce que vous considérez comme une solution n’en est peut être pas une, ou en tout cas pas suffisante. Il est temps de mettre de la rigueur dans cette équipe. Vous connaissez la solution. Demandez aux détracteurs d’argumenter avec rigueur, challengez leurs raisonnements avec cette même rigueur. Insistez sur les détails, sur tous les détails, qu’ils soient techniques, politiques, humains ou esthétiques (très important, la clarté des PowerPoint). Dites-vous qu’ils finiront bien par se rendre à l’évidence : vous avez raison ! (c’est d’ailleurs pour ça que vous êtes le chef). Et si certains résistent, c’est la preuve de leur incompétence : écartez-les de ce groupe de travail.Évidemment, les grands gourous du management sont là pour vous expliquer « Le syndrome d’Utopie » : si le terrible simplificateur ne voit pas de problème là où il y en a, le syndrome d’Utopie conduit celui qui en est atteint à voir des solutions la où il n’y en pas ! Et que cela serait même propice à faire apparaître des solutions qui seront en fait les problèmes futurs à résoudre. Ben voyons ! On voit bien qu’ils n’ont aucune idée des efforts qu’un manager doit faire pour rassurer son équipe et la guider sur le chemin du succès !
  4. Demandez à vos équipiers d’être spontanés ! Demandez-leur d’aimer ce qu’ils font, fixez-leur l’objectif de s’intéresser avec détachement aux situations stressantes qu’ils vivent. Aidez vos équipiers à se développer. Les gens n’ont que très peu conscience d’eux-mêmes, de leur potentiel, de leurs vraies aspirations. Vous le voyez bien, c’est pour ça que vous êtes le chef. Donnez aussi des consignes en contradiction avec certaines règles établies, c’est important pour leur développement. D’ailleurs, vous-même ne respectez pas ces règles, car vous êtes le chef : si ils veulent progresser, ils devront donc apprendre eux-mêmes à les transgresser. D’ailleurs demandez-leur d’assumer le fait qu’ils transgressent ces règles parce que vous le leur avez demandé. Les meilleurs d’entre eux y arriveront, les plus faibles tomberont malade plus ou moins rapidement : c’est un moyen d’identification des hauts potentiels des plus efficace !Là encore, les grand prêtres du management viendront vous expliquer que dire à ses équipiers « Soyez spontanés ! » revient à les mettre dans une situation paradoxale : la spontanéité étant justement ce qu’on fait de soi même sans y être incité ni contraint, le paradoxe réside à énoncer une règle de spontanéité. Ils disent même, ces apôtres, que ce paradoxe peut être déguisé, comme par exemple « Je vous demande d’avoir la volonté constante d’améliorer vos processus». Ils disent que la volonté n’est pas une chose qui s’impose, mais qui nait de l’intérieur. Une formulation sans paradoxe serait « Je vous demande d’améliorer vos processus » à laquelle les personnes peuvent souscrire ou non concrètement.Et puis quoi encore ? Ces gens-là n’ont ils pas compris que l’autonomie des personnes est la porte ouverte à l’anarchie dans les équipes ? N’ont-ils pas compris que c’est dans la difficulté que les collaborateurs s’améliorent ? Vraiment, c’est par les certitudes durement acquises et vérifiées au quotidien qu’un chef, un vrai,  se construit et grandit.

J’espère vous avoir convaincus, certes, une semaine après le premier de ce mois. Ne vous découvrez pas d’un fil, attendez Mai !  😉

 

Mar 232013
 

Issues du livre Rework, voici 10 façons d’améliorer votre productivité.

Améliorer sa productivité, diminuer l’énergie et le temps requis pour obtenir un même résultat, c’est bien tentant et, finalement, pour ces 10 trucs proposés, les seules conditions d’application pourraient être :

  1. lâcher prise sur les certitudes qui vous font dire, croire ou ressentir que ce sont de bonnes idées, mais pas pour vous, pas pour votre équipe, pas pour votre métier, pas pour votre entreprise etc. Car vous pensez être dans un cas bien trop spécifique et particulier pour appliquer des trucs aussi simples,
  2. accepter de ne pas atteindre la perfection tout de suite,
  3. accepter de faire de petits pas, accueillir les leçons de l’expérience avec bienveillance quand ça ne marche pas comme on l’avait imaginé.

Dès que vous êtes prêts, considérez les 10 trucs suivants :

  1. Soyez concrets : l’abstraction tue la compréhension. Si vous voulez expliquer quelque chose, évitez de ne le faire qu’avec des mots ! Dessinez-le, faites une maquette,  enlevez l’abstraction. L’abstraction donne l’illusion de la compréhension : chacun comprend avec ses propres filtres et vous n’avez aucun moyen, par l’abstraction, de vous assurer d’une compréhension commune.
  2. Osez arrêter ce qui est en cours : lorsque le sens de ce que vous être en train de faire n’est pas évident, lorsque les résultats visés ne correspondent plus aux besoins du contexte, lorsque l’énergie demandée dépasse celle prévue : arrêtez !
  3. Ne vous laissez pas interrompre dans votre travail : chaque interruption est une perte d’énergie colossale pour vous et pour ce que vous étiez en train de faire. De même, évitez d’interrompre les autres. Il y a des milliers de solutions, même si notre première perception est que ce n’est ni possible, ni désirable.
  4. Les réunions : « ça craint !». Ne faites des réunions que quand c’est absolument nécessaire, qu’avec le minimum des personnes à même de contribuer et décider et dans le temps le plus court possible. Refusez les réunions pour lesquelles vous n’avez pas de valeur ajoutée évidente. 20 minutes pour une réunion est une bonne durée. Au delà, cela devient un passe temps orienté débat : allez plutôt à la machine à café.
  5. Évitez le « mieux » : le « bon » c’est déjà bien ! Cherchez les solutions simples et suffisantes, même si c’est moins glorieux et gratifiant que la recherche de solutions absolues, élégantes, complètes et parfaites. Avancez par petits pas sur ce qui est d’abord utile, nécessaire et suffisant,
  6. Des succès rapides : visez le court terme, imposez-vous le court terme non pas comme un challenge, mais comme un garde-fou : plus votre horizon de temps sera court, plus vous irez à l’essentiel, au concret, au réaliste. Bien sûr, j’entends d’ici la réflexion :  « Oui, mais il ne faut pas perdre de vue de long terme ! », bien sûr ! C’est tout à fait exact et les succès rapides sont là pour confirmer la vision long terme. Le piège est de ne considérer que la vision long terme, qui deviendrait alors une source de réflexions abstraites et une source de complexité.
  7. Ne soyez pas un héros. A moins que vous ne soyez sapeur pompier, chirurgien, médecin urgentiste : abandonnez quand il en est temps, pour vous consacrer à l’action efficace dans le contexte présent.
  8. Allez vous coucher ! Pensez à récupérer, surtout à l’approche de moments stressants. Se « sacrifier » pour son travail n’a jamais accru la performance. « Qui veut voyager loin… »
  9. Vos prévisions sont nulles ! Non, nous ne savons pas prédire l’avenir. Il y a un horizon de temps (très court) au delà duquel nos estimations sont de pures spéculations. Prenons-les pour ce qu’elles sont : des élucubrations, des vœux pieux, des souhaits, des fantasmes, etc. Mais en aucun cas ne les considérez comme des faits support de décision. Pour cela, restez dans le court terme, lorsque la prévision est tangible. Un horizon d’une à deux semaines est raisonnable, au delà, c’est du rêve.
  10. Prenez de petites décisions ! Plus les décisions que nous prenons seront importantes, plus il sera difficile d’en changer s’il s’avérait que ce ne sont pas les meilleures. Le problème est que plus on prend de « grosses » décisions, plus on se sent important. Lâchez prise là-dessus et prenez de très petites décisions, faciles à changer. Le secret tient dans le rythme. Au lieu de faire un point tous les mois, par exemple sur un projet de 3 ans, faites un point toutes les semaines : vous n’aurez qu’une semaine d’historique à traiter et vos décisions devront être efficaces juste sur la semaine qui vient. Au lieu de 11 opportunités de décider sur un an, vous en aurez 51 : ça change tout ! Dans certaines industries, le point est quotidien !

Certains trucs vous plaisent et vous avez envie d’essayer : allez-y ! Avec bienveillance, appliquez, testez, corrigez, avancez à votre rythme, à petits pas et savourez !

D’autres trucs vous paraissent saugrenus ? OK, ne les prenez pas en compte, ils ne vous seraient d’aucun secours aujourd’hui. Peut-être un autre jour, dans un autre contexte. Qu’est-ce que vous vous dites pour les trouver saugrenus ? Est-ce que c’est toujours vrai ? Comment le savez-vous ? Qu’est-ce qui se passerait pour vous si vous pensiez le contraire ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! comme dirait Gustave Parking 😉

 

Mar 172013
 

« Albert et Bernard ont enfin convenu que la situation était de plus en plus ingérable (voir article de la semaine dernière). Le nombre de projets est bien trop important, les ressources de plus en plus variées et dispersées, les budgets et dépenses de plus en plus difficiles à suivre. Il leur faut maintenant un outil qui leur permette de gérer tout cela avec moins d’effort et plus de performance. Ils établissent alors un cahier des charges. Il faudra que leur outil leur permette de connaitre, de décider et de refléter leurs décisions sur :

–       l’avancement des projets
–       la structure des projets
–       les ressources impliquées
–       les ressources “goulots”
–       l’allocation optimale des ressources
–       les risques de retard sur les projets
–       le budget alloué à chaque projet
–       les dépenses engagées
–       le reste à faire
–       le reste à payer
–       les délivrables obtenus et leur niveau de qualité
–       etc.

L’établissement du cahier des charge avec la précision requise leur prend un bon mois, au bout duquel, satisfaits, ils prennent contact Célestine qui dirige leur société d’informatique préférée. Célestine prend connaissance du cahier des charges et établi un plan (et un devis) pour la réalisation d’un logiciel spécifique en customisant un logiciel existant bien connu, et pour autant, inadapté. Sa réponse est claire : il faudra 6 mois pour développer les spécificités demandées par Albert et Bernard, mais cela pour un coût très raisonnable. Albert et Bernard s’en trouvent très satisfaits : ils ont bien travaillé et dans 6 à 8 mois (car ils savent qu’il y a toujours des retards et ils les ont bien négociés), ils disposeront enfin de l’outil qui leur permettra de résoudre les problèmes d’aujourd’hui…

En réalisant ce point, Albert regarde Bernard :

–       ça veut dire qu’il faut continuer encore 8 mois sans solution ?
–       oui, il faudra être patient…et tenace : je compte sur toi. »

Dommage que ni Albert, ni Bernard n’ai lu le livre de G.Nardone : Chevaucher son tigre : L’art du stratagème ou comment résoudre des problèmes compliqués avec des solutions simples, et notamment le chapitre “Changer constamment tout en restant le même”

Les problèmes d’aujourd’hui permettent de trouver les solutions utiles pour le futur… drôle de croyance…

Cette croyance s’exprime indirectement dans tous les projets à long terme, dès lors que les personnes s’évertuent à décrire avec une très grande précision ce que devra être la solution définitive dans le futur. Même si cela peut être très utile pour en déduire un ordre d’investissement nécessaire par exemple. Mais dès lors que la solution décrite devient gravée dans le marbre, elle devient un objectif, et cela revient à faire les hypothèses suivantes :

–       le contexte de demain n’influera pas sur les besoins d’aujourd’hui
–       je peux anticiper les points majeurs du futur (dire que je peux lire l’avenir serait trop présomptueux !…)
–       Plus je connais les incertitudes, plus je connais les risques à prendre
–       de toute façon, si les trois premières hypothèses sont fausses, je n’ai pas d’autre solution.

En fait, les quatre hypothèses ci-dessus sont fausses ! Elles viennent toutes d’une croyance bien partagée en entreprise, notamment par les décideurs : « il ne faut pas changer d’avis trop souvent… en fait il faut changer d’avis le moins souvent possible, sinon notre leadership en souffrira, et si notre leadership en souffre… »

Accepter de changer d’avis en fonction de la réalité ici et maintenant, tout en conservant un cap clair

Cette croyance et les certitudes dérivées étant identifiées, il est possible de prendre un point de vue différent : et si je ne savais pas lire l’avenir ? Et si mes prévisions étaient vraiment fausses ? à quoi me raccrocher ?
Et pourquoi pas me raccrocher à la réalité du présent ? Mes prévisions sont fausses sur le long terme, cela ne veut pas dire qu’elles soient toujours fausses : il y a un horizon de temps assez court au sein duquel elles font même sens.
Mes besoins d’aujourd’hui et pour la semaine prochaine, je les connais très bien, et si je pouvais y répondre d’ici la fin de la semaine, j’aurai alors accès à la performance !
Concernant les incertitudes, comment les utiliser pour en déduire les risques ? Un risque, c’est une incertitude qui se vérifierait du « mauvais côté », comment vérifier cela « sans risque » ?

Des petits pas, tester en vrai plutôt qu’en imagination

Pour y répondre la solution est plutôt simple, mais demande un autre lâcher prise : celui d’accepter l’échec. C’est en acceptant de se planter que la solution proposée existe. Elle consiste à tester à court terme, en vrai et à petite échelle, avec un minimum de risque, un prototype de solution. De l’observation des résultats réels obtenus, nous pourrons estimer la satisfaction des besoins, les risques liés etc. Il se peut que le prototype ne marche pas et c’est là que l’acceptation de l’échec est clé ! Sans cette permission là, nous passerions un temps fou à créer un prototype sans risque : ça n’existe pas et le jeu n’en vaut pas la chandelle, alors nous ne le ferions pas et retournerions dans la situation initiale d’Albert et Bernard.

Notion de premier délivrable utile

Quand Albert et Bernard ont réalisé qu’ils allaient rester dans leurs difficultés encore 8 mois, ils ont aussi pris conscience que les projets auront évolué, leurs clients aussi et donc que leur solution décrite aujourd’hui aura toutes les chances d’être, au mois en partie, obsolète au moment de sa mise en œuvre. Ils décidèrent de retourner voir Célestine pour lui faire part de leur désarroi. Célestine est au fait des méthodes agiles, et elle n’a jamais pu les proposer à Albert et Bernard tant qu’ils étaient convaincus de pouvoir lire l’avenir. Ce qui manifestement n’est plus le cas. Elle leur posa la question suivante :

–       aujourd’hui, quelle est la fonctionnalité décrite dans votre cahier des charges qui vous serait la plus utile ?
–       assurément, savoir qui sont les ressources saturées, répondirent presque en cœur Albert et Bernard,
–       c’est quasiment une fonctionnalité standard, je peux l’adapter en une semaine et je vous propose de la tester en vrai dans 10 jours
–       ça veut dire qu’il va falloir entrer des données et on est déjà saturés
–       choisissez par exemple un ou deux projets phares et des ressources que vous savez être à risque. L’important est de voir ce que cela donne et surtout vous bénéficiez du service recherché très vite !
–       Et si ça plante ?
–       Eh bien on saura pourquoi et on corrigera, cela ira plus vite car nous serons concentrés sur un point. Et comme ça, quand ça ne plantera plus, vous aurez très vite exactement ce dont vous avez besoin maintenant.
–       Et pour les autres fonctionnalités ?
–       Nous verrons lorsque celle là sera testée et validée. Vous serez à même d’identifier laquelle sera alors votre prochain délivrable utile et nous procèderons de la même manière.

Albert et Bernard choisirent cette nouvelle approche. En quelques semaines, il avaient 2 des plus importantes fonctionnalités opérationnelles, couvrant la plus grande partie de leurs besoins et décidèrent de s’en arrêter là.

Cette histoire est tirée en partie d’une histoire vraie que j’ai eu le plaisir de vivre et de suivre.

Au début de tout projet, connaître précisément l’objectif (et non pas la solution) est clé pour mieux pouvoir identifier alors quel est le premier délivrable utile qu’il s’agit d’obtenir rapidement, par voie de prototypage, afin de rester en permanence dans la réalité plutôt que dans les croyances et certitudes.

Et si limiter l’impact des certitudes et croyances en équipe était le terreau pour que :

– nous exprimions des faits et pas des jugements ?
– nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
– nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
– nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! comme dirait Gustave Parking 😉

Mar 102013
 

Lâcher prise : pourquoi pas mais lâcher quoi ?

« Albert est manager d’une équipe de chefs de projets de trois personnes. Il travaille depuis dix ans avec Bernard, son chef, avec qui il s’entend très bien. Ils ont traversé des périodes difficiles et toujours avec succès. Depuis quelque temps, Bernard confie de plus en plus de projets à Albert et son équipe. Au début, Albert était plutôt content : c’était une forme de reconnaissance de son efficacité et de son professionnalisme. Du coup, Albert acceptait les projets sans discuter. Et les projets, les demandes ont continué à s’accumuler, en dépit des ressources disponibles. Albert et son équipe font des prouesses d’agilité et d’efficacité. Mais les demandes continuent à affluer, c’est maintenant une question d’honneur pour Albert de réussir, malgré les difficultés, malgré la fatigue. Ce n’est pas lui qui va aller se plaindre à Bernard et risquer de se montrer faible, ou pire, incompétent, après tout ce qu’ils ont vécu ensemble. Les équipiers d’Albert tirent le signal d’alarme, et Albert leur explique qu’il comprend et que la situation est plus complexe que ce qu’ils imaginent. En son fort intérieur, Albert ressent clairement que ce serait à Bernard d’être plus responsable et de mieux filtrer et prioriser ses demandes. Il lui a d’ailleurs une fois fait la réflexion, et Bernard avait plutôt mal réagit aux insinuations d’Albert sur ses capacités à prioriser. Ce qui avait bien confirmé à Albert que Bernard était dépassé, ne se rendait pas compte de ce qui arrivait et que tant que Bernard ne changerait pas, la situation serait bloquée, inextricable. Se sentant impuissant et croulant sous la charge, Albert pensait maintenant surtout à se protéger, devenant directif, rompant les tentatives de discussion avec son équipe. Jusqu’au jour où Bernard a convoqué une réunion pour expliquer à Albert qu’il n’était pas satisfait de sa performance… » Je vous laisse imaginer la suite.

Si Albert avait connu et utilisé les notions de bouteille à mouche et de lâcher prise…

Manager et lâcher prise ? En quoi le fait de lâcher prise pourrait bien être utile à un manager ?

J’ai déjà entendu quelqu’un dire : « Je ne suis pas payé pour « lâcher prise », je suis là pour que les objectifs soient atteints : je m’y suis engagé ! » Et c’est vrai : lorsqu’il s’agit de lâcher prise pour un manager, il ne s’agit pas de « laisser faire » ou de « laisser aller ». Les engagements sont là et il s’agit de les tenir. Mais parfois, il y a cette impression d’être « enfermé » dans une situation donnée et d’y tourner en rond. Nous avons beau réfléchir, tenter des solutions, elles nous ramènent toutes au point de départ, confirmant ainsi que nous sommes bien « prisonniers » de la situation. Parfois, nous pouvons même avoir l’impression d’être seuls à avoir conscience de la situation et que les autres semblent être aveugles ou sourds à ce qui se passe. L’inconfort, puis le stress et dans les cas limites le burn-out peuvent en résulter. De tels phénomènes sont assez caractéristiques de ce qui se passe lorsque nous sommes dans ce que P.Watzlawick appelle une « bouteille à mouches ». Certes, les bouteilles que nous considérons sont « bégnines » et celles qu’étudiait Watzlawick, en développant les thérapies brèves, étaient pathologiques et demandaient l’aide d’un thérapeute pour en sortir. Pourtant, les mécanismes à l’œuvre sont les mêmes, seule leur intensité varie.

Suis-je dans une bouteille à mouche ?

Bonne question. Il y a quelques critères, listés ci-dessous sans être exhaustifs, qui peuvent nous mettre sur la piste :
– la situation en cours n’est pas confortable, voire stressante pour moi
– plus j’essaie d’en sortir, moins cela change
– un certain nombre de certitudes ou de croyances se voient vérifiées quasi-systématiquement, lors de chaque tentative de sortie ratée
– j’ai l’impression parfois que l’unique voie de sortie consisterait à tout casser
– j’ai tendance à attribuer les ressentis négatifs de la situation aux autres
– je n’arrive pas à dégager le sens de la situation et j’attends des autres qu’ils me le donnent
– j’ai une vision très claire de ce que les autres devraient changer pour que la bouteille disparaisse
– etc.

Certitudes et croyances : les matériaux de la bouteille à mouches

Nous construisons notre réalité (lire « l’invention de la réalité » sur ce blog) partir de nos perceptions que nous agrémentons de nos certitudes et croyances au sujet de cette réalité, à notre sujet et aux sujets des autres. Il se trouve que la plupart du temps, ces certitudes et croyances sont porteuses, utiles et nous permettent de nous construire et d’évoluer dans la vie et le monde. Il se trouve aussi que, parfois, des certitudes qui étaient porteuses et utiles dans le passé, deviennent contraignantes, limitantes dans la situation actuelle. Elles deviennent alors les matériaux de notre bouteille à mouche. Elles en sont le verre, plus ou moins épais, qui toujours laisse voir de l’autre côté en nous en interdisant l’accès. Ces croyances et certitudes sont le plus souvent inconscientes et du coup, parce que nous aimons expliquer ce qui nous arrive, nous avons tendance à attribuer ces parois de verre aux autres et à tous les jugements que nous pouvons porter sur eux. Relisez la petite histoire d’Albert citée en introduction et identifiez les éléments de la probable bouteille à mouche d’Albert.

Construisant notre réalité, nous construisons nous-même la bouteille à mouche qui nous piège. C’est vicieux, mais c’est comme çà. Est-il alors possible d’en sortir ? La réponse est oui : c’est heureux ! Ce n’est pas forcément facile car il s’agit avant tout de prendre conscience de la dite bouteille et d’accepter la paternité ou maternité de cette bouteille.

Bien souvent, parce que les parois de verre sont épaisses et qu’on s’y cogne douloureusement, on a l’impression que pour en sortir, il faut casser. Or casser ce à quoi on tient relève souvent de l’impossible. Mais il est aussi possible de marcher le long des parois de verre, jusqu’au goulot de la bouteille, et sortir tranquillement, sans rien casser, pour gagner une nouvelle bouteille, plus confortable.

Lâcher prise sur certaines des croyances ou certitudes limitantes

Marcher le long des parois de verre, revient à prendre du recul, à considérer par exemples les faits avérés, dépouillés des interprétations et jugements que nous leur allouons. Prendre du recul et identifier ce que nous nous disons au sujet de la situation : quelles sont les certitudes, les croyances qui nous font tourner en rond, en créant les parois de verre. Prendre du recul, nous pouvons parfois le faire seul, parfois un regard extérieur, d’un ami, d’un collègue de confiance peut aider, mais ce n’est pas toujours facile de s’ouvrir aux autres. Certains pourront chercher le recul au cours d ‘un coaching ou pourquoi pas d’une thérapie (dans les cas les plus aigus). Mais dans tous les cas, le travail consiste en une chose : identifier la ou les certitudes ou la ou les croyances qui nous limitent en créant la bouteille pour tester ce qui se passe lorsque nous la ou les mettons « de côté ». Pour expérimenter ce qui se passe si nous lâchons prise sur elles. Lâcher prise, c’est se libérer soi-même du piège que nous nous sommes créé.

Prendre du recul, un regard extérieur : « Petit Traité de l’abandon »

Il y a une façon de prendre du recul en ajoutant un regard extérieur que j’aime beaucoup : il s’agit de la lecture. Et dans le cas précis du « lâcher prise », de l’abandon de certaines certitudes nocives, la lecture du Petit traité de l’abandon (Le), d’Alexandre Jollien, est pour moi une source inépuisable de réflexion, de recul et de solutions. Prendre conscience de la façon dont nous construisons notre réalité nous permet de la faire évoluer. Lire ce que nous dit Alexandre Jollien, philosophe, handicapé physique, lorsqu’il s’agit de s’abandonner à la vie sans baisser les bras, c’est plonger dans une exploration, la sienne. Et au travers de cette exploration, parce qu’elle est présentée de façon si simple, si explicite, j’y ai trouvé écho à ma propre aventure, avec l’accès à des outils, des exercices utiles pour faire évoluer ma perception de la réalité.

Et si limiter l’impact des certitudes et croyances en équipe était le terreau pour que :

– nous exprimions des faits et pas des jugements ?
– nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
– nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
– nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! comme dirait Gustave Parking 😉

Mar 032013
 

Au travail, le sens de ce que vous êtes en train de faire est-il toujours clair pour vous ?
Ce problème sur lequel vous êtes en train de réfléchir, seul ou avec votre équipe, que représente-t-il vraiment pour vous ?
En quoi les solutions que vous êtes en train d’élaborer vont elles êtres vraiment utiles ? Et à qui ?

Bien souvent, la question du sens fait partie de ces questions qu’on ne se pose plus, en tout cas plus systématiquement pour chaque nouveau projet ou problème à résoudre. Qu’est-ce qui fait que cette question du sens tend à disparaitre avec l’habitude ? Une explication peut venir du fait qu’avec l’habitude (l’expérience), un certain nombre de certitudes prennent la place du sens et du coup nous pensons avoir la réponse sans même avoir à nous poser la question.

Mais alors, le risque est grand de travailler sans savoir vraiment ce que cela veut dire pour nous, et de là, l’énergie, la motivation voire la santé que nous mettons dans notre travail sont à risque.

Le sens c’est la « signification qu’a une chose pour une personne et qui constitue sa justification » (Trésor de la langue française).

Cette signification porte sur trois aspects qu’on peut classer chronologiquement, que ce soit pour une idée ou une action :

1. Dans le passé, même très récent de la personne : quelle en est la valeur morale ? Quelle en est la raison, la cause ?

2. Dans le présent : quelle en est la signification ? Quelle en est la compréhension ? Quelle en est l’explication ?

3. Vers le futur : quelle en est la finalité, le but ? Comment l’atteindre, par quelle évolution ?

Lorsque quelque chose ne fait pas sens pour nous, nous avons plusieurs possibilités. Les deux plus fréquentes sont :

  • Ne plus y penser, ne pas s’en soucier,
  • Trouver (inventer, imaginer) un sens lorsque la première possibilité nous parait impossible ou risquée.

Curieusement, la troisième possibilité : « demander à quelqu’un qui pourrait avoir la réponse » n’est pas la plus fréquente, et de loin, en entreprise. Il y a une croyance très répandue qui demande à comprendre sans demander car celui qui pose des questions tendrait à afficher son incompétence… Du coup, beaucoup préfèrent travailler sur la base de suppositions leur permettant de créer un sens approximatif. Parfois la déception peut être énorme car les suppositions faites n’étaient pas les bonnes, du coup le résultat n’est pas à l’attendu : l’incompétence tant redoutée se voit matérialisée ! La personne obtient ce qu’elle cherchait à éviter…

Bref, lorsque nous travaillons sur quelque chose, autant en connaitre le sens, et pour cela, la première personne à questionner : c’est soi-même.

Rework, dont j’ai déjà parlé dans « Challenger nos certitudes ?« , partage un certain nombre de trucs favorables à la productivité. Un de ces trucs concerne le sens de ce sur quoi nous mettons notre énergie au travail et voici quelques questions à se poser pour en faire le tour. Imaginez que vous travaillez sur un sujet donné :

  1. Pourquoi travaillez-vous sur ce sujet ? D’où ça vient ? Qui vous l’a demandé ? Quels seront les bénéfices ? Qu’est-ce qui vous motive ?
  2. Quel problème êtes-vous en train de résoudre ? Est-ce un problème réel ? Quelque chose de cassé ? Quelque chose d’impossible à rendre possible ? Énoncez le problème (pas l’objectif, ni la solution) sans ambiguïté ?
  3. Est-ce que c’est vraiment utile ? à qui ? à quoi ? Est-ce que c’est plutôt parce que ça vous plait ?
  4. Est-ce que vous ajoutez de la valeur ? Faire des trucs pour ajouter des choses, c’est facile. Ajouter de la valeur (humaine, financière, stratégique, esthétique, environnementale, etc.) est autre chose : quelle valeur êtes-vous en train de créer, d’ajouter, de développer ?
  5. Est-ce que cela va changer les comportements ? Est-ce qu’il y aura un impact pour les personnes ? Vos clients ? Vos équipiers ? Vos partenaires ?
  6. Est-ce qu’il y a une approche plus facile ? Posez-vous la question. Nous aimons compliquer les choses, ça donne l’illusion de l’importance aux choses comme aux hommes.
  7. Qu’est-ce que vous pourriez faire à la place ? Est-ce vraiment une priorité ? Y a-t-il une autre tâche qui serait plus importante, urgente ?
  8. Est-ce que ça vaut vraiment le coup ? Le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ? L’énergie que vous y consacrez ou que vous demandez à votre équipe d’y consacrer est elle vraiment en rapport avec les enjeux visés ?

Si une question reste sans réponse, ce peut être un indice que le sens de ce que vous faites n’est pas si clair que cela et vous avez à votre disposition trois possibilités :

  • Ne plus y penser « car ne pas voir les problèmes donne l’illusion temporaire de la sérénité »
  • Inventer un sens qui vous convient, pourvu que cela colle avec la réalité de votre bouteille à mouches « et ainsi retrouver l’illusion de la sérénité »
  • Demander à quelqu’un qui pourrait avoir la réponse

Je vous recommande vivement la troisième possibilité et si possible en équipe : se poser en équipe les questions du sens de ce que nous faisons ensemble est une source inépuisable d’information, de motivation et d’intelligence collective, comme décrit dans Manager avec les accords toltèques : Une nouvelle voie vers l’intelligence collective.

Et si, malgré vos interrogations diverses, il reste des questions sans réponses parmi les 8 questions, alors il sera sage d’abandonner ce que vous faites pour consacrer votre énergie à des vrais problèmes qui font sens pour vous ET l’équipe ET l’entreprise.

Et si cette question du sens en équipe était le terreau pour que :

– nous exprimions des faits et pas des jugements ?
– nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
– nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
– nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking ;-))

Fév 242013
 

Il y a des jours comme ça, où nous travaillons avec ce sentiment (très souvent justifié) que ce que nous faisons n’a pas grand chose à voir avec le fait de fournir un produit ou un service aux clients. Par exemple, le temps passé à collecter et mettre en forme les données pour ce rapport mensuel que finalement très peu (voire aucune) des personnes concernées lisent. Les plus aventureux d’entre nous ont même tenté avec succès l’expérience de ne pas envoyer le rapport, une fois pour voir, et se rendre compte que personne ne l’a réclamé… jamais… En quoi cette activité était utile ? Qu’est-ce qui fait qu’elle se maintenait ? Il y a aussi ces activités qui avaient été mises en place lors de la résolution d’un problème aigu. Elles avaient été très utiles pour remettre le processus sur les rails, à l’époque. Et du coup, personne n’a pensé (ou osé) à les reconsidérer une fois que le problème était bien résolu. Or il se trouve que dans toutes ces activités palliatives, seules un très petit nombre s’avère utile maintenant, le reste est superflu, mais personne ne les remet en question. Résultat, la résolution d’un problème dans le passé a contribué à accroitre la complexité d’aujourd’hui, avec son cortège de surcharge de travail et surtout de perte de sens de ce qu’on fait. Les exemples de ce type sont légion et  nous avons tous en tête au moins un exemple où ce que nous faisons dépasse largement ce qu’il suffirait de faire pour un résultat analogue sinon meilleur.

Faire ce qui est nécessaire et suffisant, ET le faire bien ET le faire vite : c’est ça l’Agilité !

Il y a donc trois aspects distincts et s’il en manque juste un sur les trois, alors le résultat sera décevant.

Par exemple, si je fais bien ce qui est nécessaire et suffisant mais que je ne le fais pas vite, alors j’ai de fortes chances de rater des opportunités, des marchés, des ventes, des collaborations, etc.

D’autre part, si je fais vite ce qui est nécessaire et suffisant, mais que je ne le fais pas bien, alors j’ai de fortes chances d’obtenir un « SDM »  (un « Succès De Merde », pardon pour l’expression).

Enfin, si je fais vite et bien ce qui n’est pas nécessaire ou suffisant, alors j’ai toutes les chances d’obtenir une « MHQ » (une « Merde de Haute Qualité », encore toutes mes excuses).

L’agilité au quotidien est un défi en soi, ne serait-ce déjà pour identifier clairement quelles sont les tâches nécessaires ET suffisantes. Le concept et les fondamentaux de l’agilité sont nés il y a quelques années dans le domaine complexe du développement de logiciels. Les approches développées sont tout à fait transposables à d’autres domaines.

Le livre Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders de Jurgen Appelo, consacré au management et au leadership « Agiles » est une mine à idées et à réflexions. L’auteur présente une analyse des approches managériales dans le contexte de l’agilité, basée sur son expérience et ses réflexions personnelles, qui m’a interpelé et intéressé. J’aurai sans doute l’occasion de revenir sur certaines des réflexions qu’il m’a amené à avoir.

Jurgen Apelo décrit notamment les fondamentaux de l’agilité, c’est à dire le paradigme, le cadre de raisonnement qui fait qu’à terme une équipe est capable de se focaliser sur faire vite et bien les choses nécessaires et suffisantes.

Les fondamentaux de l’agilité

L’auteur décrit 7 fondamentaux conduisant à une agilité effective :

  1. Les personnes : en tant qu’individus avec leurs caractéristiques individuelles, plutôt que comme ressources humaine remplaçables. C’est la première priorité de l’agilité
  2. Les fonctionnalités : ce que le client souhaite et ce que le client accepte de payer. Le client devient partie intégrante de l’équipe de développeurs.
  3. La qualité : non pas la qualité qui consiste à tester le produit en fin de production, ou bien la qualité qui se traduit par des montagnes de documents. Il s’agit ici de qualité intimement intégrée au processus de production, un contrôle à la fois continu et facilitateur
  4. Les outils : pour les oublier, la priorité n’est pas aux outils, mais aux trois premiers fondamentaux et il est fondamental de ne pas donner la priorité aux outils au détriment des autres fondamentaux,
  5. Le temps : il s’agit ici de travailler de façon itérative sur des délais très courts conduisant à des résultats intermédiaires qui soient directement utiles au client
  6. La valeur : durant le développement d’un produit, la valeur attendue par le client peut changer. Rien de pire que de ne pas suivre les évolutions de la demande ou du contexte sous prétexte que cela n’avait pas été décrit dans le cahier des charges initial. Il s’agit alors de produire des résultats utiles avec les délais les plus courts possibles et être prêt à changer en cours de route.
  7. Le processus : il doit être ramené à sa plus simple expression. Le processus est indispensable, il ne peut pas pour autant être source de complexité ou de charge : la charge doit être directement liée à la valeur ajoutée pour le client.

Ce qui nous invite à nous poser les questions suivantes, quelque soit le domaine dans lequel nous travaillons :

  1.    En tant que manager, que faites-vous pour que les personnalités de chaque membre de votre équipe s’expriment pleinement ?
  2.    Que faites-vous pour connaître précisément le besoin de vos clients (qu’ils soient internes ou externes) ainsi que l’évolution de ces mêmes besoins ?
  3.   En quoi le système d’assurance qualité est-il un support et une aide à la progression efficace des projets menés par votre équipe ?
  4.   Pensez-vous parfois qu’avec un outil différent les choses seraient plus faciles ? Et si ce n’était pas un « problème » d’outil ?
  5.  Qu’est-ce pour vous qu’un délai court ? Si cela dépasse l’ordre d’une à trois semaines, cela peut venir du fait que vous essayez de réduire les délais sans changer les résultats du projet tels que définis actuellement.  Posez-vous alors la question suivante : qu’est-ce que nous serions capable de produire d’utile en 1, 2, 3 semaines ? Vous serez surpris du résultat !
  6. Sur l’ensemble des résultats produits par votre équipe, quels sont ceux qui sont directement utiles au client ? à l’équipe ? au système ?
  7. Combien de temps vous et votre équipe passez à faire fonctionner les processus plutôt qu’à obtenir des résultats utiles ?

 Et si ces fondamentaux de l’Agilité en équipe était le terreau pour que :

–       nous exprimions des faits et pas des jugements ?
–       nous ne faisions pas de suppositions, mais posions des questions ?
–       nous ne prenions pas les choses de façon personnelle, à l’aulne de nos egos ?
–       nous agissions au mieux de nos possibilités en étant conscients de nos limites ?

…Je vous laisse réfléchir là-dessus ! (comme dirait Gustave Parking   ;-))

Pour aller plus loin avec les accords d’attitude : « Manager avec les accords toltèques », co-écrit avec Laurence Aubourg et édité chez DeBoeck.

 

Fév 172013
 

 

La semaine de 4 heures… Quel titre !

Si seulement… mais, ce serait sans compter cette impression de surcharge de travail, ces interruptions permanentes, ces sollicitations multiples et non maitrisées, surtout par email ! Ah…les mails, ils s’empilent et ajoutent parfois à la pression : qu’est-ce que je suis en train de louper comme information ou pire comme demande qui me serait adressée ? Et dès que je rentre dedans, voilà que je me prends à lire ou à répondre à des trucs de moindre importance comme s’il s’agissait de trucs importants, mais finalement qu’est-ce qui est vraiment important quand tout est important ou urgent ? Et puis il y a ces changements de priorités, soudains et parfois difficiles à comprendre et qui me prennent un temps fou. Et le classement en répertoires emboités à l’infini sur l’ordinateur ? Et ce fameux dossier ou email qui traite de trois choses différentes et importantes ? Il devrait apparaître dans trois répertoires différents… j’en fais deux copies ? Je le mets dans le répertoire le plus concerné et j’essaie de me souvenir qu’il est là pour les deux autres sujets ? C’est déjà complexe dans les faits, voilà que ça devient complexe aussi dans ma tête… Et ces réunions perte de temps ? Ces réunions qui s’éternisent et se multiplient. Si certaines font complètement sens et sont efficaces, c’est à dire sont aussi utile à l’équipe qu’à moi, la plupart sont suffisamment mal définie pour que les débats s’éternisent et les décisions soient à peine effleurées. Et puis il y a ces réunions que je n’ose pas refuser et au cours desquelles je n’ai pas de valeur ajoutée, en tout cas, pas en proportion du temps que cela me coûte…

Et si ?… Et si j’avais le temps de bien faire ce qui est important ? Et si les personnes ne me sollicitaient que quand je suis disponible pour les écouter ? Et si les réunions étaient courtes et portaient sur les décisions à prendre et qu’elles soient prises ? Et si je ne participais qu’aux réunions qui me concernent directement ?

Et si tout cela pouvait devenir possible parce que je décide maintenant de changer mon point de vue sur les contraintes qui sont les miennes ? Et si je me donnais la permission d’essayer de petits changements dans ma façon de travailler, pour voir ce que cela fait, plutôt que de tenter de trouver LA solution miracle qui résoudrait d’un coup toutes mes difficultés ? Et si j’identifiais clairement quelles sont les contraintes qui pourraient être des créations de ma part, basées sur des certitudes, et qui m’enfermeraient dans une bouteille à mouches inconfortable ? (lire les articles « Challenger nos certitudes » et « l’invention de la réalité »)

Si vous avez envie d’explorer ces possibilités (à ce stade c’est sans risque, il s’agit juste de rêver, d’imaginer) le livre : La Semaine de 4 heures: Travaillez moins, gagnez plus et vivez mieux ! de Timothy Ferriss est un excellent commencement !

Ce livre fourmille d’astuces d’efficacité et de remises en question de pratiques coûteuses en énergie, stress et fatigue. L’ouvrage de Tim Ferriss, basé sur son expérience personnelle, propose un changement de vie basé sur l’efficacité au travail en se débarrassant de ce qui nous entrave. Il s’adresse à ceux qui sont tentés par gagner en qualité de vie au travail comme (et surtout) en dehors du travail, illustré par l’histoire vécue de T.Ferriss.

L’approche développée par l’auteur consiste à prendre conscience que nous sommes responsables d’une bonne partie de ce qui nous arrive, par nos croyances et certitudes, mais notre « bouteille à mouches » ainsi créée et entretenue nous empêche de le voir et donc d’agir.

Sortir de cette bouteille à mouches consiste donc :

  1. Prendre conscience de sa présence et de notre part de responsabilité
  2. Identifier quelques certitudes que nous sommes prêts à challenger
  3. Tester de petits changements, juste pour voir, pourvu qu’ils aient un effet bénéfique direct pour nous (et bien sûr dans le respect de l’éthique et de l’entreprise)

Voici, pour votre inspiration, quelques astuces que j’applique :

  • Commencer la journée par la tâche la plus importante. Cela suppose de savoir ce qui est le plus important, cela demande de prendre du recul sur ce que je fais, pourquoi je le fais, ce que cela signifie pour moi et ce que je vais en retirer. En d’autres mots, cela suppose de connaitre le sens de ce que je fais en ce moment. Et aussi cela suppose de faire un choix : c’est agréable « d’avoir la main ». Je ne suis alors disponible pour personne, sauf en cas d’alarme incendie…
  • Lorsque le plus important est fait, que cela me prenne cinq minutes certains matins ou deux à trois heures d’autres matins, je me connecte et consulte ma messagerie. Qu’est-ce que c’est agréable de consulter les demandes et autres informations lorsqu’on sait que le plus important de la journée est fait !
  • J’organise systématiquement des réunions d’une demi-heure max,
  • Je refuse (poliment) les réunions pour lesquelles je ne perçois pas clairement la valeur et demande à recevoir le compte-rendu,

Concernant la messagerie, j’utilise Outlook et voici quelques trucs qui me facilitent la vie depuis des années :

  • J’utilise une règle pour mettre dans un répertoire à part les mails où je suis « en copie » . Ainsi, dans ma boite de réception, il n’y a plus que les emails qui me sont directement adressés (que je sois l’unique destinataire ou non): du coup il y a moins d’emails à consulter ! C’est déjà un point agréable. A l’origine de cette décision, l’hypothèse (maintenant vérifiée depuis plusieurs années) est que lorsque je suis en copie d’un email, je n’y suis que pour information et il ne s’agit donc pas d’une demande spécifique qui m’est adressée, donc leur lecture passera après les emails qui me sont directement adressés. Quand j’ai le temps, j’ouvre le répertoire Outlook des emails « en copie », je survole les titres et consulte uniquement ceux qui semblent concerner directement ce que je suis en train de faire. Quand j’ai vraiment le temps, je lis les emails en copie.
  • mettre les emails volumineux sur le disque dur : j’en avais assez d’avoir ma messagerie saturée par les emails parfois volumineux que je reçois (du genre énorme présentation PowerPoint). Par une règle Outlook, tous les emails dont la taille dépasse 1 méga-octet sont directement stockés sur mon disque dur dans un répertoire qui s’appelle « Gros Machins », libérant ainsi l’espace sur mon compte Outlook, et en même temps, un avertissement s’inscrit sur mon écran pour me dire qu’ un « gros machin » est arrivé.

 

  • La fin de l’arborescence infinie des dossiers multiples : j’en ai eu marre de créer des dossiers pout classer mes trucs sur mon ordinateur. La structure des dossiers nécessaire dépend du moment, du contexte et de ce qu’on a besoin. Résultat : si je veux retrouver efficacement un email ou une pièce jointe, il me fallait connaître presque par cœur la structure d’archivage et j’ai autre chose à faire de ma mémoire ! Alors depuis deux ans, j’utilise Mailstore home (voir leur site ici). Un logiciel gratuit qui me permet de mettre en vrac tous mes emails dans un seul répertoire et qui les archive avec une grande efficacité. Non seulement il est très rapide, il permet toutes formes de recherche par mots-clés, mais il permet aussi d’enregistrer des combinaisons de mots-clés sous forme de requêtes : ce sont alors des dossiers dynamiques, toujours à jour. La seule contrainte devient : basculer les contenus de ma boite mail dans le répertoire annuel sur mon disque dur et lancer l’archivage : ceci me prend 5 minutes chaque semaine. 5 min par semaine pour avoir des dossiers toujours à jour, ça me convient.

Au final, j’utilise le temps gagné par exemple pour rencontrer informellement des personnes (c’est fou le nombre de réunions que cela me fait économiser), me détendre ou encore faire de la veille sur internet sur mes thèmes favoris avec stockage sur Evernote (voir leur site ici) pour mémoire ou consultation différée.

Je ne sais plus qui a écrit cette phrase (un moine bouddhiste indien)que j’aime beaucoup : « Nous sommes prisonniers de ce que nous refusons, mais nous sommes libérés par ce que nous acceptons ».

Je vous laisse réfléchir là-dessus comme dirait Gustave Parking. 😉

Innover ? Ah bon ?

 Dans la catégorie : 1. Pré-Iniquien, Livre
Fév 092013
 

Innover avec mon équipe ? Ben non, je ne suis pas en R&D…

C’est une réaction que j’ai souvent entendue, et pourtant ! C’est vrai que, dès lors qu’on entend parler d’innovation, c’est surtout au sujet de nouveaux produits. Ce phénomène est renforcé par le nombre d’ouvrages consacrés à l’innovation qui semblent traiter de façon quasi-exclusive des nouveaux produits. Mais il n’y a heureusement pas que ce thème qui est traité ! J’ai déjà eu l’occasion de présenter un livre sur l’innovation managériale : « La fin du management ? » de G.Hamel.

En fait il y a un très grand nombre de champs d’innovation : les produits, les procédés, les processus, le travail en équipe, le management, les organisations, les paradigmes, les outils, etc. Tout peut être support et objet d’innovation si tant est qu’une idée nouvelle pour nous y apportera un nouveau bénéfice, matériel, économique, personnel ou autre.

Innover c’est créer de la valeur à partir d’une idée nouvelle pour nous. Innover, c’est non seulement trouver l’idée, mais c’est aussi l’action de la matérialiser, de la proposer, de la faire exister, de convaincre, de démontrer et d’en obtenir le maximum de valeur (humaine, sociale, personnelle, financière, etc.). Le livre dont je parle aujourd’hui décrit bien les challenges que rencontre un innovateur dans une entreprise : The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, de Vijay Govindarajan, paru en 2010 chez Havard Business Review Press.

Il y a un lien fort entre innovation et changement (ça va sans le dire, mais ça va mieux en le disant), et le changement affecte non seulement l’objet du changement (le produit, le processus ou autre) mais aussi et surtout les personnes qui mettent en œuvre ou bénéficient de cette innovation (changement).

De même qu’il y a deux types de changement (changement 1 et changement 2), il y a deux types d’Innovations :

  • L’innovation d’Amélioration : on la trouve dans toutes les démarches d’Amélioration Continue qui visent à changer un produit ou un processus par exemple, sans en changer les fondamentaux: il s’agit de changements 1, efficaces jusqu’à une certaine limite qui correspond au moment où l’énergie à consacrer devient disproportionnée par rapport au bénéfice obtenu. Un exemple : l’évolution des télévisions : on a des écrans de plus en plus plats, un son de meilleure qualité, un choix de plus en grand d’émissions et ce sont toujours les même principes fondamentaux d’un émetteur et d’un récepteur passif d’émissions.
  • L’innovation de Rupture : elle consiste à changer les principes fondamentaux d’un produit ou d’une approche. Il s’agit d’un changement 2, avec son lot d’incompréhension, de résistances. Un exemple avec l’évolution du disque audio, il y avait le vinyle qui était l’évolution perfectionnée des premiers phonographes sur rouleaux de cire, qui fonctionnaient en gravant sur un support les vibrations de l’air qui font les sons pour pouvoir les reproduire le plus fidèlement possible. Et puis il y a eu les CD sur lesquels le son est codé par des nombres binaires : il n’y a plus de lien physique entre le son et ce qui y est enregistré (des nombres). Les premières réactions étaient : « c’est un gadget », « jamais on ne pourra reproduire l’intégralité de la perfection d’un instrument », etc. Et pourtant…cette innovation a ouvert la voie à beaucoup d’opportunités de partage de la musique ou du son sur le web par exemple, impossibles à envisager à partir des disques vinyles.

Si vous décidez d’innover avec votre équipe : une recommandation et quelques pièges :

-assurez-vous que les champs d’innovation que vous allez explorer répondent à une intention stratégique claire pour votre service ou votre entreprise : n’y allez pas à l’ « aveuglette » ! En gros, ça peut être sympa d’innover sur les nouvelles possibilités d’emboutissage, mais si votre entreprise a la stratégie de passer à la gravure et au découpage laser, vous allez rater votre effet….

-Mettre en place un équipe innovante, les pièges classiques (je ne donne pas de solutions, ce serait limiter arbitrairement votre imagination !) :

Piège #1 : Impliquer les personnes disponibles avec qui vous travaillez habituellement : c’est le meilleur moyen pour ne rien changer. Cherchez la diversité des talents, des compétences, des points de vue que ce soit au sein de l’entreprise, ou mieux, à l’extérieur

Piège #2 : Garder les mêmes définitions de poste : surtout pas, ce serait garder les même limites imposées à chacun.

Piège #3 : Mesurer les progrès avec les indicateurs habituels : c’est une excellente façon de revenir instantanément dans le cadre habituel et d’éliminer toute nouveauté qui pourrait sortir du cadre.

Piège #4 : Rester dans le cadre des paradigmes en cours (e.g. « ce qui compte c’est de réduire en permanence les pertes ») : Les mêmes formulations des intentions stratégiques induisent les même solutions : plutôt que de réduire les freintes, quelles sont les idées (saugrenues) qui permettraient de les éliminer !

Piège #5 : Utiliser les méthodes approuvées par l’entreprise : si elles avaient permis l’innovation de rupture, vous ne vous poseriez pas la question ! Lean, 6 sigma sont d’excellentes approches de changement 1, basée notamment sur le paradigme de la « root-cause » en ce qui concerne le 6 sigma (voir l’article de la semaine dernière : « Chevaucher son tigre »).

Piège  #6 : « le manager doit avoir une longueur d’avance sur son équipe », rien de plus faux en termes d’innovation : l’innovation est basée sur l’intelligence collective ! Lâchez prise sur cette idée du manager « qui sait et doit savoir », intégrez-vous au groupe, portez et laissez-vous porter !

Pour innover, il faut oser, rêver, oser rêver, être concret, convaincre, insister, imaginer, sortir du cadre, défendre, proposer, revenir, y croire, commencer petit, prototyper, accepter, recommencer, intéresser, décider, protéger, améliorer, diriger, déléguer, orienter et … innover !

Pour conclure, je laisse la parole à Gustave Parking : « Seule la crainte de la folie nous fera descendre le chapeau de l’imagination. », je vous laisse réfléchir là-dessus  😉

 

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