Mar 172018
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

C’était le dernier jour au lit pour le Chef et son dernier contact avec l’O.R.G.A.S.M.E., le Médecin Inspecteur du Travail venait de partir.
Le Chef était adossé à de confortables oreillers et luttait contre un début d’escarre qu’il avait évité de mentionner car les coûts occasionnés par ces soins supplémentaires lui auraient valu des ennuis : même au lit, il aurait été une source de problème pour l’Entreprise…
Dans cette position, avec un sourire amer, il finissait de lire l’annonce faite par le Conseil dans un email global. Cette annonce vantait la mission couronnée de succès du Consultant qui avait choisi lui-même de la terminer, cette mission, confiant qu’il était en la capacité de l’Entreprise à continuer seule, sans son aide précieuse et avisée. Cette même annonce indiquait avec emphase la création d’une nouvelle structure au sein de l’organisation : le département des Méthodologies Agiles Centralisées et Holistiques d’Innovations Numériques Standardisées. Le coeur du fonctionnement de ce département était l’Innovation Rétrograde et son cortège d’outils standardisés. Le patron de cette nouvelle structure, dans l’annonce du Conseil, était en photo, souriant de trois-quart, sur un fond ombré, avec un regard confiant, assuré et tout à fait bovin. Le Chef y reconnut le GISPEP et le texte vantait l’action de ce dernier qui avait su voir venir la révolution digitale. Il était à noter (ce n’était pas dans l’annonce) que le GISPEP était abonné à des revues scientifiques spécialisées qui le maintenaient à la pointe de la science (notamment la page « Le Saviez-Vous ?» de Paf le Chien) et surtout, le GISPEP savait bien parler de ce qu’il ne connaissait pas mais croyait comprendre, ce qui en faisait un ‘haut potentiel’ de l’Entreprise.

Pendant que le Chef s’informait tristement, le GISPEP, qui avait obtenu un budget ‘Consulting’ plus que conséquent car en tant que responsable, il n’aurait pas le temps de s’occuper de la technique, le GISPEP, donc, avait réuni une brochette de consultants spécialisés dans les méthodologies à la mode. Il y avait un consultant en Méthode d’Ajustement Intensif et Global des Ressources de l’Entreprise, un autre en une méthodologie de résolution de tout problème possible nommée le 12 Delta et enfin un conseiller en Flexibilité Contextuelle, lui-même ancien professeur de Yoga du Regard Intérieur dans un centre de non-voyants.

« Messieurs ! ouvrit le GISPEP, je vous remercie d’avoir répondu positivement à ma convocation. Voici le problème pour lequel je vous consulte : ‘comment mettre en oeuvre rapidement mon nouveau département et satisfaire le Conseil ?’ »
Les consultants s’observèrent un moment, essayant de déterminer s’il était opportun d’être le premier à ouvrir la bouche.
Ce fut le spécialiste de la Production MAIGRE qui ouvrit le bal :
« Appliquer la méthode MAIGRE vous garantira une organisation standardisée, efficace et surtout linéaire.
-Avec le 12 Delta, chaque problème éventuel sera traité d’une manière rationnelle, objective et statistique : plus de doute, plus d’incertain ! ajouta le spécialiste en 12 Delta.
-Et finalement, ce qui compte c’est que vous puissiez vous adapter à toute situation chaotique sans forcément savoir où vous allez, sans rien prévoir, sans rien préparer pourvu que ça aille vite, compléta le Yogi.
-Mais encore ? demanda le GISPEP.
-Ce qu’il faut, c’est tout standardiser, tout chronométrer et éliminer les pertes en tous genres, notamment les Bougres : c’est là le secret, dit le spécialiste du MAIGRE.
-En 12 Delta, il suffit, pour résoudre tout problème, de suivre un processus en 5 étapes, le DMAIC : Dénier, Menacer, Accuser, Insulter et enfin Condamner, dit le spécialiste correspondant.
-Il suffit de progresser par itérations courtes en mettant une forte pression sur les Bougres pour qu’ils changent de cap dès que c’est nécessaire. Ainsi, au fur et à mesure des itérations, vous pourrez mieux définir où vous voulez aller, conclut le Yogi.
-J’ai une idée, dit le GISPEP, et si nous innovions en créant une nouvelle méthode combinant ces trois approches qui finalement s’avèrent incomplètes et complémentaires ?
-Pourquoi pas ? Tant que vous nous payez, on fait bien ce que vous voulez, dit le Yogi.
-On l’appellerait la ‘Flexibeule Innovative and Statisticale Technique for Universal Leadership in Economics’, s’enthousiasma le GISPEP.
-Pourquoi c’est en Angliche ? demanda le Yogi.
-Question de communicabilité et de sérieux, dit le GISPEP.
-Pourquoi pas, dit le mec du MAIGRE, faisons un contrat d’engagement et de confidentialité pour les dix ans à venir.
-Oui, dit le Yogi, nous mettrons en place l’approche de Flexibilité Contextuelle après.
-Ça marche pour moi, personne à dénoncer pour l’instant, dit le gars du 12 Delta. »

Pendant ce temps, la Bougre Complice et le Fourbe étaient chez le Skippy :

« On n’a pas le cul sorti des ronces, dit la Bougre Complice, avec ce département des M.A.C.H.I.N.S… En plus, ils veulent faire une école interne d’Innovation Rétrograde…
-En quoi est-ce un problème pour vous ? demanda le Skippy.
-Ce sera plus dur pour nous d’exprimer nos approches Agiles si l’Entreprise promeut l’Innovation Rétrograde comme voie unique, répondit le Fourbe.
-le GISPEP m’a déjà contactée, dit la Bougre Complice, pour me demander d’aller enseigner le rituel des 5 processus dans sa nouvelle école…
-Incroyable ! lâcha le Fourbe, c’est complètement paradoxal, ça n’a aucun sens !
-Je sais, répondit la Bougre Complice, c’est bien ce que je vais lui dire… mais ça va ouvrir un conflit qui va nous bouffer du temps et de l’énergie.
-N’empêche, il ne faut rien céder, dit le Fourbe, ce serait la fin de notre action alors que notre projet d’innovation de rupture redémarre à fond grâce au Club sans local !’
Le Skippy qui était resté silencieux et pensif intervint :
« Je ne suis pas sûr que ce soit la bonne approche…
-Ben voyons ! dit le Fourbe.
-Laissez-moi parler, dit le Skippy avec douceur, et réagissez ensuite.
-C’est vrai, pardon, s’excusa le Fourbe.
-À ce stade, il me semble qu’il est intéressant d’accueillir ce qui vient sans perdre de vue la finalité de vos actions et du projet d’innovation de rupture. Soyez accueillants et fermes. Ce qui est en train de se produire peut être une formidable réserve d’énergie qui sera disponible pour plus tard…
-Ça y est, j’y comprends rien, dit la Bougre Complice.
-Allez enseigner dans cette nouvelle école, dit le Skippy, formez des formateurs au rituel des 5 processus, si le GISPEP est intéressé, ne cherchez pas plus loin, ne sombrez pas dans une lutte fondée sur des hypothèses du passé, construisez en utilisant les ressources qu’il vous mettra à disposition. Surtout ne perdez jamais de vue votre finalité…
-Bon… ben je vais voir, dit la Bougre Complice.
-Ouais, chuis pas convaincu, dit le Fourbe, mais pourquoi pas…
-Je suis vraiment comblé par votre enthousiasme, dit le Skippy en riant, dites on va manger ? C’est sandwich RSI aujourd’hui : Rutabaga, Saumon et Igname, il parait que c’est super mais ils en ont presque plus…. »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Chef, le GISPEP et la Bougre Complice… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Mar 102018
 

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Le Chef fulminait dans son lit. Oui, dans son lit. Le Chef était cloué au lit. Cloué au lit depuis cet accident de tondeuse. Il était obligé par la loi à rester au lit. C’était comme ça et un médecin inspecteur du travail passait aléatoirement chez le Chef entre trois et quatre fois par jour pour bien vérifier que le Chef était au lit. Le médecin inspecteur du travail était salarié par l’Organisme de Régulation Globale des Accidents, Sinistres et Malheurs des Employés. Cet organisme d’État était une émanation d’un ministère nouvellement créé dans le but de s’assurer que les employés victimes ou responsables d’un accident au travail seraient correctement punis puis redressés.
Punis car ces employés avaient contribué à faire baisser la performance, la rentabilité et l’image de l’Entreprise. Punis car ils allaient profiter des ressources de l’État qui, déjà, n’arrivait pas à satisfaire tout le monde.
Redressés car il était important pour l’Entreprise de s’assurer que ses Bougres agissaient selon les préceptes de l’Entreprise, qu’ils les comprennent ou pas n’était pas le souci, qu’ils les appliquent était ce qui comptait vraiment.
Le Chef, cloué au lit, savait qu’un pourcentage contractuel de sa prime annuelle serait confisqué afin de rembourser l’Entreprise d’une partie des frais qu’elle devrait engager par sa faute. En plus, il savait qu’il allait devoir subir le Programme de Redressement Obligatoire Centralisé d’Orientation Nationale, une dizaine d’heures à suivre des slides qui défilent sur l’écran de son ordinateur avec, à la fin de chaque session, un test à réussir à 100%. Tant que le score de 100% n’était pas atteint, le programme reprenait au début, impitoyablement. Impossible d’y échapper car pendant le défilé des slides, une intelligence artificielle vérifiait en continu la présence de l’auditeur et son assiduité par l’analyse des images fournies par la web-Cam de l’ordinateur du-dit auditeur.

De leur côté, les Dirigeants étaient bien emmerdés et ils s’étaient réunis pour partager ce fait, se plaindre et trouver au moins un coupable. Le problème était multiple. A ce jour, EVE avait disparu, remplacée par les Bougres et Chefs qui s’occupaient du jardinage, ce qui était une bonne idée pour faire des économies tout en montrant à quel point l’Entreprise respectait la loi sur la responsabilité sociale de ce genre d’établissement. En contre-partie, les demandes de formation au jardinage avaient explosé et l’Entreprise était obligée d’y répondre, ce qui générait un surcoût, mais cela restait encore rentable. Par ailleurs, il y avait eu des accidents liés aux activités de jardinage et surtout dus aux outils. Les outils étaient les coupables, les Dirigeants les traitaient comme tels. Ainsi, il n’y avait plus de râteau à manche long, car un Bougre s’était cassé les dents en marchant dessus. Seuls les petits râteaux avaient été autorisés, mesure qui avait été accompagnée de l’achat de 49 ceintures lombaires, destinées aux Bougres qui ratissaient. Aussi, les sécateurs à bouts pointus et lames coupantes étaient bannis, tout comme les couteaux à lame pointue, les Opinels, les grattoirs, les faux, les pioches, les piochons, les pelles à bords tranchants, les taille-haies électriques à fil (car un Bougre s’était électrocuté en tranchant son propre fil). Les autres outils ne pouvaient être employés qu’après un stage d’une semaine, validé par une habilitation formelle, coûteuse et délivrée par un centre de formation spécialisé, dirigé par un cousin par alliance du Consultant. Les Dirigeants, donc, planchaient sur un choix cornélien : supprimer les tondeuses, cause d’accidents entre autres celui du Chef, ou bien supprimer les employés, car finalement, c’étaient eux qui étaient la source principale de ces emmerdements. Après un long débat tenant lieu d’analyse de la situation, un des Dirigeants, celui qui connaissait bien le Chef, proposa d’aller rencontrer ce dernier afin de mieux comprendre l’accident, ce qui permettrait évidement de trancher : les tondeuses ou les employés. Le Conseil s’était montré ravi de cette initiative, qui permettait de gagner du temps en toute bonne conscience, tout en démontrant que ces choses étaient prises au sérieux avec une préoccupation constante envers les Bougres, les Chefs et autres entités vivantes contribuant à la richesse de l’Entreprise.

Le Dirigeant s’était fait accompagner du GISPER pour rencontrer le Chef chez lui, dans son lit. Il est à noter que seul le Chef était dans son lit, le Dirigeant et le GISPER étaient restés assis au chevet de l’accidenté.
« Comment vous sentez-vous ? demanda le GISPER au Chef, après les salutations et autres amabilités hypocrites d’usage.
-Mais moi je vais très bien ! répondit le Chef.
-Quand même, c’était un accident impressionnant à ce qu’on nous a dit, dit le Dirigeant.
-Oui, mais je ne suis pas blessé ! répondit le Chef, et je suis obligé de garder le lit, c’est complètement stupide, vous ne croyez pas ?
-Non ! C’est la Loi, dit le GISPER, et la Loi ne peut pas être stupide ! Vous avez eu un accident et vous avez un poste à responsabilité : tant que nous ne sommes pas certains que tout va bien, la Loi dit que vous devez garder le lit.
-Mais c’est con ! Je ne peux même pas me lever…
-Ah ben surtout pas ! Dans votre état, il ne manquerait plus qu’il vous arrive quelque chose… et puis vous pouvez très bien travailler au lit, dit le GISPER.
-Et le Bougre que j’ai renversé, demanda le Chef, son pied est quand même passé sous la tondeuse…
-Ne vous inquiétez pas, il ne peut rien contre vous, il n’avait pas ses chaussures de sécurité, dit le GISPER.
-Comment ça ?
-En fait, il n’en n’avait qu’une, à l’autre pied… très curieux… mais suffisant pour qu’il ne vous attaque pas.
-…Oui mais, comment va-t-il ? demanda le Chef.
-Sans doute très bien, dit le GISPER de façon évasive.
-Mais dites-moi, dit le Dirigeant, de votre point de vue qu’est-ce qui s’est passé ?
-Mais je sais pas moi… Je tondais tranquillement, j’avais bientôt fini ma partie et je l’ai vu du coin de l’oeil venir pour ramasser la tonte, et puis tout est allé très vite ! Sans que j’aie pu réagir il était sous ma tondeuse…
-Pourquoi tous ces accidents ? Qu’est-ce qui se passe donc ? Il nous faut un coupable, sinon nous ne résoudrons jamais cette crise, affirma le Dirigeant.
-Vous voulez vraiment mon avis ? demanda le Chef.
-Oui.
-Sûr ?
-…
-Vous voulez un coupable… Allez donc voir ce que fait le GISPEP avec sa clique de numérologues comptables… lâcha le Chef.
-Pourquoi ? Qu’est-ce qu’il fait le GISPEP ? insista le Dirigeant.
-Allez voir !
-Non, vous me dites maintenant ce que vous avez à dire ! Ce qui compte dans cette Entreprise c’est l’esprit de corps et de coopération !
-…Eh bien, le GISPEP couvre certains agissements en dehors de toute règle et processus bienfaiteur de l’Entreprise…
-Comment ça ?
-C’est dur pour moi d’en dire plus, sans que vous pensiez que je doute de la clairvoyance du Conseil, ce qui serait contraire à mon éthique et mon engagement pour l’Entreprise. »
Le Dirigeant s’adossa sur sa chaise et réfléchit. Après une longue minute de silence, le Dirigeant se tourna vers le GISPER :
« Je souhaite appliquer le Protocole d’Urgence Sécuritaire, dit le Dirigeant.
-C’est possible dans ce cas, répondit le GISPER.
-On passe ‘off record’, dit le Dirigeant.
-OK, dit le GISPER en sortant de sa poche un Dictaphone qu’il éteignit. »
Le Chef s’étrangla dans son lit :
« J’étais enregistré ?
-C’est le protocole, dit le GISPER.
-Vous auriez au moins pu me prévenir !
-Vous auriez dû le savoir… Voilà qui confirme bien votre besoin urgent de suivre le PROCON ! sourit le GISPER.
-Bon, dit le Dirigeant, parlez-moi du GISPEP.
-Si je vous en parle, c’est qu’il est coupable d’une partie, et aussi qu’il est sous la coupe d’un coupable encore plus grand, lui-même sous la coupe du Conseil…
-Quoi ? Vous vous rendez-compte de ce que vous dites ? s’étouffa le Dirigeant.
-Laissez-le parler, intervint le GISPER, puis, à l’adresse du Chef, continuez !
-Le GISPEP est contraint par le Consultant à couvrir le fait que le Consultant facture l’Entreprise sans respecter les règles qu’il a lui-même imposées…
-Le Consultant…
-Oui, toutes ses factures sont constituées presque exclusivement de ‘9’… et pourtant elles sont vues et signées par le Conseil…
-Pas du tout ! En tout cas, moi je ne les ai jamais vues… dit le Dirigeant.
-Et pourtant c’est vrai, en plus je sais que le Consultant incite à fournir des rapports pas forcément complets au Conseil…
-Quoi ?
-En fait, les résultats concernant la suppression de EVE ne sont pas si mirobolants…
-Pourtant notre image n’a jamais été aussi bonne en tant qu’innovateurs protecteurs de l’Environnement ! dit le GISPER.
-Les accidents, les surcoûts sont monstrueux, dit le Chef, et ça vous ne le voyez pas sur les rapports environnementaux… Si vous voulez mon avis, il faut virer les deux : le GISPEP pour faute et le Consultant pour son approche de numérologie comptable… »
Le Dirigeant et le GISPER se regardèrent un moment.
« Merci, dit le Dirigeant au Chef, j’y vois plus clair et cette conversation restera à jamais entre nous.
-C’est la Loi, complète le GISPER.
-Nous reprenons maintenant l’enregistrement, dit le Dirigeant qui attendit que le GISPER ait remit le Dictaphone en marche, et je tiens à vous dire combien l’Entreprise compte sur vous pour vous remettre en forme rapidement, vous êtes notre préoccupation principale comme toutes les autres ressources de cette belle Entreprise. »
Sur ces mots, le Dirigeant et le GISPER laissèrent le Chef dans son lit, plongé dans un doute profond : que venait-il de lui arriver ?

Sur le chemin du retour, dans la voiture conduite par un Bougre, chauffeur à ses heures perdues car les Dirigeants tentaient d’étendre l’expérience EVE, le Dirigeant et le GISPER devisaient :
« Impossible de virer le GISPEP, dit le GISPER, nous l’avons promu et lui avons accordé toute notre confiance : le virer tout de suite serait reconnaitre l’erreur du Conseil et potentiellement perdre la confiance des actionnaires.
-Je peux pas virer le Consultant pour la même raison ! Même si j’ai toujours eu un doute sur ses approches de la comptabilité…
-En fait, le Consultant a fait une erreur que nous pourrions utiliser.
-Le fait de faire chanter le GISPEP ?
-Non, pas du tout…
-Alors quoi ?
-Il n’a pas su prévoir le surcoût sur l’expérience EVE, ce qui nous permet de l’attaquer sans nous défausser de tout ce qu’on a pu raconter comme éloges sur la Numérologie Comptable…
-C’est pas con… Et ça nous permet de protéger un temps le GISPEP… J’aime bien ce qu’il est en train de nous proposer comme nouvelle approche de la gestion de la performance en utilisant le digital, le big data et tout ça, c’est toujours bien de développer des approches sur des buzz-words…
-Effectivement, et si jamais ce n’est pas si porteur, on lui mettra sur le dos le fait de ne pas nous savoir alerté sur la faiblesse de la Numérologie Comptable… Après tout c’est lui l’expert en méthodologies…
-Excellent ! Bien ! Ça m’a donné faim, vivement qu’on arrive ! Aujourd’hui, c’est le jour des animaux avec l’assiette SPA : Saucisson dans sa Poire au jus et Asperges crues, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Chef… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Mar 032018
 

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Il était tôt ce matin-là. Un de ces matins humides et froids, sombres aussi. Le GISPEP longeait une des allées du site. Il était préoccupé. Il ne rendait que distraitement les bonjours matinaux et ternes des Bougres occupés à tailler et ramasser. Le GISPEP avançait presque machinalement, tellement absorbé par ce qu’il avait compris.

Dans son bureau, le Chef attendait le GISPEP et fourbissait ses armes. Seule sa lampe de bureau était allumée et éclairait d’une douce lueur les piles de dossiers bien rangées sur son bureau. Le reste de la pièce était dans la pénombre et le Chef réfléchissait. Le GISPEP semblait inquiet quand il avait appelé le Chef pour prendre rendez-vous. Ce dernier hésitait entre la jubilation de voir celui qu’il considérait comme un traitre peut être en train de plonger, mais aussi une légère inquiétude : quelle connerie le GISPEP avait-il encore pu faire qui pourrait impacter le Chef ?

Tout en marchant, le GISPEP se remémorait ce qu’il avait vécu ces deux derniers jours. Notamment, avant-hier matin, lorsqu’un des sous-GISPEP lui avait apporté ce rapport, d’air un gêné. Un sous-GISPEP est un GISPEP qui rapporte à un autre GISPEP et qui passe son temps à faire des rapports, et comme il en fait beaucoup, il a tendance à devenir meilleur que le GISPEP lui-même dans la création de rapports, ce qui provoque souvent des tensions entre le GISPEP, qui tient à rester le chef, et ses sous-GISPEP.

Le Chef attendait et tentait de travailler mais sans résultat. Attendre le GISPEP lui remémorait l’époque où ils collaboraient bien ensemble contre le Fourbe. Ce qui lui rappela le Club, cet objet étrange et pourtant performant mais qui lui avait valu tant d’ennuis. Ennuis, dont finalement, la cause première était sans doute ce Consultant avec ses méthodes de Numérologie Comptable auxquelles le Chef ne pouvait se résoudre à adhérer. Ne pas y adhérer, c’était pour le Chef aller contre le Conseil des Dirigeants qui l’avait pourtant réhabilité. Le Chef était dans une situation d’équilibre instable et il était hors de question que le GISPEP vienne le faire tomber d’un côté ou de l’autre avec ses conneries.

Le GISPEP traversait maintenant l’esplanade qui menait au bâtiment principal du site, celui où se trouvaient tous les bureaux des Chefs et des Dirigeants. En marchant, le GISPEP se demandait pourquoi les bureaux des Dirigeants étaient toujours tout en haut de ce type de bâtiment, quelle que soit l’entreprise, et ne trouva aucune explication raisonnable, logique ou rationnelle. Puis il se posa la question de savoir où seraient les bureaux des Dirigeants si ces bâtiments administratifs étaient de plain-pied, sans étage aucun : y aurait-il des localisations systématiques ?

Le Chef réfléchissait encore et encore. Il se devait, à l’époque, de fermer le Club, et en le faisant, il savait intuitivement qu’il faisait une erreur. Mais laquelle ? Était-ce le fait de ne pas avoir vu que le Club était efficace ? Était-ce le fait de ne pas avoir su intégrer ce Club à son organisation ? Pourquoi n’avait-il pas su défendre le Club contre l’attaque des Dirigeants ? Ou bien, était-ce parce que, une fois le Club fermé, le ‘Club sans local’ semblait être encore plus puissant ? Depuis que le Club était fermé, il avait officiellement demandé de l’aide à cette équipe qui l’empêchait de tourner en rond et voilà qu’il collaborait secrètement avec le Fourbe, était-ce là l’erreur ? Ou bien encore, cette collaboration secrète avec le Fourbe n’allait-elle pas créer un second Skippy ? Le Chef lui-même allait-il devenir l’instrument de l’introduction de ces nouvelles méthodes de travail subversives, bien qu’efficaces, et cela en toute contradiction avec son rang et sa condition de Chef ?

Le GISPEP se rapprochait du bâtiment des Chefs et des Dirigeants, qu’on appelait aussi ‘bâtiment du Siège’ : celui où on s’assoit, et c’était vrai. Le GISPEP revoyait ce rapport où il apparaissait clairement que le Consultant ne respectait pas les règles de Numérologie Comptable qu’il avait lui-même imposées à l’Entreprise. Les factures du Consultant ne comportaient que des ‘9’ et en nombre croissant au fil du temps et des factures. Aucune des factures, pourtant validées par le Conseil, n’était conforme au Processus d’Établissement Tarifaire et pour le GISPEP, ça sentait mauvais. Il avait convoqué le Consultant, il lui avait montré les données, il lui avait demandé de corriger au plus vite, dès la prochaine facture. Le Consultant avait sourit et avait expliqué au GISPEP qu’il n’en ferait rien et que le GISPEP ferait mieux de fermer sa gueule. Le GISPEP ne s’était pas laissé faire jusqu’au moment où le Consultant lui avait présenté la situation de la façon suivante :
« Si j’étais vous, je ne ferais rien. Le Conseil valide mes factures, si vous m’attaquez, vous attaquez le Conseil. Si vous attaquez le Conseil et que vous arrivez à me virer, vous aurez démontré que vous ne servez à rien, vous et votre équipe, et donc vous serez sans doute viré aussi. »

Le Chef attendait et commençait à s’impatienter : le GISPEP était en retard.

Plongé dans ses pensées, le GISPEP avait ralenti son pas. Il se remémorait le moment où il avait réalisé que s’il attaquait le Consultant, il était viré et que s’il gardait le Consultant, il maintenait un système non-conforme, quelqu’un s’en apercevrait un jour et il serait viré. Dans tous les cas, il serait viré. Cette pensée accéléra les battements de son cœur qu’il se mit à entendre depuis l’intérieur et c’était très désagréable. Il secoua la tête, comme s’il s’ébrouait de ces pensées importunes, et frappa à la porte du bureau du Chef.

Les deux hommes s’étaient rencontrés, chacun dans un état d’esprit inquiet et confus. Le GISPEP lui avait expliqué à quel point il était coincé et venait chercher l’aide du Chef pour s’en sortir. Le GISPEP avait expliqué au Chef qu’il était la dernière personne de confiance qu’il lui restait. Le Chef avait éclaté de rire, un rire cruel et compatissant. Un rire glaçant. Le Chef s’était levé et s’était appuyé des deux mains sur son bureau et d’une voix très douce, témoignant d’un contrôle gigantesque, il avait demandé au GISPEP d’aller se faire foutre. Le Chef avait aussi expliqué que si le GISPEP osait s’adresser à nouveau à lui, notamment en public, le Chef révèlerait l’affaire. En contournant son bureau, se rapprochant du GISPEP crispé sur son siège, le Chef expliqua qu’il ne collaborait pas avec les traitres, que le GISPEP l’avait trahi, que le GISPEP était un traitre à l’équipe, que le Chef avait créé le GISPEP et qu’en tant que Créateur, il pouvait aussi bien le détruire et que ce n’était qu’une question d’opportunité, de temps, de politique. Puis le Chef était allé à la porte de son bureau, l’avait ouverte et tenue jusqu’à ce que le GISPEP soit sorti, puis l’avait refermée, doucement. À ce moment-là, il relâcha le contrôle infernal qu’il s’était imposé, sa main trembla un peu, il prit une grande inspiration, souffla doucement, s’installa à son bureau et commença à travailler : cette journée, finalement, commençait bien.

Désespéré, le GISPEP s’était rendu chez le Skippy, qui l’avait accueilli dans son bureau bordélique, avec sa bienveillance critique habituelle.
« Voilà, dit le GISPEP, je suis foutu, j’ai voulu jouer et j’ai perdu.
-Ça ressemble à ça effectivement, mais en êtes-vous bien sûr ? demanda le Skippy.
-Ah ça, je crois bien ! dit le GISPEP avec un rire du pendu d’une tristesse infinie, quoique je fasse, j’ai perdu… C’est foutu.
-C’est très dur comme situation et très risqué effectivement. Finalement, vous n’avez plus rien à perdre, puisque vous pensez avoir déjà tout perdu.
-On peut voir les choses comme ça… si vous voulez.
– Vous n’avez plus rien à perdre… Et si vous tentiez une dernière chose ? De toute façon, si vous vous plantez, ce ne sera pas différent de maintenant, pas vrai ? demanda le Skippy en plaçant sa chaise à côté de celle du GISPEP.
-Vous savez, j’ai pas vraiment envie… Je vais déjà avoir assez l’air con comme ça.
-Et si vous tentiez une dernière chose et que ça marche ?
-Ouais… probabilité de succès ? Un pour mille ? Un pour un million ?
-Impossible à savoir sans essayer. Vous êtes en plein chaos, le seul moyen d’avancer c’est de faire pour voir ce qui se passe. Bien sûr, si vous choisissez de vous tirer, vous n’avez aucune incertitude sur les conséquences…
-Mais elle sont pas terribles et elles me foutent la trouille, les conséquences, comme vous dites, interrompit le GISPEP.
-Exactement ! Parfois l’incertitude est plus confortable que la certitude et dans ces cas-là, il vaut mieux aller explorer, expérimenter, avancer.
-Et comment je fais ça ?
-Vous êtes dans une situation particulière de changement… très particulière. Il y a du vent et du tonnerre ! C’est effrayant, et pourtant c’est le moment d’avancer, mais pas n’importe comment…
-Ben justement, comment ?
-Vous avez à opérer un changement qui s’apparente à une réforme, vous ne pouvez la mener en faisant comme d’habitude. Il va vous falloir sortir de vos démarches habituelles, prendre des initiatives. Il va vous falloir de la détermination, de la confiance et aussi, ça peut paraitre paradoxal dans la situation, une profonde bienveillance…
-Quoi ? Vous vous foutez de moi ? De la bienveillance ? Ah ben merde…
-Vous n’êtes pas obligé d’être parfait dès maintenant ! Vous avez plus de temps et de ressources que vous l’imaginez ! Et ce n’est pas tout. Le conseil que je vous donne est le suivant : prenez du temps pour vous et utilisez-le pour étudier votre situation. Étudiez-la en considérant que ce qui était central , critique pour vous jusqu’à aujourd’hui, devient secondaire et faites passer ce qui était périphérique, accessoire pour vous, au premier plan. Identifiez les opportunités qui vont se présenter, ne les censurez pas, ne VOUS censurez pas ! Et revenez me voir dès que vous le souhaiterez.
-Vous voulez vraiment m’aider ? Vous y croyez ?
-Ben oui… Je ne sais pas si j’y crois comme vous dites, mais je suis sûr qu’en faisant, on change les choses et c’est ce que vous avez à faire. Dans ce contexte, ça m’intéresse de voir ce qui va se passer, je serai à côté de vous si vous me le demandez, et uniquement si vous me le demandez.
-…Ben je vais réfléchir… merci…
-Ne me remerciez pas… pas encore, mais dites, c’est l’heure ! Vous n’avez pas faim ? Allez venez ! On va manger ! Aujourd’hui c’est cuisine américaine avec l’USDA : l’Ultimate Sandwich Donut Artichoke, il parait que c’est super !

 

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Labourage et Pâturage sont les deux… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 242018
 

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« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

C’était la fête dans la grande salle de réception de l’Entreprise. Tous les employés, Chefs et Bougres méritants, avaient été invités. Les membres du Conseil, installés sur l’estrade, chacun sur son fauteuil parfaitement aligné sur celui de ses voisins, donnaient une contenance à leurs jambes ainsi exposées au public. Certains les croisaient haut, révélant des chaussettes parfois trop courtes, certains gardaient les deux pieds à plat, révélant leur personnalité par l’espace qu’ils tolèrent entre leurs genoux. Bref, le concours d’élégance était lancé. Et puis il y avait les regards. Il y avait les Dirigeants qui regardaient le public, mais sans fixer quiconque. D’autres identifiaient une personne à qui il envoyaient un petit signe complice, montrant à quel point ils étaient proches du peuple. Certains regardaient obstinément le Chef des Dirigeants, qui donnait son discours, et comme ils le voyaient de dos, ce ne devait pas être passionnant.
Le Chef des Dirigeants terminait son discours. Il vantait la créativité de l’Entreprise qui venait d’être récompensée par un grand prix très convoité de l’Innovation. Un des critères déterminant pour l’obtention de cette récompense avait été le domaine choisi par l’Entreprise : l’Environnement.
L’Entreprise venait d’être sacrée comme meilleure innovatrice pour l’Environnement.
Il faut dire que depuis des mois, le service de Communication vantait le Conseil et la Hétchare, le service des GISPER (consulter le Glossaire Inique), pour avoir su inciter et motiver chaque employé à participer à l’impact de l’Entreprise sur son environnement direct. Il y eut une communication intensive, notamment sur les réseaux sociaux, et particulièrement sur ‘FaceBougre’. Petit à petit la nouvelle était devenue virale et assez rapidement, le monde entier, dans un périmètre de dix kilomètres autour de l’Entreprise, fut au courant : chaque employé participait activement à l’entretien des espaces verts de l’Entreprise.
Le Chef des Dirigeants était en train de remercier le public et brandissait le trophée, les membres du conseils donnaient une standing ovation et le tout sous des applaudissements somme toute assez peu énergiques du côté du public.
Il faut dire que le public en question, et notamment le Chef, se rappelait ce qui était soi-disant une source de motivation pour participer à la nouvelle mission environnementale de l’Entreprise.
Le Chef se remémorait l’histoire. Tout avait commencé avec le Consultant lors de cette réunion du Conseil au cours de laquelle le Chef avait regagné ses galons. Le Consultant avait expliqué que pour réduire les effectifs et augmenter la profitabilité, il suffisait de réduire les effectifs des fonctions dites annexes en transférant tout ou partie de leur travail sur les fonctions fondamentales ainsi responsabilisées. Séduit par la simplicité et le bon sens de la proposition, le Conseil avait décidé de mener une expérience afin de valider l’efficacité d’une telle mesure.
C’est ainsi que disparut la fonction EVE, Espaces Verts et Environnement, et l’activité de cette fonction fut transférée sur chaque employé de l’Entreprise. Chacun a donc hérité d’une partie de tonte, de ramassage de feuille, de balayage, de taille, de traitement insecticide, de peinture, etc. Comme les GISPER veillaient, le transfert des nouvelles activités se fit dans le respect des personnes en considérant en premier lieu leur grade.
Ainsi, un Bougre se doit de ramasser les feuilles quand un Chef pilote un tracteur-tondeuse. Un Chef taille les haies qui sont à sa hauteur, un Bougre taille les haies hautes ou très basses. Le Fourbe balaye les allées et sort les poubelles. Le Skippy… mais personne ne savait qui était le Skippy, à part quelques uns qui pouvaient le voir accomplir sa tâche comme les autres.
De EVE, il ne restait qu’une personne, un jardinier de métier passionné, dont la tâche était maintenant de s’assurer que les équipements étaient disponibles et entretenus.

Le Chef se remémorait l’histoire et décida de quitter la fête pour rejoindre les ex-membres du Club, car il s’en voulait toujours, sans savoir pourquoi, de l’’avoir fermé.
Le Chef les retrouva dans le bureau du Fourbe. Il y avait la Bougre Complice et le Bougre au Stagiaire. Bien sûr aucun des trois n’avait été invité à la fête et c’était mieux comme ça.
La Bougre Complice racontait à quelle vitesse son équipe était en train de produire de nouvelles avancées, simplement en travaillant dans le Club sans Local, ce qui passionna le Chef qui s’infiltra dans la conversation :
« Vous voulez dire que notre projet d’innovation de rupture avance à nouveau ? demanda-t-il.
-Oui, répondit la Bougre Complice, en fait sans aucune structure et ressource à disposition autre que la bonne volonté des gens, l’équipe entre d’autant mieux dans l’Effectuation.
-Comment ça ?
-Par exemple, il est devenu évident qu’il suffit de définir nos objectifs à partir de ce qu’on a, plutôt qu’à partir de ce qu’on voudrait avoir. Ainsi on est sûr d’avancer et c’est ce qui se produit.
-Et ça donne des vrais résultats ? Des résultats qu’on peut montrer ?
-Ben oui, sinon on le ferait pas ! »

La Bougre Complice se leva et invita le Chef à la suivre devant un panneau mural couvert de schémas et de données. Le Chef était abasourdi : le projet d’innovation de rupture venait de faire un solide pas en avant.
Le Chef reprit à l’adresse de tout le groupe présent :
« Dites… vous seriez prêts à m’aider pour faire la même chose sur FLEXTOR ?
-Je ne sais pas si je saurai faire cela avec une équipe qui n’est pas la mienne, répondit la Bougre Complice.
-Je ne suis qu’observateur, dit le Bougre au Stagiaire. »
Le regard du Chef se tourna vers le Fourbe.
« Je veux bien, dit le Fourbe, mais à une condition.
-Dites toujours, dit le Chef.
-Vous m’avez assez engueulé comme ça devant tout le monde lorsque je vous faisais part de mes idées…
-Je sais, interrompit le Chef, je ferai attention c’est promis !
-Non, je vous connais, mais je veux bien vous aider à condition que personne ne sache que je vous aide. C’est uniquement entre vous et moi.
-Pourquoi pas, dit le Chef en réfléchissant, en somme vous me proposez de devenir mon Skippy…
-Je ne suis pas Skippy, je suis un Fourbe qui souhaite rester dans l’ombre pour être plus efficace et surtout pour ne pas avoir à me faire engueuler devant tout le monde tout le temps.
-Marché conclu ! dit le Chef dans un sourire franc et soulagé, j’ai dit que je récupèrerai FLEXTOR et je le récupèrerai par tous les moyens ! Je suis content ! Tiens ! Je vous invite à la Cafèt, c’est moi qui régale ! En plus aujourd’hui c’est spécialité anglaise, le sandwich RAF : Raifort, Abricot et Fenouil, le tout avec un bol de Worcestershire, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le GISPEP est embêté… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 172018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Dix minutes : c’était le temps alloué au Chef pour se refaire une réputation devant le Conseil.
Dix minutes : c’était le temps qui venait de s’écouler, le Chef éteignait son ordinateur sous les applaudissements du Conseil.
Le Chef ressentait plusieurs émotions contradictoires à la fois et ne savait pas laquelle choisir.
Il y a avait de la fierté, ce qu’il venait de réussir n’était pas gagné d’avance.
Il y avait de la honte, il venait de partager des résultats auxquels il ne croyait pas, car il ne croyait toujours pas à l’intérêt des 9 et des 1 en eux-mêmes.
Il y avait de la joie, car le champ des possibles s’ouvrait à nouveau devant lui.
Il y avait de la tristesse, car pour revenir sous la lumière il avait fermé le Club du Fourbe en sachant qu’il faisait une erreur, sans pour autant savoir précisément laquelle.
Pourtant, il était le premier d’entre les Chefs à avoir produit de tels résultats. Le système monté par le GISPEP fonctionnait et il l’avait utilisé en serrant le poing dans sa poche.
Mais pour le Chef, l’enjeu était autant de se repositionner à nouveau parmi les acteurs influents reconnus par le Conseil que de contrer le GISPEP qui avait pris son envol avec sa nouvelle structure en profitant de la situation délicate du Chef. Et puis, l’enjeu suprême était de ne pas perdre FLEXTOR qui positionnerait le Chef comme personnage évident et incontournable pour l’Innovation dans l’Entreprise.
Le GISPEP était maintenant une cible mouvante pour le Chef mais rien dans l’attitude de ce dernier à l’égard du GISPEP ne pouvait l’indiquer et le GISPEP s’affichait en tant qu’égal du Chef, savourant sa nouvelle position au sein de l’Entreprise.
Alors qu’il allait sortir de la salle du Conseil, le Chef fut appelé à rester quelques instants et à se rasseoir à la table partagée par les Dirigeants.
Le Chef, surpris, s’installa sur une fesse sur le premier fauteuil libre qu’il trouva, comme s’il était prêt à un départ précipité. Le Consultant se leva et se prépara à donner son exposé :
« L’Entreprise est maintenant dans sa phase de transition, les résultats présentés il y a quelques instants le démontrent, ouvrit le Consultant avec l’approbation désordonnée des membres du Conseil. Pour autant, reprit-il, il s’agit de profiter de cette phase pour laisser le passé là où il est et s’ouvrir à un nouvel avenir, que vous devrez décrire en termes d’objectifs à court, moyen et long terme. » Le Consultant fit une pause, prenant le temps de regarder chaque personne assise autour de la table du Conseil, histoire de créer une attente.
« Qu’est-ce que vous entendez par ‘long terme’ ? demanda un des Dirigeants.
-Au vu du type d’activité de votre entreprise et de son contexte réglementaire, 25 ans représente un minimum lorsque je parle de long terme.
-Mais… c’est très loin dans le futur, comment raisonner à 25 ans ?
-C’est justement le challenge qui est le vôtre maintenant, mais ce n’est pas le seul…
-Excusez-moi, interrompit le Chef en levant le doigt comme à l’école, vous basez votre raisonnement sur notre type d’activité pour déterminer ce qu’est le long terme, mais ne vaudrait-il pas mieux se baser sur la réactivité du marché et sa volatilité ? »
Plusieurs Dirigeants acquiescèrent, confortant le Chef dans son retour à la lumière.
Le Consultant sourit d’un air entendu avant de répondre :
« C’est le point de vue de tout débutant en stratégie : le marché, ils n’ont que ce mot à la bouche… Comme si les Clients savaient ce qu’ils voudront acheter dans le futur ! Mais regardez les grandes entreprises qui réussissent, ce sont celles qui dictent leurs propres besoins aux Clients !Elles anticipent et savent passer au dessus des souhaits de leur marché pour créer un besoin auquel personne n’avait pensé : c’est ça l’Innovation avec un grand ‘I’ ! Créer un besoin auquel personne n’avait pensé !
-Quand même, coopérer avec le Client est un bon moyen… interrompit le Chef.
-C’est le système à la mode en ce moment, c’est vrai ! Mais faites-moi confiance, cela ne durera pas, comme toute mode. Concentrez-vous sur les besoins à créer ! » rétorqua le Consultant en fixant le Chef d’un air entendu.
Le Chef s’adossa dans son fauteuil et se tut.
« Et justement votre premier challenge, reprit le Consultant en s’adressant aux Dirigeants, c’est de définir très précisément là où vous souhaitez que l’Entreprise soit dans 25 ans, sur le plan des produits, du personnel, de l’organisation et des finances. Pour cela, le mieux est de demander à vos subordonnés de créer différentes présentations powerpoint qu’ils vous proposeront et auxquelles vous pourrez réfléchir et surtout être pointilleux sur les détails. »
Les Dirigeants acquiescèrent en silence, d’un air entendu.
« Ensuite, compléta le Consultant, l’important, c’est le Chemin que vous emprunterez pour atteindre cette cible bien définie qui devra se concrétiser telle quelle dans 25 ans. Ce Chemin doit être parfaitement défini en termes d’étapes, de chemin critique, de ressources allouées où et quand.
-Mais il peut y avoir plusieurs chemins possibles, douta un des Dirigeants.
-Exactement, c’est pour cela que vous demanderez à vos subordonnés de vous proposer différents scénarios possibles précis afin que vous puissiez choisir sur la base d’un ensemble de critères judicieux…
-Comme quoi par exemple ?
-À ce stade je vous recommande d’appliquer la méthode Concrete and Operational Useful Indicators for Long Lasting Entreprises, j’en suis spécialiste et diplômé du MIT, et je peux l’intégrer comme avenant à notre contrat très rapidement. »
Les Dirigeants se regardèrent : ils étaient d’accord et le Chef Suprême, d’un mouvement de tête, indiqua au Consultant que l’avenant était accordé et qu’il pouvait reprendre sa présentation.

Pendant ce temps, le Fourbe et la Bougre Complice étaient chez le Skippy :
« C’est vraiment étonnant, dit le Fourbe, des membres ‘accros’ du Club ne nous ont pas attendus et ont choisi de se retrouver deux fois par semaine à la cafétéria pour partager, le temps du repas, leurs expériences, qu’elles soient positives ou négatives ! J’ai même vu un jour un groupe qui s’était assis à une table près d’un mur et qui avait affiché des trucs pour réfléchir…
-Oui ! C’est marrant, renchérit la Bougre Complice, il y a une bonne partie de mon équipe qui rejoint ces tablées pour y traiter de points particuliers, problèmes ou opportunités, liés à notre projet d’innovation de rupture et ils me disent que chaque fois, rien que d’avoir les feedbacks d’autres personnes, sans enjeux et sans politique, c’est d’une très grande richesse pour eux !
-J’ai même vu un des Cinq Processus du Rituel improvisé de façon très efficace ! C’est comme si le Club était encore là, sans être là, conclut le Fourbe, rêveur.
-Ça me rappelle le Soutra du Diamant, dit le Skippy, ‘le Club n’est pas le Club, c’est pour ça qu’on l’appelle le Club’
-Qu’est-ce que ça veut dire ? demanda la Bougre Complice.
-Ça veut dire que les choses, toutes les choses, sont plus que ce que nous en percevons et que l’étiquette que nous leur collons pour les identifier n’est rien d’autre qu’une étiquette… »
Le Fourbe et la Bougre Complice regardaient le Skippy avec un regard bovin qui aurait fait pleurer la Vache Qui Rit. Le Skippy s’efforça de rester sérieux et reprit :
« En fait, tant que le Club était dans son local, rien ne vous indiquait ce qu’il s’y passait vraiment. Tous, nous étions concentrés sur la production de résultats, de prototypes, de pépites… Mais ce n’était pas le Club. Le Club n’est plus et du coup le Club est bien plus que cela !
-Mais alors, dit la Bougre Complice, je pourrais aussi dire :’le Club à la Cafèt’ n’est pas le ‘Club à la Cafèt’, c’est pour ça qu’on l’appelle le ‘Club à la Cafèt’…
-Oui, dit le Skippy, ce que nous percevons aujourd’hui n’est qu’une partie d’une des possibilités d’un des chemins que pourrait prendre le Club sans local ! Gardons toujours cela à l’esprit et surfons avec la vague qui se crée… à moins qu’elle ait existé avant, cette vague, et que ce ne soit que maintenant qu’on la voit… »

Pendant ce temps, le Consultant terminait son exposé devant le Conseil emballé et le Chef désemparé :
« Maintenant que vous avez compris que seul le Chemin compte et que vous allez le décrire avec une grande précision, la même tout au long de vos hypothèses dans le temps, vous allez progressivement vous rendre compte que la croissance que vous aller projeter va se répercuter de façon amplifiée sur les effectifs des fonctions annexes de l’Entreprise, ces fonctions qui sont là pour aider les fonctions fondamentales à faire leur job et satisfaire les Dirigeants. Si l’effectif croît, alors les coûts aussi : ce serait totalement incohérent de dépenser ainsi, dans des fonctions annexes, la croissance créée. Vous avez déjà lancé une initiative visant à recentrer l’Entreprise sur ses fondamentaux, il va s’agir alors de recentrer les ressources sur les fonctions fondamentales que sont la Recherche et Développement, la Production et les Commerciaux… quoique les commerciaux, c’est à discuter avec l’avènement du Digital… mais ce n’est pas le propos ! Tout l’enjeu va donc être de convaincre les fonctions fondamentales de rependre à leur compte et sans augmentation de ressources, une bonne partie du job des fonctions annexes, ce qui vous permettra de réduire leurs effectifs puisque vous aurez démontré deux choses : n’importe qui peut faire leur job aussi bien qu’eux et n’importe qui le fait sans besoin de ressources supplémentaires ! Ainsi, réduire leur effectif est une évidence, même pour eux !
-OK mais pour les fonctions fondamentales, c’est plus de boulot, ils ne vont pas être d’accord ! dit un des Dirigeants.
-C’est effectivement le Challenge, mais vous avez déjà lancé l’initiative de re-centralisation sur les fondamentaux qui met à l’honneur ces fonctions… Mettez à l’honneur ceux qui acceptent de travailler plus, faites en une affaire de loyauté, d’honnêteté, de dévotion envers le marché au bénéfice de l’Entreprise … Vous verrez, ça marche ! » Le Consultant, essoufflé, avait terminé. Les Dirigeants se regardaient d’un air complice et confiant. Le Chef se leva, salua sans aucun retour de la part des Dirigeants et sortit de la salle du Conseil en se demandant s’il appréciait vraiment ces passages dans des dimensions parallèles. Il se dit et se jura de récupérer FLEXTOR, il ne pouvait pas laisser ce projet, son projet, dans cette situation. Il partit d’un pas décidé vers son bureau, le GISPEP allait en baver et FLEXTOR serait sauvé.

Pendant ce temps la conversation continuait chez le Skippy :
« Mais alors, comment on fait maintenant ? demanda la Bougre Complice.
-Je pense que nous sommes dans une phase dite ‘de délivrance’. C’est une phase assez courte dont il faut profiter. C’est un moment où on arrive à lâcher ce qui nous retient au passé et du coup il devient possible d’envisager les choses différemment. C’est aussi un moment transitoire où nous sommes à même de mieux faire la différence entre le réalisable et l’inaccessible…
-Ça me rappelle la phrase que vous aviez dite, interrompit le Fourbe, une phrase de Watzlawick…
-Je me souviens, dit le Skippy, ‘En nous efforçant d’atteindre l’inaccessible, nous rendons impossible ce qui serait réalisable’… C’est tout à fait ça et nous sommes dans une phase où nous pouvons choisir de mettre notre énergie sur ce qui mérite notre attention, le réalisable, et d’abandonner ce qui ne la mérite plus, l’inaccessible…
-Alors quoi ? On fait quoi ? insista la Bougre Complice.
-Je vous l’ai déjà dit, répondit le Skippy, on surfe sur la vague du réalisable… Dites, si on allait continuer notre discussion à la cafèt, on aura peut-être une session de ‘Club sans local’ ? En plus, aujourd’hui, c’est brochette du futur, c’est la brochette NASA : Nougat, Asperges, Saucisse et Antésite, il parait que c’est super !

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Les Dirigeants recentrent les ressources… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 102018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Il y avait une pancarte, rédigée à la main, scotchée sur la porte du Club.
La poignée avait été enlevée, la porte était verrouillée.
Sur la pancarte, on pouvait lire : « Fermé par ordre de la Direction ».
Le message, manuscrit, n’était pas signé.

La note d’information émise par le Chef avait annoncé cette fermeture comme une décision salutaire pour la longévité de l’Entreprise, recentrant ainsi les Bougres sur leur travail.
Un paragraphe entier rappelait que toute personne se trouvant en situation d’avoir du temps libre pendant ses heures de travail se devait d’en informer sa hiérarchie afin que ce temps libre puisse être comblé.
Un autre paragraphe invitait aussi à informer de façon anonyme sa hiérarchie de tout comportement pouvant indiquer qu’une personne avait du temps libre.
Tout cela dans un esprit de saine productivité et en toute conformité avec le Processus Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail, dont l’acronyme significatif n’avait toujours pas été trouvé.
Le Chef, par cette décision largement communiquée auprès du Conseil des Dirigeants, avait regagné un statut plus conforme avec les attentes du Conseil, même si ce n’était pas encore gagné. Le Chef avait encore des preuves à faire, notamment en ce qui concernait la performance de ses équipes telle que mesurée par la toute nouvelle structure du GISPEP.
Le Chef avait invité son coach à l’aider à travailler la présentation qu’il allait donner dans quelques heures devant le Conseil.

Pendant ce temps, le Fourbe était chez le Skippy :
« Bon… Eh ben là, c’est vraiment foutu…
-Qu’est-ce qui te fait dire ça ? demanda le Skippy.
-Tu rigoles ? Tout est bloqué ! Je n’ai même pas accès au matériel du Club ! Tout est confisqué et enfermé…
-C’est vrai et en quoi est-ce un problème ?
-Non seulement les habitués du Club ont perdu le moral, mais pour le projet d’innovation de rupture, je te rappelle que c’était le seul moyen à notre disposition pour avancer ! Donc c’est un problème parce que tout est bloqué et qu’on ne peut même plus montrer notre potentiel à créer de la valeur pour cette boite !
-Mais encore ? insista le Skippy.
-Mais encore ? Eh ben : merde ! J’en sais rien ! C’est bloqué, c’est foutu, j’ai juste envie de tout plaquer… Voilà, mais encore, mais encore, merde ! » se fâcha le Fourbe, à la fois en colère et malheureux de se fâcher.

Pendant ce temps, le Coach et le Chef travaillaient à la présentation du Chef :
« Combien de slides avez-vous préparés ? demanda le Coach.
-Juste une dizaine, j’essaie de faire court et droit au but, de façon à ce qu’ils voient bien, au Conseil, que je suis efficace, moi ! répondit le Chef.
-Croyez-vous qu’une dizaine de slides représente vraiment le travail que vous avez accompli ? questionna le Coach.
-Non ! C’est une synthèse, je cherche vraiment à pointer l’essentiel…
-Croyez-vous qu’une dizaine de slides représente vraiment les connaissances qui sont les vôtres ?
-Bien sur que non, mais vraiment, je cherche à apporter au Conseil ce qui lui est nécessaire et suffisant pour comprendre ce que j’ai fait…
-Croyez-vous qu’une dizaine de slides représente vraiment l’énorme expérience que vous avez accumulée durant toutes ces années ?
-… Non plus… Mais je commence à être perdu… Où voulez-vous en venir ?
-Vous êtes perdu, ou plutôt vous vous sentez perdu, car vous n’êtes pas en contact avec vos émotions fondamentales, vous avez oublié votre enfant intérieur et, du coup, vous n’êtes plus à l’écoute de l’Univers.
-Euh… pourquoi pas ? Mais ma présentation est dans quelques heures et je n’ai que dix minutes pour faire passer mes messages, alors je dois être le plus concis possible et n’est pas concis qui veut…
-Qu’entendez-vous par « concision » ? En quoi cela vous soulage-t-il d’être concis ?
-C’est pas que ça me soulage, c’est juste que j’ai dix minutes en tout !
-Oui… je comprends… Concision… Circoncision… Vous savez les mots ne sont pas sans fondement ni les liens entre les mots… Vous faisiez du sport étant enfant ? Vous aviez peur déjà à l’époque des douches communes ?
-Non mais c’est pas la question ! s’énerva le Chef en tapant sur la table.
-Je vois que nous touchons un point sensible, si ce n’est LE point sensible… Mais en tant que coach je ne suis pas thérapeute, mon rôle est juste de vous aider à pointer vos zones d’ombres, sombres, qui peuvent vous hanter à l’insu de votre plein gré… Mon rôle est aussi de partager, en toute éthique, avec vos Dirigeants, les progrès que vous faites, ou pas.
-OK, OK… Je la vois ma zone d’ombre… merci… Et pour ma présentation, comment je fais ?
-Surtout, faites confiance à votre intuition, prêtez attention aux signes qui vous entourent et lâchez prise. Le plus important, c’est de lâcher prise… C’est le plus difficile aussi.
-Bien… Et comment je fais tenir tout ce que je sais en dix minutes ?
-En vous faisant confiance. Voyez-vous, la Salle du Conseil n’est pas une douche commune, même si vous vous y sentez nu et observé, comme lorsque vous étiez enfant…
-Oui… Mais je fais combien de slides finalement ?
-Il me semble que vous cherchez une forme de sérénité face à cette présentation…
-Ben oui…
-Rappelez-vous, la recherche du bonheur n’est qu’illusion, vous croyez avoir à parcourir un chemin pour atteindre le bonheur… mais le bonheur est le chemin…
-On dirait une citation sur Facebook…
-Toutes les sources d’inspiration sont bonnes à prendre…
-Alors ? Combien de slides ? Finalement je mets quoi dedans ?
-Ce qui importe, c’est votre alignement avec votre vôtre profond, lequel est en harmonie avec l’Univers. Pensez à tout ce que je vous ai dit, la solution est en vous, acceptez de la voir en acceptant l’enfant que vous n’êtes plus… Je vois que notre temps est écoulé, je vous laisse à vos réflexions en vous remerciant chaleureusement de votre aide précieuse. » Sur ces mots le Coach quitta le bureau du Chef, le laissant plongé dans une perplexité d’une profondeur sans égale.

Le Skippy et le Fourbe poursuivaient leur conversation :
« Vois-tu, dit le Skippy, il est des obstacles insurmontables lorsqu’on les regarde en face. Les attaquer, tenter de les briser est peine perdue, voire pourrait être dangereux…
-C’est bien la merde dans laquelle on est, répliqua le Fourbe.
-Pour autant ce n’est pas synonyme d’abandon ni de défaite ! Tout à l’heure, tu m’as dit que c’est un problème parce que tout est bloqué et qu’on ne peut même plus montrer notre potentiel à créer de la valeur pour cette boite…
-Oui, c’est vrai…
-Pas tout à fait ! Tout est bloqué, c’est vrai. On ne peut plus montrer notre potentiel à cette boite… ce n’est pas vrai… ou plutôt ce n’est pas complet. Il faudrait dire : ’On ne peut plus montrer notre potentiel à cette boite avec le Club tel qu’il était et tel qu’il n’est plus’.
-Ouais… bon…Tu joues sur les mots… se renfrogna le Fourbe.
-Pas tant que ça ! Face à des obstacles insurmontables de face, il est toujours possible de les voir de dessus ! OK, le Club n’a plus de local, c’est un fait. J’ai alors une question, en ‘vue de dessus’, dit le Skippy en mimant les apostrophes avec ses doigts : Et si le Club n’avait pas besoin de local ? Et si on se disait que si le Club n’a pas de local, c’est donc qu’il est potentiellement partout ?
-Mais… Le matériel ? Tout ça ? On le met où ?
-Ça, c’est être face à l’obstacle ! Vu de dessus, la question est : qu’est-ce qui est le plus important ? L’Esprit du Club ou le matériel ?
-L’Esprit du Club, c’est sûr mais tu ne m’enlèveras pas de l’idée qu’il nous faut du matériel…
-C’est vrai, imagine maintenant que, dans ce bâtiment, l’Esprit du Club règne partout… Les gens s’entraident, ils n’ont plus peur de partager leurs problèmes, il n’y a plus de territoire à défendre mais juste des challenges à résoudre au service des clients, des personnes et de la boite…
-… Alors, obtenir du matos ne sera pas un problème…
-Voilà ! Tu l’as ! s’exclama le Skippy.
-Si tu veux… Mais on n’a jamais fait ça…
-Tu as déjà fait un Club… tu sauras faire un Club sans local… Dis-donc… Ça m’a donné faim, on va manger ? C’est sandwich RATP : Rutabaga, Anis, Toastinettes et Poires au jus, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Chef reprend du poil de la bête… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Fév 032018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Le Chef avait attendu une bonne heure dans le petit salon qui servait d’antichambre, ou de purgatoire c’était selon, à la Salle du Conseil, lieu du pouvoir ultime de l’Entreprise où les personnes convoquées venaient recevoir leur jugement dernier.
Cette heure lui avait permis de ruminer bon nombre de scénarios jusqu’au moment où il décida que ça ne servait à rien. Le Chef venait de réaliser que face au pouvoir ultime, toute affirmation de sa propre identité était peine perdue. Son Ego venait d’en prendre un coup. Finalement, il n’était rien. Intérieurement, il tournait en rond sur ces pensées quand il réalisa que c’était un nouveau scénario. Le Chef prit conscience qu’il ne pouvait pas ne pas avoir de scénario en tête. Il réalisa que la pression qu’il percevait de la situation le plongeait systématiquement dans le futur, essayant de le lire ou au moins de le deviner. A ce moment, le Chef crut entendre la voix du Skippy sans pour autant comprendre ce qui était dit. Il sursauta. Il regarda à gauche puis à droite, réalisa qu’il était seul et soupira. Vraiment, plus rien n’allait comme avant, tout foutait le camp. Le Chef se dit in-petto qu’il avait connu des jours meilleurs.
La porte de la Salle du Conseil s’ouvrit, mais personne n’en sortit. Le Chef, comprenant qu’il s’agissait d’un signal de bienvenue, se leva et s’approcha. Lorsqu’il fut en vue des Dirigeants affairés autour de la grande table en marbre, l’un deux l’invita d’un hochement de tête à entrer.
« Restez debout, dit un des Dirigeants, nous n’en n’avons pas pour longtemps ! »
Le Chef, qui allait s’asseoir, interrompit son mouvement, restant quelques instants dans une posture instable et grotesque. Il finit par se redresser et reprit contenance.
« Nous voudrions juste comprendre votre intention avec cette nouvelle organisation que vous développez, reprit le Dirigeant.
-Une nouvelle organisation ? demanda le Chef, abasourdi.
-Oui, nous avons entendu parler de ce Club, une organisation qui se développerait au sein de vos équipes. Dois-je vous rappeler que toute évolution d’organisation doit faire l’objet d’une demande auprès du Conseil ?
-En fait, il ne s’agit pas d’une organisation, balbutia le Chef, cela ne correspond à aucune perspective d’évolution de l’organigramme, c’est plus un espace où les personnes peuvent innover sur leur temps libre…
-Leur temps libre ? Mais monsieur, nous ne sommes pas le Club Med, ni un village-vacances ! Enfin, que je sache ! » s’exclama un autre Dirigeant en prenant les autres à témoin et déclenchant une hilarité générale, suivie d’un brouhaha de commentaires et de jugements désordonnés à l’encontre du Chef.
Le Chef resta coi, comprenant que quoiqu’il dirait, il serait coupable.
Le Dirigeant reprit :
« En plus, ce temps libre serait dévoué à de l’innovation ! Auriez-vous oublié que l’Innovation est le propre de la fonction Recherche et Développement ? Que faites-vous des fondamentaux de notre Entreprise ? »
L’approbation des autres Dirigeants se faisait entendre et les regards, tantôt pleins de reproches, tantôt pleins de commisération hypocrite, pointaient le Chef, qui se ratatinait intérieurement, concentré qu’il était à maitriser ses sphincters du mieux qu’il pouvait. Il s’attendait au pire, lorsque le Dirigeant conclut :
« Vous avez une semaine pour rétablir la situation et nous montrer que vous agissez en leader digne de cette Entreprise et aussi digne de votre salaire ! »

Sur ces mots, le Chef sortit de la Salle du Conseil et s’assit précipitamment, avant que ses jambes ne le lâchent, sur le canapé du salon d’attente. Heureusement, le salon était vide et le Chef put reprendre ses esprits. Ses esprits revinrent effectivement, mais sous la forme d’une colère pure à l’égard du Fourbe. Le Chef ne savait pas qu’il pouvait nourrir une telle colère et s’en surprit lui-même. En plus, cette colère avait tendance à osciller entre deux états qui se renforçaient mutuellement, conduisant à une inflation exponentielle de cette émotion et surtout du besoin de la faire sortir. Le premier état était une auto-flagellation du Chef : il savait que le Fourbe allait un jour lui créer des problèmes et pourtant en tant que Chef, il n’avait rien fait contre. Le second état était une haine totale envers le Fourbe et ses agissements, conduisant le Chef à se dire que le Fourbe agissait intentionnellement contre lui depuis si longtemps.

Le Chef se précipita vers son bureau, tout en convoquant le Fourbe, qui le rejoint aussitôt.
L’explosion fut nucléaire. Non, nucléaire ne représente pas suffisamment l’énergie déployée en une fraction de seconde. Ce fut la collision de deux trous noirs super-massifs, collision qui engendra des ondes gravitationnelles qui se propagèrent dans l’Entreprise et l’Univers à la vitesse de la lumière. Tout d’abord, le ‘flash’ se produisit alors que la porte du bureau du Chef se fermait. Ensuite le ‘blast’, sonore, se propagea aussi bien dans le couloir que dans les bureaux avoisinants. Puis le ‘souffle’, dévastateur, sous la forme de la rumeur qui se propagea en quelques secondes : « le Chef et le Fourbe se déchirent officiellement ». Et enfin les ‘radiations’, chacun se positionnant en faveur du Chef ou du Fourbe, minant chaque relation, chaque équipe, et se propageant rapidement.
La température monta d’un cran, ce que flaira le Consultant qui prit rendez-vous avec le Chef, puis avec le Fourbe.
Au Chef, le Consultant recommanda d’appliquer la méthode Consistent Hierarchical Innovation Enhancement Result. Le Consultant expliqua au Chef qu’il était lui-même spécialiste certifié et diplômé de l’université en ligne du Missouri Institute of Tacticism. Aussi le Consultant rappela qu’il avait bien prévenu le Chef et que si ce dernier avait écouté ses conseils, il n’en serait certainement pas là, mais sans doute ailleurs.
Au Fourbe, le Consultant recommanda d’appliquer la méthode Promote Innovation Performance Objective . Le Consultant expliqua au Fourbe qu’il était lui-même spécialiste certifié et diplômé de l’université en ligne du Missouri Institute of Tacticism. Aussi le Consultant rappela qu’il avait bien prévenu le Fourbe et que si ce dernier avait écouté ses conseils, il n’en serait certainement pas là, mais sans doute ailleurs.

La propagation du tsunami déclenché par l’explosion entre le Chef et le Fourbe, atteint aussi le GISPEP qui surfa sur cette opportunité pour faire une proposition au Conseil des Dirigeants, par la voie officielle consistant à remplir 14 fois le même formulaire standard (car il y avait 14 Dirigeants au Conseil) qui serait donc vérifié par 14 Vérificateurs indépendants, garantissant que la police de caractères, ainsi que les marges, étaient bien respectées.
Cette proposition fut acceptée après un débat nourri au sein du Conseil sur l’intérêt de la police Verdana 12 dans la lisibilité des documents officiels. Lors de ce débat, deux décisions furent prises, l’une concernant l’élargissement de la marge gauche du formulaire standard, et l’autre concernant l’approbation officielle de la proposition du GISPEP. Cette approbation serait elle-même approuvée dans un mois, lorsque les 14 formulaires d’approbation d’approbation auraient été remplis et validés conformes selon la procédure de validation des décisions approuvées.
La proposition approuvée conduisait le GISPEP à la tête d’une nouvelle structure dans l’Entreprise, réunissant tous les GISPEP, ainsi que les analystes et autres experts en Numérologie Comptable. Cette structure, dont l’acronyme était en cours de définition par l’équipe de Gestion des Acronymes Significatifs, serait en charge de la publication mensuelle des indicateurs en cours de développement, afin de montrer que les ‘9’ étaient bien présents sur les rapports de profit et que les ‘1’ relevaient plus des dépenses. Au sein de ce nouveau département, une unité de recherche serait déployée pour identifier une méthode d’ajout de ‘0’ à la fin des nombres, tout en restant conforme aux exigences du Plan Comptable, de la fiscalité et de la loi de Benford. Bref, le GISPEP était maintenant à la tête d’un empire de 51 personnes dans l’Entreprise, avec la bénédiction du Conseil et du Consultant qui fut désigné pour faciliter la création de cette nouvelle équipe avec une méthode bien à lui.

La Bougre Complice s’était abritée chez le Skippy, avec le Bougre au Stagiaire.
« Vous croyez que tout est fini ? Que c’est foutu ? demanda-elle timidement.
-Bien sûr que non, répondit le Skippy, même si la situation est complexe, chaotique par endroits et que le désordre semble régner partout…
-Mais quand même, c’est n’importe quoi ! Comment on fait, là, au milieu de tout ça ? On peut rien faire, ça nous dépasse complètement ! se plaignit le Bougre au Stagiaire.
-Surtout, ne nous laissons pas impressionner par les apparences. Tout ce que nous observons en ce moment, ou du moins une très grande partie, n’est qu’apparence…
-Enfin merde, ce sont aussi des faits ! s’énerva la Bougre Complice.
-C’est vrai, et ce n’est pas incompatible, reprit calmement le Skippy, et si nous réagissons à partir de ce que nous observons, alors nous nourrissons le système et nous ne serons pas en mesure de le faire évoluer.
-Mais on ne fait pas le poids ! dit le Bougre au Stagiaire.
-Pour changer tout ça en une seule fois, bien sûr que non, dit le Skippy, mais pour préserver ce qui peut l’être et qui nous sera utile pour progresser, nous faisons le poids. Il nous faut aller au-delà des apparences dans ce conflit et en allant au delà, nous nous efforcerons de rendre ces divergences fécondes, même si maintenant tout de suite, nous n’avons aucune idée de comment faire.
-C’est faisable ça ? demanda la Bougre Complice.
-Bien sûr ! Dans un conflit de ce type, ce sont les apparences qui masquent la vérité. Souvent la vérité représente un choix que les protagonistes veulent exprimer par un ‘OU’ », par l’exclusion. S’il y a ‘choix’, c’est qu’il y a ‘possibilité’ et aller au-delà des apparences permet de voir quelles parties du ‘OU’ nous pourrions transformer en ‘ET’. ‘OU’ divise là où ‘ET’ féconde, dit le Skippy.
-Si vous le dites… dit la Bougre Complice. N’empêche, tout le monde s’écharpant, il n’y a plus grand monde à la cafèt… On va manger ?
-Oui ! En plus c’est spécialité LCL aujourd’hui, Limande dans son Chocolat et ses Longanes, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « Le Chef ferme le Club… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Jan 272018
 

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n’engage que son lecteur et réciproquement. »

L’ambiance dans les locaux du Club du Fourbe était chaleureuse, désordonnée, bruyante et accueillante. Certes pour le nouveau venu, ignorant de ce qu’il s’y passe, l’arrivée au Club pouvait être impressionnante. Entrer dans cette salle, c’était un peu comme entrer sur un marché du moyen-âge, avec des gens qui fabriquaient des choses au milieu de chalands ou de badauds qui regardaient, aidaient, discutaient. D’autres dessinaient des trucs sur des tableaux muraux, ailleurs une imprimante 3D chauffait, certains lisaient.
Tout le monde semblait savoir de quoi il s’agissait, sauf le nouveau venu. Certains, parfois, avaient tenté de rebrousser chemin, mais c’était sans compter sur l’Esprit du Club ! L’Esprit du Club était celui de la coopération et du don, au bénéfice des personnes, des idées et des projets. Dans cet Esprit-là, même si le nouveau venu se sentait invisible, il était vu et observé. Si le nouveau approchait de lui-même et prenait contact, il était immédiatement accueilli, sans question aucune sur ses raisons d’être là, ses intentions ou autres qualifications. Si le nouveau venu semblait timide, au bout de quelques instants, un habitué s’approchait, l’accueillait et accompagnait son entrée au Club.
Pour résumer l’Esprit du Club, il y avait un panneau à l’entrée comportant deux flèches qui pointaient dans deux directions opposées. L’une pointait vers l’extérieur et mentionnait ‘EGOS et GRADES’, l’autre pointait vers l’intérieur et mentionnait ‘Le CLUB’. Entrer dans le Club, c’était laisser dehors son EGO (il n’y avait pas d’autres enjeux que les idées et l’innovation) et aussi laisser son GRADE, sa position hiérarchique (il n’y a pas de position de pouvoir au Club, seuls comptent les prototypes et les résultats portés par les personnes).
Dans cet esprit s’était progressivement créée une communauté de passionnés. Cette communauté était très stable même si tout le monde ne participait pas à tout, tout le temps. Certains pouvaient considérer cette communauté comme un clan. En fait, sans le savoir, le Fourbe et la Bougre Complice remplissaient chacun un rôle non-dit, non-écrit et pourtant indispensable à la stabilité d’un clan : le Fourbe assurait le lien avec le Skippy, ‘l’invisible’ qui garantissait que le groupe serait nourri de nouvelles pratiques et méthodes si besoin était, alors que la Bougre Complice maintenait le lien avec le ‘rituel’, celui des 5 processus, qui permettait au groupe de progresser avec aisance.

Le Consultant venait d’arriver au Club. Il se tenait sur le pas de la porte et observait. Il ne donnait pas l’impression d’attendre quoi que ce soit, il observait simplement. Le Fourbe, ayant repéré le nouveau venu, s’approcha et l’accueillit, invitant le Consultant à entrer plus avant. Il y avait, au fond de la salle principale, un coin café qui consistait en deux bouteilles Thermos d’eau chaude, un pot de café en poudre et des gobelets en carton. C’est là que le Fourbe et le Consultant s’installèrent, après s’être dosé un café soluble dont le seul avantage était son aspect de convivialité.

« Alors, c’est ça le Club ! ouvrit le Consultant, en tout cas, merci de me recevoir !
-Ne me remerciez pas, tout le monde a accès au Club, pourvu qu’il en ait envie et qu’il soit disponible, répondit le Fourbe.
-Mais c’est un Club, comme vous l’appelez, il y a donc la notion de membre du Club, comment faites-vous ?
-C’est simple, il y a deux façons de devenir membre : soit vous avez aidé à résoudre le problème d’un autre, soit vous avez apporté vous-même un problème à résoudre.
-Et vous tenez un registre des membres ?
-Pourquoi faire ? s’étonna le Fourbe.
-Par exemple pour éviter que certains parasitent le Club. Vous savez la nature humaine est ainsi faite, il y a des gens qui viendront juste pour profiter du système, sans jamais y apporter quoi que ce soit…
-Non, non ! Je vais pas dire qu’on s’en fout, mais je préfère considérer le Club comme un endroit où chacun a une opportunité d’exprimer de l’autonomie et de l’interdépendance. Bien sûr, il y aura certains profiteurs, mais c’est leur problème à eux, le Club n’est pas là pour régler ça.
-Quand même, connaissant la nature humaine, je peux vous dire que vous vous faites sans doute manipuler par bon nombre d’entre eux, dit le Consultant en désignant, dans un mouvement panoramique du bras, les participants à la session du jour.
-Mais pas du tout !
-Je vous le dis, et le fait que vous n’en êtes pas conscient montre bien que vous vous faites sans doute avoir par bon nombre de profiteurs qui ne voient que leur intérêt.
-Mais non ! Le Club permet aux gens qui en ont envie de réaliser leurs idées en trouvant de l’aide et des outils. Croyez-moi, ils en prennent soin !
-N’empêche, si vous n’étiez pas là pour le gérer et l’administrer, il ne s’y passerait pas grand chose et on vous aurait déjà piqué une bonne partie du matériel !
-Pas du tout ! Je ne suis pas l’administrateur du Club, ni le chef du Club !
-Qui est-ce alors ?
-C’est une responsabilité partagée en permanence. Il y a des gens qui adorent ça, ils le font avec bonheur et efficacité. Moi, j’ai horreur de ça, alors surtout je ne m’en occupe pas ! s’énerva un peu le Fourbe, en se recalant sur sa chaise.
-Vous voulez dire que ce n’est pas géré du tout ? Mais où va l’argent ? Et le temps passé ? »

Le Fourbe n’eut pas le temps de répondre, et c’était mieux comme ça. La Bougre Complice venait d’arriver et s’installait avec eux. Le Consultant la salua du mieux qu’il pût car leurs relations n’étaient pas au beau fixe depuis que les équipes de l’un intervenaient sur le territoire de l’autre. Les recommandations du Consultant, au sujet du projet d’innovation de rupture mené par la Bougre Complice, étaient à l’origine du froid polaire entre eux deux.
D’une part, la Bougre Complice devait fournir des rapports montrant qu’il y avait plus de ‘9’ en profit et plus de ‘1’ en dépenses, mais d’autre part elle devait fournir une analyse de risque prévisionnelle sur deux ans, avec tous les plans B au cas où un de ces risques se présenterait.
Cette analyse était obligatoirement le résultat d’un processus que vendait le Consultant, car lui-seul pouvait le comprendre et le mettre en œuvre. Ce dernier point était, aux yeux des Dirigeants, une preuve du sérieux et de la profondeur des connaissances que le Consultant apportait et donc une preuve supplémentaire que contracter avec ce Consultant ne comportait aucun risque.
Cette méthode s’appelait le Descriptif Analytique des Risques Décisionnels et consistait à recueillir les risques associés à un projet en consultant de façon anonyme les Bougres, associés ou non au projet en question.
Les Bougres devaient enrichir une base de données décrivant ce qu’ils imaginaient être des risques liés à un projet donné et faisaient des propositions de plan B. S’en suivait une analyse statistique multivariée à moment cinétique constant, qui produisait des résultats qu’interprétait le Consultant dans un rapport de cinq cent pages, généré en Inde par une équipe spécialisée dans l’édition de rapports de cinq cent pages, quel qu’en soit le sujet.
Afin de faire gagner du temps à tout le monde, le Consultant faisait une synthèse orale en quinze minutes devant le Conseil des Dirigeants montrant l’importance de la proportion des ‘2’ et des ‘8’ dans la gestion prédictive des risques.
Le problème, partagé par le Consultant et la Bougre Complice, était que la base de données fraichement renseignée comptait à ce jour quelques soixante-huit mille neuf cent quarante-deux (68942) enregistrements, autant de risques identifiés, potentiellement à prendre en compte. Face à cette situation, le Consultant estimait que c’était à la Bougre Complice et son équipe de s’assurer de la pertinence des risques décrits, alors que pour cette dernière, c’était la ‘merde du Consultant’, comme elle se plaisait à le dire.

C’est donc dans cette ambiance que la conversation se poursuivit :
« Si je comprends bien, reprit le Consultant, le Club c’est un genre de foire anarchique…
-Si vous le voyez comme ça, vous n’avez rien compris, répondit la Bougre Complice sèchement.
-En tout cas, vous ne m’enlèverez pas de l’idée que le Club, potentiellement, devrait être un des risques listés dans le DARD.
-Mais pas du tout ! Le Club fait preuve d’une grande discipline ! C’est pas parce qu’il n’y a pas de hiérarchie qu’il n’y a pas de discipline !
-Ben voyons, ricana le Consultant, c’est vrai ! J’oubliais ! Tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ! Non mais dites, faudrait arrêter la fumette ! Si ça marchait, ça se saurait d’une part et surtout, toutes les entreprises fonctionneraient comme ça !
-Mais il y a déjà des entreprises qui fonctionnent comme ça !
-Oui, je sais, c’est la mode de communiquer là-dessus en ce moment ! Mais, sérieusement, c’est de la pub, rien d’autre ! Leurs processus hiérarchiques doivent simplement être déguisés pour faire illusion et il y aura toujours des naïfs comme vous pour y croire…
-Pas du tout ! Ici, nous utilisons cinq processus non-hiérarchiques pour fonctionner et ça marche très bien ! lâcha la Bougre Complice en réalisant qu’elle était en train de livrer au Consultant quelque chose de précieux.
-Ah bon ? C’est quoi ces processus non-hiérarchiques ? interrogea le Consultant.
-Je ne pense pas que ça vous intéresse, vu que vous n’y croyez pas du tout, tenta la Bougre Complice, essayant de ne pas livrer au Consultant quelque chose qu’il pourrait revendre à l’Entreprise plus tard.
-Comment voulez-vous que j’y croie si vous me maintenez dans l’ignorance ? Comment voulez-vous que je défende votre cause auprès des Dirigeants si je n’ai rien à partager avec eux au sujet de vos méthodes de travail soi-disant innovantes et efficaces ? »
Le Fourbe et la Bougre Complice se regardaient en silence lorsqu’ils réalisèrent que quelqu’un frappait à la porte du Club. Les coups à la porte se faisaient insistants et tentaient de couvrir le brouhaha ambiant. S’excusant auprès du Consultant, le Fourbe alla ouvrir, c’était le Chef.
Le Chef vint s’installer avec eux en refusant le café que lui proposait la Bougre Complice. Le Consultant souriait, peut-être savait-il que le Chef allait venir, il reprit la parole :
« Je suis en train de faire une visite très intéressante, dans cette communauté hippie anarchique qui apparemment travaille avec cinq processus dont on ne veut pas me parler.
-Vous voulez dire le rituel des 5 processus ? demanda le Chef.
-Peut-être bien, dit le Consultant.
-C’est simple, dit le Chef, il y a le processus de définition de problème, celui de présentation de problème, celui de créativité, celui de l’enrichissement de solution et enfin le processus de décision. »
Le Fourbe et la Bougre Complice se tassaient dans leur chaise.
« Et vous savez comment ils fonctionnent ces 5 processus ? demanda le Consultant en ne s’adressant qu’au Chef.
-Pas dans le détail, mais je les ai vus à l’œuvre et c’est très efficace, bien plus que faire des ‘9’ par exemple…
-Comment se passe votre coaching ? » demanda le Consultant en fixant le Chef du regard.
Sentant la menace, car personne ne savait qu’il était coaché, contre son gré en plus, le Chef détourna la conversation :
« Mais vous savez ce que c’est, les gens ont besoin de se sentir aux commandes de temps en temps…
-Ce qui me gène, intervint le Consultant, c’est qu’en plus de l’absence de structure, il y a un côté ‘Secte’ avec ce rituel des 5 processus. Mais disons que si je pouvais consulter des documents les décrivant, ces 5 processus, je pourrais m’en faire une idée plus précise et fournir les informations adéquates au Conseil des Dirigeants. Je vous laisse réfléchir, j’ai un rendez-vous important maintenant. Vraiment, je vous remercie pour votre temps et pour ce partage qui, j’en suis sûr, ne fait que commencer. »
Sur ces mots, le Consultant se leva et quitta les locaux du Club, laissant le Chef, le Fourbe et la Bougre Complice à leurs réflexions.
Après quelques instants, le Chef prit la parole :
« Bon… Je sais pas où on va, mais on y va… Il faut qu’on en parle, mais pas ici. On va aller manger ensemble à la cafèt, ça nous changera de cadre et on discutera. En plus aujourd’hui, c’est sandwich ERDF, : Eperlan, Rhubarbe, Durian, Fromage… Il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « C’est la guerre entre le Chef et le Fourbe… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Jan 202018
 

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Quelques semaines étaient passées depuis la première rencontre du Chef et du Consultant.
Ce matin, le Chef avait lancé une série de convocations dans un ordre bien précis qui reflétait une stratégie que seul le Chef connaissait.
Afin d’éviter toute confusion et toute rumeur, croyait-il, son message de convocation était clair : « Dans mon bureau à… » suivi d’une heure précise. Il allait enchainer des convocations toutes les dix minutes.
Dans l’ordre, il y avait en entrée le GISPEP, en plat de résistance le Fourbe et en dessert la Bougre Complice.
Le Chef ignorait qu’au même moment, une convocation à son adresse était en train d’être rédigée par un Dirigeant.

Le Chef s’installa confortablement dans son fauteuil, vérifia l’alignement parfait des piles de documents sur son bureau et attendit que lui fut servie l’entrée. D’après sa commande, le GISPEP devait arriver dans trois minutes. Trois minutes que le Chef consacra à s’imaginer en train d’humilier le Consultant devant les Dirigeants par une démonstration limpide. Dans son rêve éveillé, le Consultant pleurait beaucoup alors que les Dirigeants applaudissaient, sauf le responsable de la Recherche et Développement. Sans raison aucune, le Chef se vit ensuite assister à son propre enterrement, auquel était venu l’ensemble de l’Entreprise et quelques sommités. Les louanges pleuvaient, les regrets aussi. C’était pour lui une scène très émouvante et il était au bord des larmes lorsque le GISPEP frappa à la porte. Dans un sursaut, le Chef reprit ses esprits, tenta de se refaire une figure et ordonna à son visiteur d’entrer.

En s’asseyant en face du Chef, le GISPEP vit bien que ce dernier n’était pas dans son état normal. Le Chef semblait près de craquer. Le GISPEP se dit intérieurement qu’il était de son devoir, après cette réunion, d’aller partager cette observation objective avec les autres Bougres de l’équipe ainsi qu’avec ‘Treize-Sept’, en accord avec la Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail. ‘Treize-Sept’ était le surnom donné au médecin du travail, dont l’ancienneté avait permis de découvrir que la totalité de l’Entreprise, quelque soit le patient ausculté, avait la même tension artérielle. Personne ne savait si cela venait du tensiomètre ou du médecin. La tradition était pour chaque employé, à l’issue de sa visite médicale annuelle, de partager largement avec ses collègues la valeur de sa tension artérielle, confirmant le mythe de ‘Treize-Sept’. Les plus jeunes étaient initiés à cette tradition dès leur entrée dans l’Entreprise.
Cette Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail était en cours de révision car son acronyme ne voulait rien dire, au grand dam de l’équipe chargée de la Gestion d’Acronymes Significatifs.
La Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail encourageait chaque employé à dénoncer, en toute confidentialité, toute observation de stress marqué chez un autre employé, afin qu’il soit pris en charge par les instances compétentes dont ‘Treize-Sept’. Souvent, cette prise en charge se faisait au corps défendant de l’employé dénoncé, ce qui confirmait bien qu’il était dans un état de stress avancé, au bord du Burn Out, puisqu’il ne s’en rendait même pas compte lui-même. La Politique Unique du Bien Etre Obligatoire au Travail avait ainsi permis de créer une sous-population démonstrative dans l’Entreprise, composée de personnes sous tranquillisants avec une tension artérielle satisfaisante, constante et homogène. Cette population était décrite par le menu dans les rapports officiels montrant à quel point l’Entreprise œuvrait pour le bien-être de ses salariés.
Finissant de se ressaisir, le Chef, qui trouvait que le GISPEP le regardait bizarrement, ouvrit la conversation :
« Alors ? Vous faites plus de ‘9’ ? »
Et immédiatement s’emporta :
« Non mais quelle connerie ! Vous vous rendez compte ? Quand je pense qu’on en est réduit à ça avec l’autre et les Dirigeants qui le croient ! Bon… dites-moi, comment on fait ?
-Ben… c’est pas évident mais on a des pistes… Par exemple, pour les dépenses, on voit qu’on augmente la proportion de ‘1’ en affichant les sous-rubriques comptables plutôt que les rubriques consolidées…
-Ah bon ?
-Ben oui, les nombres sont bien souvent plus petits…
-C’est pas con… mais, en fait, sur le résultat ça ne change rien…
-Sur le résultat, non, mais sur l’indicateur oui… Et c’est bien ce qu’on nous demande…
-C’est vrai, mais c’est quand même con ! Et pour les ‘9’ ?
-Ben on fait un peu la même chose mais dans l’autre sens : on analyse les tableaux originaux et les analystes identifient les rubriques à regrouper pour que les sommes résultantes comportent plus de ‘9’.
-Les analystes ?
-Ça représente un travail énorme car il faut que les regroupements restent cohérents avec le Plan Comptable. On a dû recruter des intérimaires spécialisés pour ce boulot, ce qui permet aux GISPEP de travailler en parallèle sur un projet d’Intelligence Artificielle qui pourrait faire ce boulot pour nous bien plus vite…
-Hein ? Mais c’est le contraire de ce qu’on devrait faire ! Et ces dépenses, vous en faites quoi ?
-On a négocié avec l’agence d’intérim pour qu’ils facturent uniquement avec des nombres qui ne comportent que des ‘1’ ! Du coup, c’est le double effet Kiss Cool ! On a plus de ‘9’ et plus de ‘1’ à la fois ! »
Le Chef était effondré. Aux yeux du GISPEP, cela confirmait son diagnostic initial : le Chef ne tenait pas la pression, il fallait le dénoncer au plus vite. Le Chef reprit la parole :
« Vous en avez parlé à quelqu’un en dehors de l’équipe ?
-Bien sûr que non ! Nous mettons tout au point pour que ce soit parfait quand vous présenterez le rapport final au Conseil des Dirigeants et que vous leur montrerez que rien de vous arrête ! Même si pour l’instant, on n’arrive pas à ajouter un zéro, mais un spécialiste en Numérologie Comptable Appliquée au Zéro devrait arriver la semaine prochaine…
-Ben voyons… Alors que ce soit clair, s’il y a la moindre fuite vers le Consultant ou les Dirigeants, vous êtes viré avec une pancarte sur le cul qui fera que personne ne vous embauchera jamais, c’est clair ?
-…
-C’est clair ! Maintenant tirez-vous ! conclut le Chef en désignant la porte. »

Quelques minutes plus tard, le Fourbe frappa à la porte. Il entendit le Chef hurler son invitation à entrer comme si la porte était ouverte et s’avança dans le bureau. Le Chef était furieux et le Fourbe en conclut qu’il allait en prendre une. Il s’assit, silencieux, et attendit le coup de boule.
« Bon… à vous maintenant… Vous aussi vous faites des ‘9’ ?
-Des ‘9’ ? s’étonna le Fourbe, non… enfin je crois pas… Pourquoi ?
-Enfin une personne censée ! s’exclama le Chef,. Eh bien, continuez !
-Je continue quoi ? demanda le Fourbe complètement perdu.
-Ne faites pas de ‘9’, ni de ‘1’ ! Faites votre boulot !
-…OK… Je fais mon boulot… C’est ça que vous vouliez me dire ?
-Oui ! … Non ! Putain, je perds la boule avec ces conneries… Ce que je voulais vous dire, c’est d’arrêter vos conneries avec votre Club et la Bougre Complice !
-Pourquoi ?
-On dirait l’Arche de Noé ! Vous récoltez tous les ‘bras cassés’, les Bougres dont on sait pas quoi faire car pris dans la réorganisation destinée à stabiliser l’Entreprise et ses fondamentaux, ça ne va pas du tout !
-Eh ben au moins, ils ont un point de chute ! En plus, ils se forment et permettent à des projets innovants d’avancer…
-Arrêtez vos conneries je vous dis ! L’innovation c’est la Recherche et Développement, j’ai une tête de R&D ? Vous avez une tête de R&D ?
-C’est pas la question…
-Si ! C’est la question ! Arrêtez vos conneries, c’est tout ! Et d’ailleurs, tirez-vous pour aller les arrêter ! hurla le Chef en montrant la porte, dans ce geste élégant, péremptoire et décisif qui lui allait si bien.
-OK je sors, mais c’est pas des conneries et je les arrête pas tant que ça crée des trucs utiles ! » s’énerva le Fourbe en sortant, laissant la porte ouverte.
La Bougre Complice arriva sur ces entrefaites.
« Ah ben y manquait plus que vous, grogna le Chef.
-C’est vous qui m’avez demandé de passer, risqua la Bougre Complice.
-… Ah oui, c’est vrai… Ce sera bref : j’ai demandé au Consultant de vous auditer, vous, votre équipe et votre travail, il passe chez vous dans la matinée.
-Quoi ? Mais pourquoi ?
-Parce qu’il n’y a pas de raison que seul Flextor soit emmerdé !
-…
-C’est bon, tirez-vous ! dit le Chef en faisant mine de se plonger dans un dossier, et fermez la porte en sortant. »

Une fois seul dans son bureau, le Chef tenta de se détendre. Sans succès, d’autant qu’un email venait d’apparaitre sur son écran : il était convoqué dans trois minutes par un Dirigeant.
Il avait trois minutes pour se détendre, se demander pourquoi il était convoqué, s’imaginer qu’il était viré, parcourir les cinq cent mètres jusqu’au bureau du Dirigeant en question, vivre à l’avance une dizaine de fois la réunion à venir et tester différents scénarios aussi improbables que stressants.
Il arriva, essoufflé, devant la secrétaire de Direction, qui veillait à ce que le Dirigeant ne soit jamais importuné, et qui lui indiqua qu’il était attendu et en retard. Le Chef frappa fébrilement à la porte et attendit la réponse qui ne venait pas. Après une éternité de silence, il entendit la secrétaire lui dire :
« Allez-y, entrez, ils vous attendent. »
La phrase résonna dans la tête du Chef, il croyait voir le Dirigeant seul, mais ils étaient plusieurs, qui ? Il était dans ses réflexions en entrant dans la pièce immense et feutrée. Il y avait là un bureau, celui du Dirigeant, absolument exempt de tout document, vierge, avec seulement deux téléphones, et un écran. De l’autre côté de la pièce, se tenait une table de réunion, où se trouvaient le Dirigeant… et le Consultant.
Le Chef s’assit pendant que le Dirigeant ouvrait la conversation :
« Merci de vous être rendu disponible si vite, je sais que votre emploi du temps est chargé ! Je voulais, avec le Consultant, faire un point sur vos progrès.
-Bien… » dit le Chef en se demandant ce qu’il allait pouvoir raconter, mais le Dirigeant reprit la parole :
« Voilà, je ne vois rien venir et cela fait maintenant plusieurs semaines que nous vous avons confié la mission de faire plus de ‘9’, il y a un problème ?
-Non, dit le Chef… Enfin si, on peut le voir comme un problème.
-Ah ! Eh bien dites-moi, que je puisse vous aider, dit le Dirigeant en jetant un regard rapide au Consultant.
-Eh bien… C’est cette histoire de faire des ‘9’, ça n’apporte pas grand chose au résultat, car il y a plein de manières de faire des ‘9’ et je ne vois pas l’intérêt par rapport aux approches performantes que nous sommes en train de développer comme l’Agilité…
-Nous y voilà ! s’exclama le Dirigeant en se tournant vers le Consultant.
-En fait, je comprends tout à fait ce que vous ressentez, dit le Consultant, c’est normal et observé systématiquement dans tout changement.
-Ah bon, vous croyez ? dit le Chef, surpris.
-Oui, reprit le Consultant, cela s’appelle la Résistance au Changement.
-Mais ce n’est pas ça ! Je ne résiste pas au changement ! se défendit le Chef.
-Ah si ! intervint le Dirigeant, depuis que nous vous avons confié cette mission, il ne s’est rien passé, comment appelez-vous ça ?
-Mais ce n’est pas le changement que je remets en question ! C’est l’approche ! Je porte le Changement dans cette Entreprise depuis des années, ce n’est pas la question ! C’est l’approche qui est ridicule ! » s’énerva bien malgré lui le Chef.
Le Consultant se leva et fit quelques pas :
« Votre attitude sur l’instant montre bien que vous êtes stressé, et c’est une des conséquences premières de la Résistance au Changement…
-Mais non ! Je ne suis pas stressé ! interrompit le Chef en élevant la voix
-Calmez-vous, dit le Dirigeant
-Je suis calme, exprima le Chef d’une voix sourde qui démontrait le contraire.
-Voyez-vous, dit le Consultant, c’est justement l’approche elle-même qui est le Changement. Elle est disruptive par rapport à vos pratiques, vous la vivez comme une remise en question de vous-même, de votre passé, de votre expérience et c’est cela qui vous fait résister au changement. Laissez-vous aller.
-…
– Lâchez prise, bon sang, dit le Dirigeant ! Vous êtes un cadre-clé à un poste-clé de notre Entreprise, ne gâchez pas tout pour une question d’orgueil…
-Mais ce n’est pas de l’orgueil, c’est juste que faire des ‘9’ n’a rien à voir avec nos fondamentaux, tenta le Chef d’une voix timide.
-Vous voyez ? Vous recommencez ! Lâchez prise, nom d’un chien ! »
Le Chef n’en croyait pas ses oreilles et commençait à ne plus se croire lui-même, lorsque le Dirigeant planta la dernière banderille :
« Sur les recommandations du Consultant, j’ai pris la décision de vous faire coacher afin de passer ce cap. Considérez que c’est un service que je vous rends à titre amical. Le coach prendra contact avec vous, c’est quelqu’un de très bien, vous verrez. Maintenant, il est temps d’aller manger, on déjeune ensemble ? C’est spécialité GDF aujourd’hui : Grenouilles avec des Dattes et beaucoup de Flageolets, il parait que c’est super ! »

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « le Consultant se rend au Club du Fourbe… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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Jan 132018
 

Avertissement
« Toute lecture des Contes de la Connerie Collective, sans compréhension préalable du-dit avertissement,
n’engage que son lecteur et réciproquement. »

Au dernier étage du bâtiment principal se tenait la Salle du Conseil.
La Salle du Conseil était le lieu où se tenaient les réunions du Conseil des Dirigeants.
L’étage était empreint de cette solennité silencieuse des lieux de pouvoir où se passent des choses que peu sont à même de comprendre.
Tout près des portes massives donnant sur la Salle du Conseil se tenait un salon dans un petit hall.
Un canapé confortable et trois fauteuils assortis autour d’une table basse accueillaient ceux qui étaient invités ou convoqués par le Conseil.
Sur la table basse, de beaux livres vantaient la région ou l’Entreprise. Ouvrages sans intérêt réel mais dans lesquels se plongeaient parfois ceux qui allaient s’exposer en toute vulnérabilité aux membres du Conseil.
Dans cette ambiance feutrée, à la fois accueillante et menaçante, tout dépendait du degré de confiance ou d’illusion que présentait le patient visiteur.
Patient, car si le Conseil demandait une ponctualité absolue pour être présent dans le salon, il n’en était pas de même quant à l’heure de l’audition.
Vous pouviez être convoqué à 10h00 précises, une secrétaire de direction très stricte s’assurant de votre présence, et attendre une bonne heure avant votre audition. C’était quasiment une tradition de l’Entreprise et un moyen indirect de montrer que les Dirigeants s’occupaient de choses très importantes, bien plus importantes que vous et votre dossier.
Cela faisait seulement cinq minutes que le Chef s’était assis dans le salon d’attente lorsque la secrétaire vint lui signaler qu’il était attendu dans la Salle du Conseil. Le Chef en conclut que son dossier devait être très important et il s’en rengorgea avec fierté et inquiétude, car tout n’était pas rose.
Il allait enfin pouvoir prendre connaissance des conclusions du Consultant, et ce devant les Dirigeants. Certes, il aurait préféré pouvoir consulter les travaux du Consultant avant, mais ce dernier avait fait travailler son équipe de consultants juniors avec une priorité absolue sur toutes les activités de l’équipe du Chef, sans jamais rencontrer le Chef. Les seules informations dont disposait le Chef lui étaient fournies par les GISPEP, et donc tout ce qu’il savait, c’est que le Consultant avait collecté absolument toutes les données chiffrées à propos de Flextor disponibles au sein de l’équipe du Chef ainsi que dans toutes les fonctions partenaires.
Le Chef se leva, s’apprêta et se dirigea vers les lourdes portes qui s’ouvraient, laissant le passage à l’auditionné précédent qui venait d’apprendre les conclusions du Consultant le concernant. C’est ainsi que le Chef découvrit qu’il passait après EVE, la fonction des Espaces Verts et Environnement. Ce fut un premier coup dur, le second vint en voyant la mine déconfite, sinon décomposée, du patron d’EVE.
Ils se croisèrent sans réellement se voir.
Le Chef entra dans le lieu du pouvoir suprême de l’Entreprise. Les Dirigeants l’accueillirent au mieux avec un ‘bonjour’ distrait et pour la plupart dans l’indifférence totale, concentrés qu’ils étaient sur leurs dossiers respectifs.
Le Consultant était debout et jouait distraitement avec une zapette qui permettait à la fois de faire défiler les slides et de pointer les données importantes à l’écran avec un laser. Il semblait tout à fait détendu et à son aise. Clairement, il était à la pointe de son art et de la technologie. Le secrétaire de séance prit la parole, invitant les Dirigeants à prêter attention à la session qui allait s’ouvrir. Les Dirigeants s’installèrent confortablement et, pour la plupart, se tournèrent vers l’écran car c’est à l’écran que se passent les choses importantes. Le Consultant s’éclaircit la voix, afficha le premier slide et prit la parole :
« Voici maintenant une synthèse de mon analyse des données concernant le programme Flextor. Votre demande concernait à la fois le potentiel de rentabilité de ce projet d’innovation mais aussi le risque associé à cet investissement. Enfin je conclurai par une réflexion sur la notion de propriété de l’Innovation dans une organisation…
-Cette dernière question est une évidence, interrompit un des Dirigeants, l’Innovation est la propriété de la Recherche-Développement point final !
-C’est bien la conclusion que je partage avec vous, répondit le Consultant avec un sourire entendu, je ferai simplement des recommandations précises sur ce qu’il reste à faire avant de transférer la responsabilité de Flextor en Recherche et Développement. »
Le Chef prit cette première information comme une claque, non, comme un uppercut… non comme un coup de pied retourné ! Groggy, il chercha du secours dans le regard des Dirigeants et constata que tous observaient avec passion soit l’écran, soit le Consultant, soit leur téléphone. Le Chef était paralysé, il aurait voulu parler et ne trouvait qu’un grand vide là où habituellement se trouvaient des mots, des phrases et des arguments.
Le Consultant reprit son exposé :
« Passons à l’analyse des données. J’ai utilisé l’ensemble des données disponibles concernant Flextor, que j’ai traitées par Analyse Multivariée Evolutive, Rétrograde, Discriminante et Etendue. C’est une des dernières techniques d’Innovation Rétrograde développée par le MIT, le Missouri Institute of Tantrism. La puissance de cet outil réside dans le fait que l’analyse porte sur les données brutes sans jamais chercher à les interpréter. Pour le côté Tantrique, il s’agit d’apprendre à entrer dans l’analyse avec la seule énergie du corps, sans passer par des projections mentales. Sans se faire un film qui transforme la donnée en objet de sa jouissance. Pourquoi chercher des images extérieures fictives alors que l’on est face à un jeu de données réelles ? »
Le Chef, abasourdi, n’écoutait plus et regardait les participants. Tous semblaient acquiescer d’un air entendu. Il se sentait de plus en plus seul autant physiquement qu’intellectuellement. La peur devenait le sentiment dominant et il n’aimait pas ça du tout. Il ne savait pas combien de temps il s’était ‘évadé’ lorsqu’il se connecta à nouveau à l’exposé du Consultant :
« Donc en conclusion, il apparait clairement qu’en termes de potentiel de profitabilité, c’est faible mais il y a de l’espoir. Si vous regardez bien les nombres et surtout les chiffres qui les composent, vous observerez qu’il y a bien trop de ‘1’ et de ‘2’. En proportion, les ‘9’ sont sous-représentés. Il y a là une expression de la loi de Benford. Ma recommandation est la suivante : gardez bien le même nombre de chiffres par nombre et faites plus de ‘9’.
-C’est très clair, s’exclama un des Dirigeants, je me demande comment nous avons pu manquer cela dans tous nos rapports !
-Vous savez, l’évidence est souvent ce qu’il y a de plus difficile à découvrir ! reprit le Consultant
-Et pourquoi nous ne ferions pas des nombres avec plus de chiffres, ça conduirait aussi à un meilleur profit ?
-C’est vrai et je vous recommande d’y aller pas à pas. En premier lieu, je vous invite à apprendre à faire des ‘9’ en plus grand nombre, en gardant la même longueur de nombre. C’est déjà un progrès ! Imaginez : prenez par exemple le nombre qui représente les économies réalisées sur les salaires des Bougres le mois dernier, 2154. Si vous apprenez à faire des ‘9’, il peut devenir au minimum 2159 mais cela peut aller jusqu’à 9999 ! Voilà déjà une promesse de performance intéressante ! Et lorsque vous serez bien entrainés, c’est vrai, vous pourrez tenter l’étape suivante : ajouter un 0.
-Ajouter 0 ne nous apportera rien ! 0 plus 0 c’est la tête à Toto ! lâcha un Dirigeant dans un rire qui contamina toute l’assemblée, sauf le Chef.
-Je vois que vous êtes déjà dans la pratique de cette technique, félicitations ! Quand je dis ajouter un ‘0’, c’est de l’ajouter à la fin du nombre, on passe ainsi de 2154 à 21540 ! s’enthousiasma le Consultant en écrivant ces nombres en grand sur un paperboard.
-Mais c’est cela qu’il nous faut !
-Pas tout de suite, soyez patient, de la pratique avant tout, entrainez-vous à faire des ‘9’ avant, conclut le Consultant.
-Extraordinaire ! dit un des Dirigeants en tournant son fauteuil vers le Chef, vous savez maintenant ce qu’il vous reste à faire : le transfert de Flextor vers la Recherche et Développement est dans deux mois, c’est le délai que je vous donne pour faire plus de ‘9’ sur les recettes, et aussi plus de ‘1’ sur les dépenses, car j’imagine que ça marche aussi dans ce sens-là, pour réduire les dépenses et donc le risque sur investissement.
-C’est effectivement ça, dit le Consultant, ce qui me marque dans votre Entreprise, c’est la vitesse à laquelle vous intégrez les nouveaux concepts.
– Et vous, reprit le Dirigeant à l’adresse du Chef, qu’est-ce que vous en pensez ? »
Le Chef était tétanisé, il se sentait prisonnier dans la quatrième dimension, son cerveau tournait à vide, puis ses réflexes vitaux reprirent le dessus presque malgré lui :
« C’est à creuser, il y a des pistes intéressantes, je vais avancer avec mon équipe et je reviens vers vous. Deux mois, c’est très court mais je ferai de mon mieux…
-Très bien ! Eh bien, conclut le Dirigeant, rendez-vous au tas de sable avec des ‘9’ au bon endroit et des ‘1’ là où il faut. Si par hasard vous arrivez à ajouter un ‘0’ peut-être serait-ce montrer que vous êtes indispensable sur Flextor… Qui sait, on ne sait jamais. La séance vous concernant est close. »

Le Chef reprit ses affaires et sortit de la salle, son cerveau bouillonnait dans un bruit blanc. Il alla mécaniquement vers son bureau. Dans le couloir, ses Bougres l’attendaient, il n’entendait pas vraiment leurs questions, il les suivit vers la cafèt, c’était brochette EDF ce jour-là : Echine de porc, Danette et Fenouil… Peut-être que ça lui ferait du bien…

Toute ressemblance avec le chapitre précédent montre bien qu’il s’agit de deux chapitres distincts, et réciproquement.

Dans le prochain épisode : « le Chef est pris dans la tourmente… Mais ça c’est une autre histoire ! »

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