Un manager me sollicite avec un problème qui lui paraît clair : « Je ne peux pas recruter de ressource supplémentaire. » Son équipe est en surcharge. Les demandes s’accumulent, les délais se tendent, chacun a le sentiment de courir après le temps. Pour lui, la situation appelle une réponse évidente : il faut renforcer l’équipe. Mais le recrutement n’est pas autorisé.
Nous commençons alors par regarder non pas la solution qu’il voudrait obtenir, mais la situation dans laquelle elle lui paraît nécessaire. Que se passe-t-il exactement ? Où apparaît la surcharge ? Est-elle permanente ou liée à certaines périodes ? Quelles activités l’alimentent ? Qu’est-ce qui a changé ?
Au fil de la discussion, une évidence jusque-là invisible apparaît : « recruter » n’était pas le problème. C’était déjà une solution.
Restait alors une question beaucoup plus embarrassante : quel problème cette solution était-elle censée résoudre ?
Quand une solution devient le problème
Nous formulons parfois nos problèmes à partir de ce qui nous manque pour appliquer une solution que nous avons déjà imaginée : « Je n’ai pas assez de ressources », « Je n’ai pas le budget », « Il nous faut un nouvel outil », « La direction ne me laisse pas recruter ».
Ces difficultés peuvent être parfaitement réelles. Elles ne constituent pas pour autant nécessairement le problème à résoudre.
Dans le cas de ce manager, le point de départ observable était une situation de surcharge. Recruter une personne supplémentaire constituait une réponse possible à cette situation. L’impossibilité de recruter empêchait cette réponse, mais elle ne disait encore presque rien de ce qui produisait la surcharge.
La distinction paraît simple. Pourtant, elle change la conversation.
Tant que le problème est formulé ainsi, « je ne peux pas recruter », le champ des possibles est étroit : obtenir une autorisation, trouver un budget, convaincre la hiérarchie ou accepter la situation.
Dès que le recrutement redevient une hypothèse de solution, d’autres questions apparaissent. Pourquoi cette équipe est-elle en surcharge ? Quelles activités occupent réellement son temps ? Sont-elles toutes nécessaires ? La surcharge concerne-t-elle toute l’équipe ou certaines activités ? Est-elle nouvelle ? Qu’est-ce qui l’a fait évoluer ?
Il ne s’agit pas de démontrer que recruter aurait été une mauvaise solution. Peut-être qu’une personne supplémentaire aurait effectivement été nécessaire.
Mais nous n’étions pas encore en mesure de le savoir.
Avant de discuter de la solution, il fallait retrouver le problème.
Ce que cela protège
Il serait facile d’en conclure que ce manager avait simplement « mal posé son problème ». Ce serait probablement aller trop vite.
Formuler la situation par « je ne peux pas recruter » avait aussi un avantage : cela rendait la situation plus simple. La surcharge était là. Sa cause semblait connue : il manquait quelqu’un. La réponse semblait connue : recruter. Et l’obstacle semblait identifié : l’organisation ne permettait pas de le faire.
Cette formulation pouvait donc protéger quelque chose de précieux : la certitude de savoir quoi faire.
Tant que le recrutement apparaissait comme la réponse évidente, il n’était pas nécessaire d’ouvrir des questions plus inconfortables. La surcharge venait-elle réellement d’un manque de capacité ? De certaines activités devenues trop nombreuses ? De priorités qui n’en étaient plus vraiment ? De demandes acceptées sans arbitrage ? D’un fonctionnement qui produisait lui-même une partie de la charge ? Ou de plusieurs de ces éléments à la fois ?
Nous ne le savions pas encore.
Renoncer momentanément à la solution connue obligeait donc à revenir dans une zone moins confortable : celle où le problème lui-même n’est pas encore clairement défini.
Cela ne signifie pas que toute solution formulée trop tôt masque nécessairement quelque chose. Une hypothèse plus simple suffit : une solution disponible réduit l’incertitude. Elle donne une direction et permet d’agir sans rester trop longtemps devant une situation que l’on ne comprend pas encore complètement.
C’est parfois utile. Mais cette protection a un prix.
Lorsque la solution devient trop rapidement une évidence, elle peut finir par organiser notre perception de la situation. Nous ne cherchons plus seulement à comprendre ce qui se passe ; nous cherchons aussi à démontrer pourquoi la solution que nous avons déjà choisie est nécessaire.
Dans cette histoire, l’impossibilité de recruter a eu un effet inattendu : elle a retiré cette certitude. Faute de pouvoir appliquer la réponse prévue, il a fallu recommencer à regarder.
Le paradoxe
C’est ici qu’apparaît un paradoxe fréquent dans les organisations : plus une solution nous paraît évidente, moins nous éprouvons le besoin d’examiner le problème auquel elle est censée répondre.
La surcharge conduit à penser qu’il manque des ressources. Le manque supposé de ressources conduit à réclamer un recrutement. Le recrutement devient alors le centre de la discussion. S’il est refusé, l’énergie peut se déplacer vers une nouvelle bataille : obtenir l’autorisation, défendre le budget, démontrer que l’équipe est sous-dimensionnée.
Pendant ce temps, la surcharge continue. Et plus elle continue, plus elle semble confirmer l’hypothèse de départ : « Vous voyez bien qu’il faut recruter. »
La boucle peut alors se refermer : la situation justifie la solution ; l’impossibilité d’appliquer cette solution renforce la conviction qu’elle est indispensable ; cette conviction réduit à son tour l’espace disponible pour examiner d’autres explications.
Le paradoxe est là : ce qui devait nous aider à résoudre le problème peut finir par nous empêcher de le définir.
Il ne s’agit évidemment pas de transformer chaque difficulté en enquête interminable. Certaines situations sont suffisamment comprises pour qu’une réponse rapide soit pertinente. Mais lorsqu’une solution paraît s’imposer immédiatement, et plus encore lorsqu’elle devient impossible, il peut être utile de revenir un instant à la situation elle-même.
Non pas pour retarder l’action, mais pour poser une question que nous pensions peut-être avoir déjà dépassée : « Qu’est-ce qui, précisément, pose problème ici ? »
À observer dans votre organisation
Lorsqu’un problème est formulé dans votre organisation, écoutez la manière dont il est énoncé : « Nous n’avons pas assez de ressources », « Il nous faut un nouvel outil », « Il faudrait davantage de formation », « La direction doit trancher », « Il faut revoir le processus ».
Toutes ces phrases peuvent désigner de vraies difficultés. Mais elles peuvent aussi contenir déjà une solution.
Trois questions peuvent alors suffire pour rouvrir la situation.
Quel problème cette solution est-elle censée résoudre ?
Cette question ne conteste pas la solution. Elle oblige simplement à revenir en amont et à vérifier que nous savons à quelle situation elle est censée répondre.
Qu’observons-nous concrètement qui nous fait dire qu’il y a un problème ?
Des retards, des erreurs, une surcharge, des décisions qui ne sont pas prises, des conflits récurrents ? Revenir aux effets observables permet parfois de retrouver une situation que la solution avait fini par masquer.
Que devrions-nous mieux comprendre avant de pouvoir affirmer que cette solution est nécessaire ?
Il ne s’agit pas d’attendre de tout savoir. Nous n’aurons jamais toutes les informations. Il s’agit simplement de vérifier que nous sommes en train de répondre à un problème suffisamment défini, et non de défendre une réponse devenue évidente trop tôt.
La prochaine fois qu’un problème vous sera présenté, une question mérite peut-être d’être posée avant toutes les autres :
« Est-ce bien le problème que nous sommes en train de décrire, ou la solution que nous n’arrivons pas à mettre en œuvre ? »