DÉCISION · INCERTITUDE · RESPONSABILITÉ
Décider sans attendre la certitude
Certaines décisions peuvent attendre que nous en sachions davantage. D’autres doivent être prises précisément parce qu’il n’est plus possible d’attendre de savoir.
Décider ne consiste alors pas à faire disparaître l’incertitude. La décision commence souvent à l’endroit où les informations disponibles ne suffisent plus, à elles seules, à déterminer l’action.
UNE SITUATION ORDINAIRE
« Nous avons encore besoin de quelques informations »
La réunion devait permettre de décider. Les analyses sont prêtes. Les personnes concernées ont été consultées. Plusieurs scénarios ont été examinés. Pourtant, au moment de s’engager, une nouvelle information semble manquer.
Alors une étude complémentaire est demandée. Une validation supplémentaire devient souhaitable. Il faudrait peut-être vérifier un dernier chiffre, interroger encore une personne ou attendre le prochain comité.
Parfois, cette prudence est nécessaire. Une donnée nouvelle peut réellement modifier la compréhension de la situation ou rendre une décision inutile, prématurée ou dangereuse.
Mais parfois, l’information supplémentaire ne change pas la nature du problème : elle repousse simplement le moment où quelqu’un devra s’engager alors qu’une partie de la situation restera inconnue.
Que changerait réellement l’information que nous attendons ?
LE DÉPLACEMENT
Décider n’est pas savoir
Nous pouvons savoir certaines choses. Nous pouvons en supposer d’autres. Nous pouvons aussi tenir certaines hypothèses pour suffisamment plausibles pour agir, sans pouvoir les démontrer à l’avance.
La difficulté commence lorsque ces registres se confondent. Une hypothèse est alors présentée comme une connaissance. Une conviction collective prend la place d’une démonstration. À l’inverse, une décision est parfois repoussée jusqu’à ce que l’incertitude ait disparu — comme si savoir davantage devait nécessairement finir par produire la décision.
Or une décision n’est pas la conclusion mécanique d’un raisonnement. Elle engage une action à partir de ce que nous savons, de ce que nous supposons et de ce qui reste encore inconnu.
La question n’est donc pas toujours : « Comment être certain ? »
Elle peut devenir : « Sur quoi sommes-nous prêts à engager l’action ? »
TROIS DISTINCTIONS
Ce qui change lorsque l’on regarde autrement la décision
01 — INFORMATION
Plus d’informations ne réduit pas toujours l’incertitude
Une information peut réduire un risque connu : sa probabilité, son coût ou ses conséquences deviennent plus faciles à estimer.
Mais dans une situation véritablement incertaine, certaines conséquences, interactions ou réactions ne sont pas encore connaissables. Accumuler les données peut alors améliorer la compréhension sans supprimer l’inconnu auquel la décision nous expose.
02 — HYPOTHÈSES
Toute décision engage des hypothèses
Décider revient souvent à agir en considérant que certaines hypothèses sont suffisamment plausibles pour engager l’action.
Le problème n’est donc pas qu’une décision repose sur des hypothèses. Le problème apparaît lorsque nous oublions qu’elles en sont, ou lorsque nous les transformons silencieusement en certitudes.
03 — NON-DÉCISION
Ne pas décider produit aussi des effets
Reporter une décision peut être parfaitement pertinent. Mais le report n’arrête ni le temps, ni les interactions, ni les décisions des autres.
L’absence de décision ne crée donc pas un espace neutre. La situation continue à évoluer pendant que nous attendons, et cette évolution fait elle-même partie de ce qu’il faudra ensuite décider.
CHOISIR N’EST PAS DÉCIDER
Sélectionner une possibilité ne suffit pas à engager l’action
Le choix sélectionne une possibilité parmi plusieurs. La décision engage l’action.
Cette distinction paraît minime. Dans une organisation, elle peut pourtant changer beaucoup de choses. Un comité peut préférer une option, retenir un scénario ou exprimer un accord général sans que personne ne sache encore clairement ce qui est désormais engagé, par qui, à partir de quand et avec quelle latitude.
Il devient alors possible de croire qu’une décision a été prise alors qu’un choix a seulement été formulé. La discussion semble terminée, mais l’action reste suspendue.
Une décision devient visible lorsqu’elle commence à produire des effets.
À OBSERVER
Quelques questions avant de chercher une réponse
Il ne s’agit pas d’une méthode pour décider. Ces questions servent plutôt à distinguer ce qui, dans une situation, relève du savoir disponible, des hypothèses, de l’attente et de l’engagement.
Qu’est-ce que nous savons réellement ?
Quelles affirmations reposent sur une démonstration, une mesure ou un fait accessible, et lesquelles reposent encore sur des suppositions ?
Quelle information pourrait vraiment changer la décision ?
Si nous l’obtenions demain, conduirait-elle réellement à agir autrement, ou repousserait-elle seulement le moment de l’engagement ?
Quelles hypothèses engageons-nous ?
Lesquelles sont explicites ? Lesquelles semblent tellement évidentes qu’elles ne sont plus discutées ?
Que produit déjà notre attente ?
Que se passe-t-il dans l’organisation, dans le projet ou dans les relations pendant que la décision reste ouverte ?
POUR APPROFONDIR
Continuer dans l’I.P.M.
Ces distinctions sont développées dans plusieurs repères et dans le Cycle 04 de l’Institut de Paléographie Managériale.
REPÈRE
Savoir, supposer, croire
Distinguer ce que nous pouvons démontrer de ce que nous tenons pour plausible ou vrai.
REPÈRE
Risque et incertitude
Comprendre pourquoi tout ce qui est inconnu ne peut pas être transformé en risque calculable.
REPÈRE
Choix ou décision ?
Distinguer la sélection d’une possibilité de l’engagement qui commence à produire des effets.
CYCLE 04
Décider sans attendre la certitude
Six cours pour explorer la décision lorsque l’information ne suffit plus : savoir et décider, information, hypothèses, objections, lieu de décision et effets de la non-décision.
CONTINUER L’EXPLORATION
Une décision n’existe jamais seule
Ce que nous décidons rencontre des croyances, des protections, des habitudes et un système qui réagit à ce que nous faisons. Deux autres questions prolongent donc naturellement celle de la décision.
PROTÉGER
Et si la résistance cherchait à protéger quelque chose ?
Avant de chercher à faire disparaître une résistance, regarder ce qu’elle permet peut-être de préserver.
TRANSFORMER
Transformer sans forcer
Changer des outils, des structures ou des processus ne signifie pas toujours que le système lui-même se transforme.
Cette situation vous est familière ?
Il arrive qu’une décision mérite autre chose qu’une méthode ou une information supplémentaire. Regarder ensemble la situation peut parfois permettre de distinguer ce qui relève encore de l’analyse de ce qui relève désormais de l’engagement.