J’accompagne une équipe engagée dans une transformation de ses méthodes de travail. Elle est chargée du déploiement d’un nouvel outil informatique et constate qu’elle a pris un retard important sur son planning. Sur ce point, il y a peu de discussion possible : le planning existe, les échéances sont connues et le déploiement avance moins vite que prévu.
Mais l’équipe ne s’arrête pas à ce constat. Elle explique ce retard par la lenteur d’adoption du nouvel outil par le terrain. La phrase paraît presque évidente : « Nous sommes en retard parce que le terrain adopte trop lentement le nouvel outil. » Et c’est précisément à cet endroit que quelque chose mérite d’être regardé. Car nous venons peut-être, sans nous en apercevoir, de passer de ce que nous savons à ce que nous supposons.
Savoir n’est pas expliquer
Que savons-nous réellement ? Nous pouvons savoir que le déploiement est en retard par rapport au planning prévu. Nous pouvons probablement observer que l’utilisation du nouvel outil progresse moins rapidement qu’espéré. Ces éléments peuvent être constatés, mesurés, comparés.
Mais pouvons-nous en déduire que la lenteur d’adoption par le terrain est la cause du retard ? Peut-être. Mais ce n’est plus tout à fait la même affirmation. Entre « le déploiement est en retard » et « le déploiement est en retard parce que le terrain adopte trop lentement l’outil », nous avons ajouté une explication. Cette explication peut être juste. Elle peut être partiellement juste. Elle peut aussi masquer d’autres phénomènes.
C’est là qu’apparaît une distinction que je trouve particulièrement utile dans les transformations : savoir, supposer et croire ne sont pas trois manières de dire la même chose.
Savoir, supposer, croire
Dans la logique de l’I.P.M., savoir suppose qu’une affirmation puisse être reliée à une démonstration identifiable et que nous ayons accès à cette démonstration. Si le planning prévoyait un niveau de déploiement donné à une date donnée et que les données montrent que ce niveau n’est pas atteint, nous pouvons dire que nous savons que le déploiement est en retard par rapport au planning.
Supposer consiste à retenir provisoirement une explication que nous pensons démontrable, sans considérer pour autant qu’elle est démontrée. « Nous supposons que ce retard est principalement lié à la lenteur d’adoption de l’outil » est une hypothèse de travail parfaitement recevable. Elle permet d’explorer une piste sans refermer prématurément la question.
Croire consiste à tenir une proposition pour vraie sans disposer, à ce moment-là, d’une démonstration suffisante pour l’établir. La différence peut sembler subtile. Dans la pratique, elle change pourtant beaucoup de choses. Car une hypothèse reconnue comme telle appelle l’examen. Une croyance que nous avons fini par prendre pour un savoir appelle déjà une solution.
Une explication produit immédiatement un problème
Si l’équipe sait que son retard vient de la lenteur d’adoption par le terrain, le problème semble défini. Le terrain adopte trop lentement. Il devient alors logique de chercher comment accélérer cette adoption : davantage d’accompagnement, davantage de communication, davantage de formation, davantage de relances, peut-être davantage de contrôle. La définition du problème oriente déjà les réponses possibles.
Mais si nous reformulons légèrement la situation, le paysage change : « Le déploiement est en retard. Nous supposons que la lenteur d’adoption du nouvel outil y contribue fortement. » La différence tient à un mot. Pourtant, la question reste ouverte.
Qu’est-ce qui ralentit réellement le déploiement ? Qu’appelons-nous exactement « adoption » ? Les personnes utilisent-elles peu l’outil parce qu’elles n’en voient pas l’utilité, parce qu’il complique certaines tâches, parce que les anciennes pratiques restent possibles, parce que les conditions de déploiement rendent son usage difficile, ou pour d’autres raisons encore ?
Je ne connais pas encore les réponses. Et c’est précisément le point. Tant que nous ne les connaissons pas, elles appartiennent au champ de l’investigation, pas à celui du savoir.
Ce que cela protège
Pourquoi avons-nous tendance à transformer si rapidement une explication plausible en certitude ? Parce qu’un retard sans explication est inconfortable. Une équipe chargée d’un déploiement doit rendre compte de son avancée. Un planning existe. Des engagements ont été pris. L’écart entre ce qui était prévu et ce qui se passe réellement appelle naturellement une explication.
Identifier une cause permet de retrouver une forme de maîtrise. Si le problème est « la lenteur d’adoption par le terrain », alors nous savons où regarder. Nous savons sur quoi agir. Nous pouvons construire un plan. Reconnaître que nous ne savons pas encore exactement pourquoi le déploiement est en retard nous place dans une position beaucoup moins confortable.
Il faut accepter qu’un résultat soit visible alors que son explication reste incertaine. La certitude protège donc quelque chose : notre besoin de rendre rapidement la situation intelligible et, avec lui, notre capacité à nous sentir capables d’agir dessus.
Ce mécanisme n’a rien d’irrationnel. Il devient problématique seulement lorsque nous oublions que l’explication que nous avons retenue était, au départ, une hypothèse.
Quand une supposition commence à organiser la réalité
Le phénomène devient particulièrement intéressant lorsqu’une supposition commence à structurer les actions de l’équipe. Si nous supposons que le problème vient du terrain, nous allons naturellement regarder davantage le comportement du terrain. Chaque difficulté d’utilisation, chaque retard, chaque réticence peut alors confirmer notre première explication. Notre supposistion, peu à peu, devient une certitude.
Pendant ce temps, nous risquons de regarder moins attentivement d’autres éléments de la situation. Notre hypothèse produit une manière d’observer. Et cette manière d’observer produit à son tour des éléments qui confortent notre certitude naissante.
Peu à peu, nous ne disons plus : « Nous pensons que la lenteur d’adoption explique notre retard. » Nous disons : « Nous savons pourquoi nous sommes en retard. » C’est ainsi qu’une supposition peut progressivement acquérir le statut d’une certitude sans qu’aucune décision explicite n’ait été prise pour cela.
Le paradoxe
Les organisations ont besoin d’explications pour agir. Mais plus elles sont sous pression pour agir rapidement, plus elles peuvent avoir tendance à transformer leurs premières explications en certitudes.
Le paradoxe est alors le suivant : vouloir comprendre rapidement ce qui ralentit la transformation peut conduire à ne plus regarder ce qui la ralentit réellement.
Nous gagnons une cause. Nous perdons des hypothèses. Et parfois, nous commençons à résoudre avec beaucoup d’énergie un problème dont nous n’avons jamais véritablement établi qu’il était le problème.
Une distinction modeste
Distinguer savoir, supposer et croire ne consiste pas à exiger une preuve absolue avant chaque décision. Une organisation qui attendrait d’être certaine de tout avant d’agir serait rapidement paralysée.
Il s’agit simplement de conserver visible le statut de ce que nous affirmons. « Nous savons que nous sommes en retard. » « Nous supposons que la lenteur d’adoption y contribue fortement. » « Nous croyons peut-être que le terrain devrait adopter l’outil plus rapidement. »
Ces trois phrases peuvent coexister. Mais elles ne demandent pas le même travail. La première appelle un constat. La deuxième appelle une investigation. La troisième mérite que nous nous demandions ce qui nous conduit à tenir cette attente pour évidente.
Ce petit déplacement ne fournit pas la solution. Il évite simplement de commencer par considérer comme démontré ce qui reste encore à comprendre.
À observer dans votre organisation
La prochaine fois qu’une équipe explique une difficulté par une phrase qui commence par « c’est parce que… », il peut être intéressant de ne pas chercher immédiatement à savoir si elle a raison ou tort.
Une autre question peut suffire : qu’est-ce que nous savons réellement, qu’est-ce que nous supposons, et qu’est-ce que nous avons déjà commencé à croire ?
Parce qu’entre le constat d’un problème et l’explication que nous lui donnons se trouve parfois tout l’espace dont nous avons besoin pour commencer à le regarder autrement.