REPÈRE 07
Changer n’est pas transformer
Une organisation peut modifier ses outils, ses processus, ses rôles ou son organigramme sans nécessairement transformer la manière dont elle fonctionne. Le changement est visible. La transformation, elle, touche aussi le cadre qui organise l’action.
Une situation ordinaire
Une organisation décide de « se transformer ». Elle modifie son organigramme, crée de nouvelles équipes, adopte un nouvel outil, redéfinit certains processus et organise des formations.
Quelques mois plus tard, beaucoup de choses ont effectivement changé. Les intitulés ne sont plus les mêmes, les réunions ont été réorganisées, les collaborateurs utilisent de nouveaux supports et de nouveaux mots.
Pourtant, lorsqu’une décision devient délicate, chacun continue à chercher qui doit la valider. Lorsqu’une difficulté apparaît, on attend toujours que la hiérarchie tranche. Lorsqu’une initiative s’écarte des habitudes, les mêmes prudences réapparaissent.
L’organisation a changé. Mais s’est-elle transformée ?
La distinction
Changer consiste à modifier quelque chose dans un système : une pratique, une organisation, un outil, une règle, une répartition des rôles. Le changement peut être important et produire des effets très visibles.
Transformer suppose autre chose : que le changement atteigne aussi le cadre à partir duquel le système fonctionne.
Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch ont distingué deux formes de changement. Dans le changement dit de premier ordre, des éléments changent à l’intérieur d’un système dont les règles fondamentales demeurent. Dans le changement de second ordre, certaines de ces règles deviennent elles-mêmes l’objet du changement.
La transformation n’est donc pas simplement « davantage de changement ». Elle ne se mesure pas au nombre de projets lancés, à leur durée ou à leur importance apparente.
Une organisation peut changer énormément tout en conservant ce qui organise réellement son fonctionnement.
Un exemple
Imaginons une entreprise qui souhaite rendre les équipes plus autonomes.
Elle crée des équipes multidisciplinaires, raccourcit certaines réunions et forme les managers à la délégation. Les collaborateurs disposent désormais de nouveaux outils et de nouvelles responsabilités.
Mais une règle implicite demeure :
« Une décision importante doit être sécurisée par le niveau hiérarchique supérieur. »
Personne ne l’a nécessairement formulée. Pourtant, lorsqu’une décision devient sensible, les équipes demandent encore une validation.
Les pratiques ont changé. L’organigramme a peut-être changé. Le vocabulaire a changé. Mais la manière dont l’organisation définit la légitimité d’une décision est restée identique.
On peut alors continuer à renforcer l’autonomie par davantage de formations, de procédures ou d’outils. Le paradoxe est que ces nouveaux changements peuvent laisser intact ce qui limite précisément l’autonomie.
Chris Argyris a proposé une distinction voisine à propos de l’apprentissage organisationnel : une organisation peut corriger ses actions sans remettre en question les règles et les hypothèses qui orientent ces actions. Dans l’apprentissage en « double boucle », ces règles peuvent à leur tour devenir objets d’examen.
Ce que cette distinction change
Distinguer changement et transformation évite d’attribuer automatiquement une portée transformationnelle à tout projet important.
Un nouvel outil peut transformer certaines pratiques. Il peut aussi simplement permettre de reproduire autrement les pratiques existantes.
Un nouvel organigramme peut déplacer les responsabilités. Il peut aussi conserver les mêmes mécanismes de décision derrière de nouveaux intitulés.
Une démarche participative peut modifier la manière dont les personnes sont consultées. Elle peut aussi laisser intacte la croyance selon laquelle la décision réellement légitime vient toujours d’en haut.
Cela ne signifie pas que le changement serait superficiel et la transformation préférable. Une transformation n’est ni automatiquement nécessaire ni automatiquement souhaitable.
La distinction porte d’abord sur ce qui change.
Parfois, modifier une pratique suffit. À d’autres moments, les difficultés persistent parce que l’on tente de produire des résultats différents tout en conservant le cadre qui génère les comportements existants.
« Qu’est-ce qui reste inchangé pendant que nous changeons tout le reste ? »
Pour continuer
Lorsqu’une organisation parle de transformation, il peut être intéressant d’observer ce qui demeure remarquablement stable au milieu des changements : la manière dont on décide, dont on interprète une erreur, dont on distribue la légitimité, dont on réagit à l’incertitude ou dont on traite un désaccord.
Ce sont parfois ces invariants qui permettent de distinguer un changement dans l’organisation d’une transformation de son fonctionnement.
À observer dans votre organisation
« Parmi tout ce qui est en train de changer, qu’est-ce qui semble ne devoir surtout pas changer ? »
Repères théoriques : Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch, Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution, 1974 ; Chris Argyris, « Double Loop Learning in Organizations », Harvard Business Review, 1977.