SÉRIE ÉDITORIALE
28 questions pour observer autrement ce qui se joue dans les organisations
Dans les organisations, beaucoup de choses paraissent évidentes : un problème appelle une solution, un objectif guide l’action, une résistance freine le changement, le consensus facilite la décision, davantage de contrôle apporte davantage de maîtrise.
« Sous les évidences » propose de regarder ce qui se joue derrière ces affirmations apparemment simples. Non pour les remplacer par de nouvelles certitudes, mais pour observer leurs effets, les protections qu’elles peuvent assurer, les paradoxes qu’elles produisent et ce qu’elles peuvent parfois empêcher de voir.
Ces 28 questions sont regroupées en cinq territoires. Il n’est pas nécessaire de les parcourir dans l’ordre : chacun peut entrer par la question qui fait écho à une situation qu’il rencontre. Au fil des publications, ces questions donneront accès aux articles correspondants.
Les cinq territoires
Voir ce que nos évidences nous empêchent de voir
Avant de chercher à corriger l’organisation, il peut être utile d’observer la manière dont nous construisons le problème, interprétons les comportements et expliquons ce qui arrive.
Et si le problème n’était pas le problème ?
Problème / solution empêchée
Savoir, supposer, croire : trois verbes qui changent une réunion
Savoir / supposer / croire
Ce n’est pas parce que ça résiste que ça refuse de changer
Résistance / protection
Changer n’est pas toujours transformer
Changement / transformation
Pourquoi les bonnes intentions produisent-elles parfois l’effet inverse ?
Intention / effet
Pourquoi continuons-nous à résoudre des problèmes que nous avons nous-mêmes créés ?
Cause / boucle d’interaction
Quand expliquer devient une façon de ne pas agir
Compréhension / mouvement
Articles publiés
Décider quand on ne sait pas tout
Décider ne consiste pas toujours à attendre davantage d’informations ou davantage d’accord. Certaines situations obligent à agir alors que la certitude reste hors de portée.
Le consensus peut être une manière très efficace de ne pas décider
Consensus / décision
Une objection n’est pas forcément un désaccord
Objection / avis / préférence / crainte
Pourquoi demandons-nous des preuves quand aucune preuve n’est encore possible ?
Risque / incertitude
Décider n’est pas choisir la solution dont on est certain
Décision / certitude
Et si l’urgence était parfois le symptôme d’une décision qui n’a pas été prise ?
Urgence / arbitrage
Pourquoi certaines réunions produisent-elles surtout d’autres réunions ?
Échange d’information / production d’une décision
Articles publiés
Les articles de ce territoire seront publiés progressivement.
Autonomie, contrôle et responsabilité
Les organisations demandent souvent davantage d’autonomie tout en conservant des mécanismes conçus pour contrôler, valider ou sécuriser les décisions. Ce territoire interroge cette tension.
Plus on contrôle, moins on sait si l’organisation fonctionne vraiment
Contrôle / maîtrise
Quand demander validation devient une manière de ne plus décider
Consultation / validation
La coopération commence-t-elle vraiment quand tout le monde est d’accord ?
Coopération / accord
Peut-on responsabiliser quelqu’un tout en continuant à décider à sa place ?
Responsabilité / autorité réelle
Quand tout le monde est d’accord, faut-il commencer à se poser des questions ?
Accord / conformisme
Articles publiés
Apprendre sans protéger le système à tout prix
Ce qui protège aujourd’hui peut parfois empêcher l’apprentissage de demain : éviter l’erreur, défendre son expertise, ajouter des moyens, appliquer une règle ou préserver les pratiques qui ont longtemps fait leurs preuves.
À force de vouloir éviter l’erreur, que finit-on par ne plus essayer ?
Erreur / apprentissage
Une organisation peut-elle apprendre si chacun doit déjà avoir raison ?
Expertise / apprentissage
Pourquoi ajouter des moyens peut parfois aggraver le problème ?
Ressource / fonctionnement du système
Pourquoi une règle devient-elle parfois plus importante que ce qu’elle devait protéger ?
Règle / intention de la règle
Pourquoi ce qui a fait notre succès devient-il parfois notre principal obstacle ?
Compétence / rigidité
Articles publiés
Les articles de ce territoire seront publiés progressivement.
Faire de la stratégie un critère d’action
Une stratégie ne se réduit pas à une déclaration. Elle devient opérante lorsqu’elle modifie les arbitrages, permet de distinguer plusieurs décisions possibles et aide à agir lorsque le plan ne suffit plus.
Quand l’objectif finit par empêcher d’agir
Objectif / intention stratégique
Peut-on atteindre tous ses objectifs et rater sa stratégie ?
Objectif local / intention stratégique
Quand la performance d’aujourd’hui empêche de préparer demain
Exploitation / exploration
Une stratégie peut-elle exister si elle ne change aucune décision ?
Déclaration stratégique / critère d’arbitrage
Comment sait-on qu’une intention stratégique existe vraiment ?
Intention déclarée / intention opérante
Articles publiés
Les articles de ce territoire seront publiés progressivement.
Un texte, une question
Chaque mois, l’une de ces questions sera explorée dans un article. L’enjeu n’est pas d’apporter une recette supplémentaire, mais d’ouvrir un espace d’observation : distinguer ce que nous savons de ce que nous supposons, regarder les effets de nos réponses et interroger ce que nos manières habituelles d’agir cherchent à protéger.
Cette page évoluera au fil des publications et deviendra progressivement un parcours de lecture à travers les 28 questions.