REPÈRE 02 — OBSERVER AVANT D’EXPLIQUER
Une situation ordinaire
Une réunion se termine sans qu’aucune question soit posée. « Les participants ne sont pas intéressés. » Un collaborateur demande plusieurs fois des précisions. « Il résiste au projet. » Un manager ne prend pas de décision. « Il a peur de se tromper. » Ces explications peuvent être justes. Mais elles peuvent aussi ne pas l’être.
Dans chaque cas, quelque chose a été observé, puis presque immédiatement interprété. Le silence devient un manque d’intérêt, une demande de précision devient une résistance, une absence de décision devient une peur. Nous avons quitté ce qui s’est passé pour expliquer pourquoi cela s’est passé.
La distinction
Observer, c’est chercher à décrire ce qui s’est produit de manière suffisamment précise pour que d’autres personnes présentes puissent, au moins en principe, reconnaître la même situation. Une personne a parlé trois fois. Une autre n’a pas pris la parole. Le document n’a pas été envoyé à la date prévue. La décision annoncée lundi n’a toujours pas été mise en œuvre vendredi.
Expliquer, c’est proposer une relation entre ce que nous observons et une cause, une intention, une motivation ou un mécanisme supposé. « Il ne parle pas parce qu’il n’est pas d’accord. » « Elle n’a pas envoyé le document parce qu’elle ne veut pas s’engager. » « La décision n’est pas appliquée parce que les équipes résistent. »
Une explication n’est pas nécessairement fausse. Elle peut même être très pertinente. Mais elle ajoute quelque chose à l’observation. Elle introduit une hypothèse sur ce que nous ne voyons pas directement.
Observer avant d’expliquer ne signifie pas renoncer à comprendre. Cela signifie distinguer ce que nous avons vu de ce que nous en déduisons.
Cette distinction rejoint directement le repère précédent. Une observation peut relever de ce que nous pouvons établir. Une explication relève souvent d’une supposition, d’une conviction ou d’une croyance. Le problème apparaît lorsque l’explication acquiert le statut d’un fait simplement parce qu’elle paraît plausible.
Un exemple
Une entreprise déploie un nouveau processus de décision. Après plusieurs semaines, certains managers continuent à solliciter leur supérieur avant de prendre une décision. La première explication apparaît rapidement : « Ils ne veulent pas prendre leurs responsabilités. »
Revenons à ce qui peut être observé. Sur plusieurs décisions examinées, les managers ont effectivement demandé une validation hiérarchique alors que le nouveau processus leur permettait de décider. C’est un élément que nous pouvons documenter.
Pourquoi l’ont-ils fait ? À ce stade, nous ne le savons pas encore. Peut-être ne connaissent-ils pas suffisamment le nouveau cadre. Peut-être doutent-ils de leur légitimité. Peut-être leur supérieur continue-t-il à attendre d’être consulté. Peut-être ont-ils déjà vécu une situation où une décision autonome leur a ensuite été reprochée.
« Ils ne veulent pas prendre leurs responsabilités » n’est donc pas une observation. C’est une explication parmi plusieurs possibles. Si nous la traitons immédiatement comme un fait, nous risquons de construire une réponse destinée à responsabiliser des personnes alors que le problème se situe peut-être dans le cadre, dans les pratiques managériales ou dans l’histoire du système.
Ce que cette distinction change
Observer avant d’expliquer crée un espace entre un événement et le sens que nous lui donnons. Cet espace permet de conserver plusieurs hypothèses ouvertes suffisamment longtemps pour les confronter à ce qui se passe réellement.
Il ne s’agit pas de produire une description parfaitement neutre. Toute observation dépend déjà de ce que nous choisissons de regarder. Mais nous pouvons chercher à réduire le nombre d’interprétations que nous introduisons sans nous en rendre compte.
Une question simple peut aider : si une autre personne avait assisté à la scène, pourrait-elle observer ce que je viens de décrire, ou devrait-elle partager mon interprétation pour être d’accord avec moi ?
Cette vigilance devient particulièrement importante lorsque nous cherchons à comprendre un problème organisationnel. Une explication donnée trop tôt peut fermer la recherche : dès que nous pensons savoir pourquoi les personnes agissent ainsi, nous commençons naturellement à construire une solution adaptée à cette explication.
Plus vite nous expliquons, plus nous risquons de ne plus voir ce qui pourrait contredire notre explication.
Observer avant d’expliquer ne retarde donc pas nécessairement l’action. Cela peut éviter d’agir rapidement sur une histoire que nous avons nous-mêmes construite.
Pour continuer
Le repère suivant introduit une distinction essentielle pour comprendre la nature des situations auxquelles nous sommes confrontés :
Le complexe n’est pas une complication du compliqué.