REPÈRE 03 — LE COMPLEXE N’EST PAS UNE COMPLICATION DU COMPLIQUÉ
Une situation ordinaire
« C’est complexe. » Dans les organisations, cette phrase signifie souvent : « c’est très compliqué ». Il y a beaucoup de paramètres, beaucoup d’acteurs, beaucoup d’informations et beaucoup de choses à comprendre. Nous imaginons alors que, si nous disposions de davantage de temps, de données ou d’expertise, nous finirions par maîtriser la situation.
Ce raisonnement fonctionne dans certaines situations. Dans d’autres, il nous induit en erreur. Le complexe n’est pas simplement du compliqué auquel on aurait ajouté encore davantage de variables. La différence porte sur la nature même de la situation et sur ce que nous pouvons espérer en connaître avant d’agir.
La distinction
Une situation compliquée peut être extrêmement difficile à comprendre. Elle peut comporter des milliers de composants, nécessiter des connaissances très spécialisées et demander beaucoup de calculs. Mais elle reste, au moins en principe, décomposable. Nous pouvons analyser les différentes parties, comprendre leurs relations et reconstruire progressivement le fonctionnement de l’ensemble.
Un moteur d’avion est compliqué. Sa conception exige une expertise considérable. Pourtant, ses composants et leurs interactions peuvent être étudiés. Deux spécialistes disposant des mêmes informations et des mêmes compétences peuvent parvenir à une compréhension comparable de son fonctionnement.
Une situation complexe possède une autre caractéristique : les éléments qui la composent interagissent, réagissent les uns aux autres et peuvent modifier leur comportement en fonction de ce qui se produit. Les effets de nos propres actions participent alors à l’évolution de la situation.
Dans une organisation, les personnes interprètent une décision, observent la réaction des autres, adaptent leur comportement, apprennent, anticipent, coopèrent ou se protègent. Une intervention modifie donc le système même que nous cherchons à comprendre.
Le compliqué peut demander davantage d’analyse. Le complexe demande aussi d’apprendre de ce qui se produit lorsque nous agissons.
Cela ne signifie pas qu’une situation complexe soit impossible à comprendre. Cela signifie que sa compréhension ne peut pas toujours être entièrement construite à l’avance. Certaines relations n’apparaissent qu’au cours de l’action, parce que les acteurs et le contexte évoluent avec elle.
Un exemple
Une entreprise souhaite réduire le temps nécessaire pour fabriquer un produit. Une partie du problème peut être compliquée : mesurer les temps de cycle, analyser les réglages des machines, étudier les flux physiques ou déterminer la capacité de chaque équipement. L’expertise et l’analyse permettent alors d’identifier des causes et d’optimiser le fonctionnement.
Imaginons maintenant que la même entreprise souhaite accélérer la prise de décision entre plusieurs fonctions. Elle modifie les responsabilités, donne davantage d’autonomie aux équipes et demande aux managers de moins intervenir dans certaines décisions.
La nouvelle organisation peut être parfaitement décrite sur le papier. Pourtant, les personnes vont réagir à cette modification. Certains managers peuvent continuer à vouloir être consultés. Certains collaborateurs peuvent hésiter à utiliser l’autonomie qui leur est donnée. Une fonction peut interpréter différemment le nouveau partage des responsabilités. Les premières décisions prises vont elles-mêmes influencer les suivantes.
Ajouter davantage de règles ou produire une description encore plus détaillée du fonctionnement souhaité ne suffira pas nécessairement. Une partie de ce qu’il faut comprendre apparaîtra seulement lorsque le nouveau fonctionnement rencontrera les pratiques, les relations et les croyances déjà présentes.
Pourquoi la confusion est tentante
Traiter le complexe comme du compliqué est rassurant. Si la situation paraît difficile, nous pouvons demander davantage de données, produire un modèle plus détaillé, ajouter des procédures ou chercher un expert capable de fournir la bonne réponse.
Ces démarches peuvent être utiles. Le piège consiste à penser qu’elles supprimeront nécessairement l’incertitude liée aux interactions du système. Dans une situation complexe, une représentation extrêmement précise peut décrire ce que nous connaissons aujourd’hui sans permettre pour autant de prédire exactement ce qui se produira lorsque les acteurs commenceront à réagir.
La sophistication du modèle ne transforme donc pas automatiquement une situation complexe en situation compliquée.
Ce que cette distinction change
Distinguer le compliqué du complexe permet d’abord de ne pas demander aux mêmes outils de répondre à des problèmes de nature différente. Face au compliqué, décomposer, analyser, expertiser et planifier peuvent être particulièrement efficaces.
Face au complexe, ces outils restent utiles, mais ils doivent souvent être complétés par une autre logique : agir de façon suffisamment limitée pour pouvoir observer les effets, apprendre de ce qui se passe et ajuster la suite.
Une question devient alors essentielle : ce qui nous manque peut-il être découvert par davantage d’analyse, ou ne pourra-t-il être appris qu’en observant comment le système réagit à l’action ?
Cette distinction évite deux erreurs opposées. La première consiste à improviser face à un problème compliqué qui aurait pu être analysé. La seconde consiste à accumuler de l’analyse face à une situation complexe alors que certaines réponses ne peuvent pas encore être connues.
Le complexe n’est pas ce que nous n’avons pas encore réussi à simplifier. C’est une situation dans laquelle les interactions participent elles-mêmes à produire ce qui va se passer.
Reconnaître cette différence prépare directement à une autre distinction : lorsque nous ne pouvons pas tout connaître à l’avance, sommes-nous face à un risque que nous pouvons évaluer ou à une incertitude avec laquelle nous devons apprendre à agir ?
Pour continuer
Le repère suivant distingue deux manières très différentes de ne pas savoir ce qui va se produire :
Risque et incertitude.