REPÈRE 05 — UN PROBLÈME N’EST PAS TOUJOURS LE PROBLÈME
Une situation ordinaire
« Le problème, c’est le manque de communication. » « Le problème, c’est que les managers ne prennent pas leurs responsabilités. » « Le problème, c’est que les équipes résistent. » Dans les organisations, le mot « problème » apparaît très vite. Il désigne parfois ce que nous observons, parfois l’explication que nous en donnons, parfois même la solution que nous aimerions mettre en place.
Cette confusion n’est pas anodine. Dès qu’une situation reçoit le nom de « problème », notre attention se déplace naturellement vers sa résolution. Mais si ce que nous avons appelé problème n’en est qu’un symptôme, une interprétation ou une conséquence, nous pouvons construire une solution parfaitement cohérente pour une question qui n’était pas la bonne.
La distinction
Un symptôme est quelque chose que nous observons et qui nous indique qu’une situation mérite notre attention : des délais augmentent, des décisions ne sont pas prises, des erreurs se répètent, une équipe utilise encore un ancien processus, des réunions se multiplient sans produire d’arbitrage.
Une explication propose déjà une cause : « les personnes manquent d’autonomie », « la direction ne communique pas assez », « les équipes ont peur du changement ». Comme nous l’avons vu dans le repère « Observer avant d’expliquer », cette formulation peut être pertinente, mais elle ajoute une hypothèse à ce qui est observable.
Un problème demande un travail supplémentaire. Il faut préciser ce qui ne fonctionne pas, pour qui, dans quelle situation, avec quels effets et par rapport à quoi nous considérons que la situation mérite d’être modifiée.
Nommer quelque chose « problème » ne suffit pas à avoir défini le problème.
Il existe également une autre confusion fréquente : formuler une solution comme s’il s’agissait du problème. « Il faut améliorer la communication », « il faut responsabiliser les managers », « il faut mettre en place un nouvel outil ». Ces phrases disent déjà ce que nous pensons devoir faire. Elles ne disent pas encore précisément ce qui se passe et pourquoi cela mérite une intervention.
Un exemple
Une entreprise constate que plusieurs projets prennent du retard. Une première formulation apparaît : « Nous avons un problème de coordination. » La solution semble alors presque évidente : créer davantage de réunions de coordination.
Mais revenons aux faits. Sur plusieurs projets examinés, certaines décisions restent en attente pendant plusieurs jours parce que les équipes ne savent pas clairement qui peut les prendre. D’autres décisions remontent au niveau supérieur alors qu’elles pourraient être prises plus près du terrain. Plusieurs réunions sont déjà organisées, mais elles servent essentiellement à partager de l’information et rarement à décider.
Le « manque de coordination » n’était donc peut-être pas le problème. Il constituait une première manière d’interpréter plusieurs symptômes. Ajouter des réunions aurait même pu augmenter le temps consacré à la coordination sans réduire les délais de décision.
Une autre formulation devient possible : « certaines décisions restent en attente parce que les personnes concernées ne savent pas clairement qui peut décider, qui doit être consulté et quand une décision doit être escaladée ». Cette formulation n’est pas forcément définitive, mais elle ouvre d’autres pistes d’exploration que « nous devons mieux nous coordonner ».
Ce que cette distinction change
Définir un problème ne consiste donc pas seulement à lui donner un nom. Cela consiste à travailler suffisamment la situation pour éviter de confondre ce que nous observons, ce que nous en déduisons et ce que nous aimerions déjà faire.
Une première formulation peut être nécessaire. Elle permet de commencer à chercher. Mais elle gagne à rester provisoire tant que nous n’avons pas confronté nos hypothèses aux faits, aux personnes concernées et aux effets réellement observés.
Quelques questions simples peuvent aider : qu’est-ce qui se passe concrètement ? Pour qui est-ce un problème ? Quels effets observons-nous ? Depuis quand ? Dans quelles situations cela se produit-il ou ne se produit-il pas ? Et surtout : qu’avons-nous déjà supposé en formulant le problème de cette manière ?
Cette dernière question est particulièrement importante. Une définition du problème contient souvent déjà une théorie sur ses causes. « Manque d’engagement », « résistance au changement », « défaut de communication » ou « manque de leadership » ne sont pas de simples descriptions. Ce sont déjà des façons d’organiser la réalité.
La qualité d’une solution dépend aussi de la qualité du problème auquel elle répond.
Prendre le temps de définir le problème ne signifie donc pas retarder l’action. Cela peut éviter d’agir très efficacement sur ce qui n’était qu’un symptôme, une explication trop rapide ou une solution déjà déguisée en problème.
Pour continuer
Le dernier repère porte sur le passage entre ce que nous envisageons et ce que nous engageons réellement :
Choix ou décision.