REPÈRE 06 — CHOIX OU DÉCISION
Une situation ordinaire
« Nous avons décidé de lancer le projet. » Pourtant, trois semaines plus tard, rien n’a commencé. « Nous avons décidé de donner davantage d’autonomie aux équipes. » Mais les mêmes validations continuent d’être demandées. « Nous avons décidé de réduire les délais. » Aucun fonctionnement concret n’a pourtant été modifié.
Dans les organisations, nous appelons facilement « décision » une orientation retenue, une préférence exprimée, un accord obtenu en réunion ou le choix d’une option parmi plusieurs. Pourtant, quelque chose manque encore parfois : le passage à l’action.
La distinction
Un choix consiste à sélectionner une possibilité parmi plusieurs. Nous pouvons choisir une option, une orientation, un fournisseur, une date ou une manière de procéder. Le choix réduit le nombre de possibilités encore ouvertes.
Une décision va plus loin. Elle engage une action dans une situation donnée. À partir du moment où elle commence à être mise en œuvre, elle produit des effets, rencontre d’autres acteurs, modifie le contexte et peut faire apparaître des informations qui n’étaient pas disponibles au moment où elle a été prise.
Choisir une direction n’est donc pas encore nécessairement décider d’avancer dans cette direction. Une organisation peut parvenir à un accord sur ce qu’elle souhaite faire tout en laissant indéterminés qui agit, quand, avec quels moyens et dans quel cadre.
Le choix sélectionne une possibilité. La décision engage une action.
Cette distinction explique pourquoi certaines réunions donnent le sentiment d’avoir beaucoup décidé alors qu’elles ont surtout permis de choisir des orientations. Tant que ces orientations ne se traduisent pas en actions assumées, elles peuvent rester disponibles pour de nouvelles discussions, de nouveaux arbitrages ou de nouvelles validations.
Un exemple
Une entreprise souhaite réduire le délai nécessaire pour répondre aux demandes de ses clients. Plusieurs possibilités sont étudiées. Après discussion, l’équipe retient une option : permettre aux responsables locaux de traiter directement certaines demandes sans solliciter systématiquement le niveau supérieur.
Un choix a été fait.
Mais la réunion se termine sans préciser quelles demandes pourront être traitées localement, à partir de quand, quelles limites devront être respectées ni ce qui se passera lorsqu’un responsable hésitera. Dans les jours suivants, chacun continue donc à solliciter la validation habituelle.
L’organisation avait choisi davantage d’autonomie. Elle n’avait pas encore réellement engagé les conditions permettant de l’exercer.
Une décision commencerait à prendre une autre forme : « À partir de lundi, les responsables locaux peuvent traiter sans validation préalable les demandes répondant à tels critères. Dans les autres cas, ils consultent telle personne. Nous examinerons dans quatre semaines les effets de ce fonctionnement. »
Cette formulation ne garantit pas que tout se passera comme prévu. Elle fait autre chose : elle rend l’action possible, explicite son cadre et permet ensuite d’en observer les effets.
Décider ne signifie pas savoir à l’avance
La distinction entre choix et décision rejoint directement celle entre risque et incertitude. Nous aimerions parfois disposer de toutes les informations nécessaires avant d’engager une action. Dans une situation incertaine, cette attente peut devenir impossible : certaines informations ne seront produites qu’après avoir commencé à agir.
Décider ne consiste donc pas toujours à supprimer l’incertitude avant l’action. Cela peut consister à engager une action suffisamment explicite pour produire des effets observables, apprendre de ces effets et ajuster la suite.
Cette idée ne dispense évidemment pas d’examiner les risques que l’on peut identifier. Elle évite simplement de demander à une décision de fournir une certitude que la situation ne permet pas d’obtenir.
Ce que cette distinction change
Distinguer choix et décision permet d’abord de regarder autrement ce qui se passe après une réunion. La question n’est plus seulement « qu’avons-nous choisi ? », mais « qu’est-ce qui va maintenant se produire parce que nous avons décidé ? »
Elle permet aussi de repérer les décisions qui restent suspendues. Un accord général peut exister sans que personne ne sache clairement qui engage l’action. Une orientation peut être validée sans qu’un premier pas ait été défini. Une personne peut être officiellement autorisée à décider tout en continuant à chercher une validation implicite.
Quelques questions deviennent alors utiles : qui décide ? Qu’est-ce qui est effectivement décidé ? Quelle action cette décision rend-elle possible ? Quand commence-t-elle à produire ses effets ? Et comment saurons-nous ce que ces effets nous apprennent ?
Une décision n’est donc pas seulement une conclusion intellectuelle. Elle crée une différence dans le fonctionnement du système. Cette différence peut être petite, provisoire ou réversible. Mais elle doit pouvoir rencontrer le réel.
Une décision commence véritablement lorsque quelque chose peut se passer autrement parce qu’elle a été prise.
Pour continuer
Ces six repères constituent quelques distinctions utiles pour entrer dans l’I.P.M. Ils ne proposent pas une méthode à appliquer, mais une manière de regarder plus précisément ce que nous savons, ce que nous observons, la situation dans laquelle nous agissons, le problème que nous formulons et les décisions que nous engageons.
Les cours de l’I.P.M. proposent maintenant d’aller plus loin.