REPÈRE 04 — RISQUE ET INCERTITUDE
Une situation ordinaire
« C’est risqué. » La formule apparaît dès qu’une décision devient difficile : lancer une offre nouvelle, modifier une organisation, investir dans une technologie, changer un processus, entrer sur un marché inconnu. Elle semble claire. Pourtant, elle peut recouvrir deux situations très différentes.
Dans la première, nous savons à peu près ce qui peut arriver. Nous pouvons identifier des événements possibles, envisager leurs conséquences et parfois estimer leur probabilité. Dans la seconde, nous ne savons même pas suffisamment ce qui peut arriver pour construire ce calcul. Dans les deux cas, l’avenir n’est pas certain. Mais nous ne sommes pas confrontés au même problème.
La distinction
Un risque concerne des événements ou des conséquences que nous pouvons identifier et, selon les situations, évaluer. Nous ne savons pas ce qui va se produire, mais nous disposons d’éléments permettant de décrire plusieurs issues possibles.
Une entreprise peut, par exemple, savoir qu’un équipement possède un certain taux de panne. Elle ne sait pas si la panne aura lieu demain, dans six mois ou jamais pendant sa durée d’utilisation. Mais elle peut s’appuyer sur des données, des historiques ou des modèles pour évaluer ce risque.
L’incertitude est différente. Elle apparaît lorsque l’avenir, les issues possibles ou les relations entre causes et effets ne sont pas suffisamment déterminables pour être ramenés à ce type de calcul. Nous ignorons parfois quelles conséquences seront importantes, quels acteurs interviendront ou même quelles variables permettront, plus tard, de comprendre ce qui s’est produit.
Il ne s’agit donc pas d’un risque « plus important ».
L’incertitude change la nature de ce que nous pouvons savoir avant d’agir.
Cette différence est essentielle. Face à un risque, chercher davantage d’informations peut permettre d’améliorer une estimation. Face à une incertitude, davantage d’informations ne suffisent pas toujours, car certaines informations n’existent tout simplement pas encore. Elles apparaîtront avec l’action, les réactions du système et l’évolution de la situation.
Un exemple
Une entreprise envisage de remplacer une machine de production. Elle connaît le prix des équipements disponibles, leurs performances, leurs taux de panne, leurs coûts de maintenance et leurs délais d’installation. Elle ne sait évidemment pas exactement ce qui se produira, mais elle peut comparer les solutions, construire des scénarios et évaluer certains risques.
Imaginons maintenant que cette même entreprise décide d’introduire une technologie nouvelle qui modifie à la fois ses produits, les compétences nécessaires, les relations avec ses clients et peut-être son modèle économique. Elle peut évidemment identifier certains risques : coût du projet, délai de développement, disponibilité de certaines ressources. Mais une partie de la situation reste incertaine.
Comment les clients utiliseront-ils réellement la technologie ? De nouveaux usages apparaîtront-ils ? Quels concurrents entreront sur le marché ? Quelles compétences deviendront importantes ? Quelles conséquences auront les premières décisions sur celles qui suivront ?
Il serait tentant de transformer toutes ces questions en cases d’un tableau de risques et de leur attribuer des probabilités. Cela donnerait une impression de maîtrise. Mais certaines probabilités n’auraient simplement pas de fondement suffisant. Le tableau serait précis. La situation, elle, ne le serait pas davantage.
Pourquoi nous confondons facilement les deux
Le risque est rassurant intellectuellement. Même lorsqu’il est élevé, il permet de conserver une représentation du monde dans laquelle les possibilités sont suffisamment connues pour être comparées.
L’incertitude est plus inconfortable. Elle oblige à reconnaître que certaines choses ne pourront être comprises qu’après avoir commencé à agir. Nous pouvons alors être tentés de traiter l’incertitude comme un risque afin de retrouver des outils familiers : matrices, probabilités, scénarios, plans détaillés.
Ces outils ne deviennent pas inutiles. Ils deviennent simplement insuffisants lorsque nous leur demandons de calculer ce qui n’est pas encore calculable.
Ce que cette distinction change
Distinguer risque et incertitude ne signifie pas renoncer à analyser. Cela permet au contraire de savoir quel type d’analyse est possible. Face à un risque, nous pouvons chercher à identifier, mesurer, prévenir ou réduire les conséquences possibles.
Face à l’incertitude, une autre question apparaît :
comment agir de manière à apprendre ce que nous ne pouvons pas encore savoir ?
Il peut alors devenir plus pertinent de faire une expérience limitée, d’observer les effets, de recueillir du feedback et d’ajuster la décision que de chercher à construire immédiatement un plan complet. Cela ne supprime pas le risque. Cela reconnaît simplement qu’une partie de la connaissance nécessaire à la suite ne sera produite que par l’action elle-même.
La distinction permet aussi de repérer un piège fréquent dans les organisations : demander davantage de certitude avant de décider alors que cette certitude ne peut pas être obtenue avant la décision. Dans ce cas, l’attente ne réduit pas nécessairement l’incertitude. Elle retarde simplement le moment où l’organisation commencera à apprendre.
Le risque peut être évalué lorsque nous disposons des éléments permettant de le faire. L’incertitude commence précisément là où ces éléments ne sont pas encore suffisamment déterminables.
Confondre les deux conduit soit à prendre des risques sans les examiner, soit à chercher à calculer ce qui ne peut pas encore l’être.
Pour continuer
Le repère suivant pose une autre question apparemment simple :
Un problème n’est pas toujours le problème.