REPÈRE 01 — SAVOIR, SUPPOSER, CROIRE
Une situation ordinaire
« Je sais pourquoi ils font ça. »
Dans une organisation, cette phrase passe facilement inaperçue. Une équipe continue d’utiliser un ancien processus : « Elle résiste au changement. » Un manager demande une validation supplémentaire : « Il ne fait pas confiance à ses collaborateurs. » Des salariés restent silencieux pendant une réunion : « Ils ne sont pas engagés. »
Dans chaque cas, nous sommes passés très vite de ce que nous pouvons observer à une explication que nous tenons pour vraie.
Le problème n’est pas d’interpréter. Nous le faisons en permanence. Le problème commence lorsque nous ne savons plus très bien quel est le statut de ce que nous affirmons.
Deux questions pour savoir ce que l’on sait
Dans Au cœur du chaos, la distinction entre connaissance, conviction et croyance repose sur la question de la démonstration et de l’accès que nous avons à celle-ci.
Deux questions permettent de commencer à faire le tri :
Une démonstration existe-t-elle ?
Ai-je accès à cette démonstration ?
Une connaissance s’appuie sur une démonstration existante à laquelle nous pouvons accéder. Ce que nous affirmons peut être confronté aux éléments qui permettent de l’établir.
« Dix-sept personnes sur vingt-cinq ont répondu au questionnaire » relève ainsi de la connaissance si nous pouvons consulter les réponses et vérifier ce nombre.
Une conviction est différente. Une démonstration existe, mais nous n’y avons pas directement accès. Nous nous appuyons sur ceux qui y ont accès, sur leur expertise, sur des résultats auxquels nous accordons notre confiance.
Je peux, par exemple, être convaincu qu’un médicament produit un certain effet sans avoir moi-même réalisé ni examiné l’ensemble des expériences qui permettent de le démontrer. Cette conviction peut être parfaitement fondée. Elle reste différente de la connaissance que possèdent ceux qui ont accès à la démonstration.
La croyance apparaît lorsqu’il n’existe pas de démonstration accessible permettant d’établir de la même manière ce qui est tenu pour vrai.
« Ici, les dirigeants n’écoutent jamais les équipes. »
« Les gens n’aiment pas le changement. »
« Si on laisse davantage d’autonomie, chacun fera ce qu’il veut. »
Ces affirmations peuvent provenir d’expériences réelles. Elles peuvent sembler évidentes. Elles peuvent même parfois conduire à des prédictions justes. Cela ne suffit pas à les transformer en connaissances.
Quand le nombre tient lieu de démonstration
Une croyance possède pourtant une particularité : lorsqu’elle est partagée, le nombre de personnes qui y adhèrent peut finir par tenir lieu de démonstration.
« Tout le monde le sait. »
« Ici, tout le monde pense la même chose. »
« Si autant de personnes le disent, c’est bien que c’est vrai. »
Un déplacement discret s’opère alors. Le fait qu’une proposition soit largement partagée devient la preuve supposée de sa vérité.
Or le nombre de personnes qui partagent une croyance démontre une chose : que cette croyance est largement partagée. Il ne démontre pas, à lui seul, que ce qu’elle affirme est vrai.
C’est aussi ce qui rend certaines croyances collectives particulièrement robustes. Chacun rencontre autour de lui d’autres personnes qui les confirment. La croyance trouve ainsi dans le groupe de quoi se renforcer elle-même.
Plus elle est partagée, plus elle paraît évidente. Plus elle paraît évidente, moins il semble nécessaire de l’interroger.
Et supposer ?
Supposer permet justement d’éviter ce glissement.
« Je suppose que… » signifie que nous avançons une proposition sans lui donner encore le statut de connaissance.
La supposition n’est donc pas une faiblesse. Elle maintient une possibilité ouverte.
Comparez :
« Les managers ne soutiennent pas la transformation. »
et :
« Je suppose que certains managers ne soutiennent pas la transformation. Qu’est-ce qui nous permet de le penser ? »
La seconde formulation ne supprime pas l’hypothèse. Elle permet de la travailler.
Un exemple
Imaginons que neuf personnes sur douze continuent d’utiliser l’ancien processus trois semaines après le lancement du nouveau.
Nous pouvons établir :
« Neuf personnes sur douze utilisent encore régulièrement l’ancien processus. »
Puis supposer :
« Elles trouvent peut-être le nouveau processus trop compliqué. »
Et entendre :
« De toute façon, ici, chaque nouveau processus finit par être abandonné. Tout le monde le sait. »
Ces trois phrases parlent de la même situation mais elles n’ont pas le même statut : la première peut être vérifiée ; la deuxième propose une explication à explorer ; la troisième révèle une croyance qui peut déjà organiser la manière dont le collectif interprète ce qui arrive.
Si nous les confondons, nous risquons de chercher immédiatement comment « vaincre la résistance » alors que nous ne savons même pas encore pourquoi l’ancien processus continue d’être utilisé.
Ce que cette distinction change
L’I.P.M. ne cherche pas à éliminer les croyances.
Nous ne pourrions pas fonctionner uniquement à partir de connaissances démontrées. Dans l’incertitude, nous devons justement avancer alors que tout n’est pas connu.
L’enjeu est plus modeste — et plus exigeant :
savoir depuis quel endroit nous parlons.
Qu’est-ce que je peux démontrer ?
Qu’est-ce que je tiens pour vrai parce que je fais confiance à une démonstration à laquelle je n’ai pas directement accès ?
Qu’est-ce que je suppose ?
Qu’est-ce que je crois ?
Et lorsque « tout le monde le sait », que savons-nous réellement ?
Une croyance n’est pas un problème parce qu’elle est une croyance.
Elle peut le devenir lorsque nous oublions qu’elle en est une.
Pour continuer
Le repère suivant introduit une autre distinction fondamentale :
Observer avant d’expliquer.