Avant de commencer
Nous aimerions parfois croire qu’une bonne décision repose uniquement sur des faits. Les faits donnent de la solidité à l’analyse, permettent de mieux comprendre la situation et évitent de confondre intuition et connaissance. Pourtant, ils ne suffisent généralement pas à déterminer ce qui va se produire après que l’action aura été engagée.
Entre ce que nous savons et ce qui adviendra, il existe nécessairement un espace de supposition. Nous supposons qu’un client acceptera une proposition, qu’une équipe pourra absorber une charge supplémentaire, qu’un fournisseur tiendra ses engagements, qu’une technologie fonctionnera dans un contexte particulier ou qu’une transformation produira certains effets. Certaines de ces hypothèses sont solidement étayées ; d’autres beaucoup moins. Mais elles participent toutes à la décision.
La difficulté ne vient donc pas du fait qu’une décision contienne des hypothèses. Elle apparaît lorsque celles-ci deviennent invisibles, lorsqu’elles sont présentées comme des faits ou lorsqu’elles cessent d’être reconnues comme ce qu’elles sont.
La question du cours
Qu’avons-nous besoin de supposer vrai pour que la décision que nous engageons paraisse pertinente ?
I — Une décision relie ce qui est connu à ce qui ne l’est pas encore
Nous pouvons connaître les résultats passés, les ressources disponibles, certaines contraintes, des comportements observés ou les caractéristiques d’un marché. Mais décider concerne aussi ce qui n’existe pas encore : les conséquences de l’action engagée, les réactions qu’elle provoquera et la manière dont la situation évoluera.
Pour passer de ce qui est connu à ce qui pourrait advenir, nous formulons nécessairement des hypothèses. Elles construisent un pont entre le présent observable et un futur qui ne l’est pas encore. « Si nous faisons cela, alors il est plausible que… » se trouve ainsi derrière de nombreuses décisions, même lorsque cette phrase n’est jamais prononcée.
L’hypothèse n’est donc pas une anomalie qu’il faudrait faire disparaître avant de décider. Elle appartient à la structure même de la décision dès lors que l’avenir ne peut pas être entièrement déduit des faits disponibles.
II — Une hypothèse n’est pas un fait mal établi
Dire qu’une décision repose sur une hypothèse ne signifie pas que l’organisation décide au hasard. Une hypothèse peut s’appuyer sur une expérience importante, des observations répétées, des connaissances solides ou des données nombreuses. Elle reste néanmoins une proposition portant sur quelque chose qui n’est pas encore suffisamment établi pour être tenu pour démontré.
La distinction importe. Un fait peut être vérifié. Une hypothèse peut être argumentée, rendue plus ou moins plausible et confrontée à ce qui est observable, mais elle demeure provisoire. Lorsqu’une organisation cesse de distinguer ces deux registres, elle peut attribuer à ses projections une solidité qu’elles ne possèdent pas.
Rendre visible une hypothèse ne la fragilise donc pas. Cela permet au contraire de mieux comprendre sur quoi repose réellement la décision : ce que nous savons, ce que nous supposons et ce qui reste encore indéterminé.
III — Certaines hypothèses structurent davantage la décision que d’autres
Toutes les suppositions contenues dans une décision n’ont pas le même poids. Certaines peuvent être inexactes sans modifier profondément la pertinence de l’action engagée. D’autres constituent de véritables points d’appui : si elles se révèlent fausses, une grande partie du raisonnement s’effondre.
Une entreprise peut, par exemple, décider de lancer une nouvelle offre en supposant que le marché continuera à croître, que les clients accepteront un certain niveau de prix et que les équipes commerciales pourront expliquer la proposition de valeur. Ces trois hypothèses n’ont pas nécessairement la même importance. L’une peut affecter marginalement le résultat ; une autre peut rendre l’ensemble de l’engagement beaucoup plus fragile.
Observer une décision revient donc aussi à chercher ses hypothèses structurantes : qu’est-ce qui doit être suffisamment vrai pour que ce que nous engageons conserve sa pertinence ?
IV — Ce qui n’est pas dit peut peser davantage que ce qui est discuté
Certaines hypothèses sont explicitement formulées : prévision de croissance, coût attendu, délai estimé, capacité disponible. D’autres restent implicites parce qu’elles paraissent évidentes : « les managers soutiendront le projet », « les clients comprendront », « les équipes suivront », « nous aurons le temps », « personne ne s’y opposera vraiment ».
Ces hypothèses silencieuses peuvent être particulièrement structurantes précisément parce qu’elles ne sont pas discutées. Elles ne sont ni testées ni véritablement contestées. Elles circulent comme des évidences partagées jusqu’au moment où les effets de l’action montrent qu’elles ne l’étaient pas.
Une décision peut ainsi être longuement argumentée sur ses dimensions visibles tout en reposant sur quelques suppositions implicites qui n’ont jamais été mises sur la table. La qualité de l’analyse ne garantit donc pas que les hypothèses les plus importantes aient été examinées.
V — Une conviction partagée ne transforme pas une hypothèse en connaissance
Lorsqu’une supposition est largement partagée dans une organisation, elle peut progressivement perdre son caractère hypothétique. « Nos clients veulent cela », « ce marché fonctionne comme ça », « cette équipe résistera forcément », « il faut six mois pour faire ce type de projet » : le nombre de personnes qui répètent une affirmation peut donner l’impression qu’elle est démontrée.
Le consensus constitue alors une forme de confirmation sociale, mais il ne constitue pas une démonstration. Une hypothèse peut être largement partagée et rester néanmoins une hypothèse. À l’inverse, une personne isolée peut disposer d’un fait ou d’une observation capable de la fragiliser.
Cette distinction rejoint un repère essentiel de l’I.P.M. : savoir, supposer et croire ne décrivent pas la même relation à ce que nous tenons pour vrai. Dans une décision, confondre ces registres peut conduire à donner à une conviction collective le statut d’une connaissance qu’elle ne possède pas.
VI — Rendre visibles les hypothèses change la manière de regarder la décision
Nommer les hypothèses ne consiste pas à établir une liste exhaustive de tout ce qui pourrait être faux. Une telle ambition créerait seulement une nouvelle impossibilité de décider. Il s’agit plutôt de regarder les quelques suppositions dont dépend réellement l’engagement envisagé.
Ce déplacement modifie la question. Au lieu de chercher uniquement à savoir si la décision est « bonne », on peut regarder sur quoi elle repose : quelles hypothèses sont suffisamment étayées ? Lesquelles restent fragiles ? Lesquelles sont simplement héritées d’une manière habituelle de comprendre la situation ? Et lesquelles seraient capables, si elles étaient différentes de ce que nous imaginons, de modifier profondément ce que nous engageons ?
Une décision cesse alors d’apparaître comme la conclusion certaine d’un raisonnement. Elle devient un engagement fondé sur ce que nous savons, ce que nous supposons et ce que nous acceptons de ne pas encore savoir.
Du côté d’Au cœur du chaos
Dans Au cœur du chaos, les cinq processus permettent précisément de faire circuler le regard autour de ce qui soutient une décision. La définition du problème contient déjà des hypothèses sur ce qui se passe et sur ce qui mérite d’être traité. Le pitch rend visibles certaines représentations. La cocréation introduit d’autres perspectives. Le feedback peut fragiliser ce qui semblait évident. La décision engage enfin l’action à partir de ce qui a été suffisamment clarifié sans prétendre supprimer ce qui demeure incertain.
L’objection prend ici une place particulière. Elle peut révéler une hypothèse qui n’avait pas été formulée : « Nous supposons que cette équipe pourra absorber la charge », « nous supposons que ce client acceptera ce délai », « nous supposons que cette dépendance technique ne posera pas de problème ». L’objection ne fournit pas nécessairement la réponse ; elle peut simplement rendre visible ce qui soutenait jusque-là silencieusement la décision.
Le Tao de la Connerie Ordinaire rappelle le mouvement inverse : une hypothèse répétée assez longtemps peut devenir une évidence organisationnelle. Elle finit par ne plus être questionnée précisément parce que tout le monde sait déjà qu’elle est vraie. La décision paraît alors parfaitement rationnelle, mais seulement à l’intérieur d’un cadre dont les suppositions sont devenues invisibles.
La connerie ordinaire commence quand une organisation oublie qu’elle suppose et commence à traiter ses hypothèses comme des certitudes.
À observer dans votre organisation
1. Les hypothèses derrière une décision récente
Prenez une décision récemment engagée et complétez mentalement la phrase : « Cette décision sera pertinente si… » Quelles suppositions apparaissent ? Parmi elles, lesquelles sont effectivement établies et lesquelles portent encore sur quelque chose qui n’a pas été démontré ?
2. Les hypothèses qui portent le plus de poids
Toutes les suppositions identifiées ont-elles la même importance ? Laquelle, si elle se révélait fausse, modifierait le plus profondément la pertinence de ce qui a été engagé ?
3. Les évidences que personne ne formule
Quelles phrases sont rarement discutées parce qu’elles paraissent aller de soi : « nos clients veulent… », « nos équipes ne peuvent pas… », « dans notre métier il faut… » ? Que savons-nous réellement derrière chacune de ces affirmations ?
4. Ce que le désaccord peut révéler
Lorsqu’une personne conteste une décision, porte-t-elle uniquement une préférence différente ou met-elle en lumière une hypothèse jusque-là invisible ? Quelle supposition doit être vraie pour que son inquiétude soit sans conséquence ?
Ce qu’il faut retenir
Une décision repose nécessairement sur des hypothèses dès lors qu’elle engage une action dont toutes les conséquences ne peuvent pas être connues à l’avance. Le problème n’est donc pas de décider sans aucune supposition, mais de distinguer ce que nous savons de ce que nous tenons seulement pour plausible.
Certaines hypothèses sont secondaires ; d’autres structurent profondément la décision. Certaines sont explicites ; d’autres circulent comme des évidences. Le fait qu’une supposition soit largement partagée ne suffit pas à la transformer en connaissance.
Rendre visibles les hypothèses ne supprime pas l’incertitude et ne fournit pas une recette pour décider. Cela permet de mieux comprendre ce que la décision engage réellement et sur quels appuis elle repose.
Qu’est-ce qui doit être vrai pour que la décision que nous engageons reste pertinente — et savons-nous réellement que cela l’est ?