Avant de commencer
Les organisations disposent d’un vocabulaire abondant pour expliquer les difficultés par les personnes : manque d’autonomie, résistance, défaut de coopération, difficulté à décider, manque de leadership, faible engagement. Ces formulations peuvent décrire quelque chose de réel. Elles deviennent plus fragiles lorsqu’elles font du comportement observé la propriété de celui qui le manifeste.
Un manager contrôle beaucoup. Une équipe demande constamment des validations. Deux fonctions coopèrent mal. Un comité ne parvient pas à décider. Il est alors naturel de chercher ce qu’il faudrait changer chez les personnes concernées : davantage de confiance, plus de responsabilité, une meilleure communication, une autre posture. Pourtant, le même comportement peut disparaître dans une autre relation ou réapparaître avec une autre personne placée dans les mêmes conditions.
Cela invite à déplacer le regard. Non plus seulement : « Qui produit le problème ? », mais : « Dans quelles interactions ce comportement devient-il cohérent, utile ou difficile à éviter ? » La transformation change alors de niveau. Elle ne cherche plus seulement à corriger les acteurs ; elle examine ce qui, entre eux, contribue à produire ce que chacun fait.
La question du cours
Et si certains comportements que nous cherchons à corriger étaient surtout des réponses cohérentes aux interactions dans lesquelles les personnes sont prises ?
I — Un comportement prend son sens dans une relation
Un comportement isolé nous renseigne peu sur ce qui le produit. Demander une validation peut traduire un manque d’autonomie. Cela peut aussi être une réponse à un supérieur qui reprend systématiquement les décisions qu’il n’a pas approuvées. Contrôler peut refléter une difficulté à déléguer. Cela peut également répondre à une équipe qui a appris que les règles changent sans préavis et qu’il vaut mieux sécuriser chaque étape.
Le comportement prend donc une partie de son sens dans la relation. Ce que fait A modifie ce que B considère comme prudent, utile ou possible ; ce que fait B confirme ensuite à A qu’il avait raison d’agir ainsi.
Le manager contrôle parce que l’équipe demande des validations ; l’équipe demande des validations parce que le manager contrôle. Chacun peut alors expliquer son propre comportement par celui de l’autre. La causalité devient circulaire : il devient difficile de désigner un commencement unique.
Regarder l’interaction ne signifie pas nier la responsabilité individuelle. Cela signifie reconnaître que la manière dont chacun agit contribue aussi à créer les conditions auxquelles l’autre répond.
II — Chercher le responsable peut masquer la boucle
Lorsqu’un problème devient visible, l’organisation cherche souvent à le localiser. Cette recherche possède une fonction compréhensible : elle permet d’identifier un lieu d’intervention, d’attribuer une responsabilité et de rendre le problème apparemment plus simple.
Mais elle peut aussi masquer la dynamique qui maintient la situation.
Une équipe est qualifiée de dépendante parce qu’elle demande souvent des arbitrages. Le manager décide alors de la responsabiliser davantage. Pourtant, chaque fois qu’une décision lui paraît discutable, il la reprend ou demande qu’on l’informe plus tôt. L’équipe apprend progressivement qu’une décision autonome reste exposée à une correction ultérieure. Elle sollicite donc davantage le manager, qui voit dans ce comportement la preuve qu’elle manque encore d’autonomie.
Le problème ne se trouve plus simplement « chez l’équipe » ou « chez le manager ». Il se stabilise dans une boucle dans laquelle chaque comportement rend l’autre plus compréhensible.
Corriger uniquement l’un des acteurs peut alors produire peu d’effet durable si l’interaction continue à appeler le même type de réponse.
III — Les acteurs peuvent changer alors que l’interaction reste la même
Une organisation peut remplacer un responsable, restructurer une équipe ou déplacer des personnes sans transformer la dynamique qui produisait le problème.
Un nouveau manager arrive avec une intention différente. Il veut faire confiance et réduire les contrôles. Pourtant, il découvre rapidement que les décisions importantes lui remontent, que les erreurs sont fortement commentées et que sa propre hiérarchie attend qu’il « garde la maîtrise ». Progressivement, il remet en place certaines validations. Quelques mois plus tard, son comportement ressemble davantage à celui de son prédécesseur qu’il ne l’aurait imaginé.
Il serait possible d’en conclure que les deux managers possèdent finalement le même défaut. Une autre lecture consiste à regarder ce que la position, les attentes et les interactions rendent probable.
Ce phénomène ne signifie pas que les individus seraient interchangeables ou impuissants. Il rappelle simplement qu’un système peut être suffisamment structurant pour conduire des personnes différentes à produire des réponses similaires.
Changer les acteurs peut donc être nécessaire dans certaines situations. Mais si la dynamique relationnelle reste identique, le système peut reconstruire autour des nouveaux acteurs une partie du fonctionnement ancien.
IV — Transformer une interaction ne signifie pas chercher la bonne relation
Déplacer les interactions ne consiste pas à remplacer une « mauvaise » relation par une relation idéale. Coopération, autonomie, confiance ou dialogue ne constituent pas des états qu’il suffirait d’installer une fois pour toutes.
Une interaction peut être pertinente dans une situation et problématique dans une autre. Un contrôle serré peut être adapté dans un contexte réglementaire critique et devenir contre-productif lorsqu’il s’applique à une exploration incertaine. Une validation peut protéger utilement d’un risque important et devenir une dépendance lorsqu’elle est exigée pour toute décision courante.
La transformation ne réside donc pas nécessairement dans la suppression d’un comportement, mais dans la capacité du système à ne plus le produire automatiquement quelle que soit la situation.
Cela rejoint le Cours 01 : le changement 2 apparaît lorsque les règles qui organisent le fonctionnement se déplacent. Ici, le déplacement peut devenir visible lorsque la relation cesse d’imposer toujours la même réponse.
La question n’est alors pas : « Comment faire disparaître ce comportement ? », mais : « Qu’est-ce qui permettrait à cette interaction de produire plusieurs réponses possibles là où elle n’en produit aujourd’hui presque qu’une ? »
V — Modifier une seule réponse peut parfois déplacer toute la boucle
Une interaction se maintient parce que les réponses se confirment mutuellement. Cela signifie également qu’une modification dans l’une de ces réponses peut parfois produire un déplacement plus large.
Si un manager cesse réellement de reprendre les décisions prises dans un périmètre clair, les personnes peuvent progressivement découvrir que décider ne conduit plus automatiquement à une correction hiérarchique. Si une équipe cesse de demander une validation tout en rendant son raisonnement visible, le manager peut découvrir qu’il n’a pas besoin d’intervenir aussi souvent. Rien ne garantit que la boucle changera immédiatement, mais une autre interaction devient possible.
Le point important est que l’intervention ne consiste pas nécessairement à convaincre l’autre de changer. Elle peut commencer par modifier une réponse qui participait jusque-là au maintien de la situation.
Cette idée demande néanmoins de la prudence. Un changement isolé ne transforme pas automatiquement le système. La réaction peut être temporaire, locale ou compensée ailleurs. Mais elle peut produire une expérience nouvelle : quelque chose qui semblait nécessaire ne l’est peut-être plus dans toutes les situations.
La transformation commence parfois à cet endroit discret : lorsqu’une interaction produit pour la première fois une réponse différente de celle qu’elle produisait presque toujours auparavant.
VI — Transformer les interactions élargit le champ des possibles
Une transformation systémique ne se mesure donc pas seulement à la disparition d’un comportement problématique. Elle peut se reconnaître au fait que davantage de réponses deviennent possibles.
Une équipe auparavant dépendante peut encore consulter son manager, mais elle ne le fait plus systématiquement pour se protéger. Un manager peut encore contrôler certains sujets, mais le contrôle cesse d’être la réponse automatique à toute incertitude. Deux fonctions peuvent continuer à être en désaccord sans que ce désaccord provoque nécessairement une escalade hiérarchique.
Le système n’est pas devenu parfait. Il est devenu moins rigide.
Cette souplesse est importante parce qu’elle distingue une transformation d’un simple renversement de règle. Remplacer « tout doit être validé » par « rien ne doit jamais être validé » ne transforme pas nécessairement la logique ; cela peut simplement remplacer une contrainte par son contraire.
Transformer les interactions consiste plutôt à rendre le système capable de produire des réponses différentes selon les situations. Ce qui change alors n’est pas seulement ce que font les personnes, mais le nombre de possibilités que leurs relations leur permettent réellement d’envisager.
Du côté d’Au cœur du chaos
Dans Au cœur du chaos, les processus de cocréation, de feedback et de décision reposent précisément sur cette idée que la qualité de l’action ne dépend pas seulement des caractéristiques individuelles. Elle dépend aussi de la manière dont les personnes peuvent se parler, réagir, objecter, décider et modifier ce qu’elles avaient initialement envisagé.
Un feedback, par exemple, peut être techniquement bien formulé et pourtant produire peu d’effet si la relation dans laquelle il est donné le transforme en jugement ou en contrôle. Une décision peut officiellement être déléguée tout en restant implicitement dépendante d’une approbation supérieure. Une cocréation peut réunir de nombreuses personnes sans modifier l’interaction si chacun continue à attendre que la hiérarchie conclue.
La transformation devient alors visible lorsque le processus modifie réellement ce que les personnes peuvent faire les unes avec les autres : exprimer une objection sans devenir un opposant, décider sans demander une autorisation implicite, reconnaître une incertitude sans perdre sa légitimité, recevoir un feedback sans devoir immédiatement défendre sa position.
Le Tao de la Connerie Ordinaire offre ici un contrepoint particulièrement simple : lorsqu’un comportement dérange, il est toujours plus confortable de chercher quelqu’un à former, coacher, responsabiliser ou remplacer que d’examiner la manière dont le système contribue à le produire. Si le comportement réapparaît ensuite avec la personne suivante, une nouvelle formation reste toujours possible.
La connerie ordinaire commence quand nous cherchons obstinément à corriger les personnes alors que nos interactions continuent à produire les comportements que nous leur reprochons.
À observer dans votre organisation
1. Les comportements attribués aux personnes
Repérez une formulation courante : « ils ne sont pas autonomes », « il contrôle tout », « ils ne coopèrent pas », « ils ne prennent jamais de décision ». Que décrit-elle réellement ? Que devient ce comportement lorsque la personne change de contexte, de relation ou d’interlocuteur ?
2. Les réponses qui se confirment mutuellement
Dans une situation problématique, observez ce que fait A, puis ce que fait B en réaction, puis ce que fait A à son tour. À quel endroit chaque réponse contribue-t-elle à rendre la suivante plus probable ?
3. Ce qui survit aux changements de personnes
Un problème a-t-il déjà persisté après le départ d’un manager, une réorganisation ou le remplacement de plusieurs acteurs ? Qu’est-ce qui est resté suffisamment stable pour que des personnes différentes reproduisent progressivement une dynamique similaire ?
4. Les réponses nouvelles
Cherchez une situation dans laquelle une interaction habituelle a récemment produit quelque chose de différent. Qu’est-ce qui a changé ? Une règle, une réaction, une manière de répondre, un niveau de sécurité ou simplement l’expérience qu’une autre réponse était possible ?
Ce qu’il faut retenir
Un comportement organisationnel ne peut pas toujours être compris comme une caractéristique de la personne qui le manifeste. Il prend une partie de son sens dans les interactions auxquelles cette personne répond et qu’elle contribue elle-même à entretenir.
Lorsque chaque acteur explique son comportement par celui de l’autre, une boucle peut se stabiliser. Chacun agit alors de manière cohérente depuis sa position tout en contribuant involontairement au fonctionnement qu’il cherche à corriger.
Changer une personne, une compétence ou une posture peut être nécessaire. Mais si les interactions restent identiques, le système peut reproduire avec d’autres acteurs une partie des mêmes comportements.
Transformer les interactions ne signifie pas chercher une relation idéale. Il s’agit plutôt d’élargir le nombre de réponses réellement possibles, afin que le système ne produise plus automatiquement le même comportement quelle que soit la situation.
Lorsque nous cherchons à faire changer quelqu’un, avons-nous aussi regardé ce que nos propres interactions rendent raisonnable, prudent ou nécessaire dans son comportement ?