Avant de commencer
Les organisations aiment représenter leurs transformations sous la forme d’un passage entre deux états : une situation actuelle, un état cible et un plan permettant d’aller de l’un à l’autre. Cette représentation est utile lorsque ce qui doit être obtenu peut être suffisamment décrit à l’avance : un nouvel outil, une structure différente, un processus harmonisé ou une nouvelle répartition des responsabilités.
Elle devient plus fragile lorsque la transformation touche aux interactions, aux règles implicites, aux habitudes, aux représentations ou à la manière dont les personnes exercent leur responsabilité. Dans ces situations, le système ne se contente pas d’exécuter un plan. Il réagit, apprend, interprète et construit progressivement de nouvelles manières de fonctionner.
Le paradoxe est alors important : plus nous cherchons à définir précisément à l’avance ce que devra être la transformation, plus nous risquons de ne reconnaître comme progrès que ce qui ressemble à ce que nous avions imaginé. Or certaines transformations produisent précisément des possibilités que personne n’aurait su décrire avant de les voir apparaître.
La question du cours
Comment donner une direction à une transformation sans confondre cette direction avec la description préalable de ce que le système devra devenir ?
I — Un état cible est particulièrement utile lorsque l’état final peut être décrit
Il existe de nombreuses situations dans lesquelles définir précisément un état cible est pertinent. Lorsqu’une entreprise remplace un logiciel, réorganise une chaîne logistique ou met en conformité un processus, elle peut souvent décrire une grande partie du résultat attendu avant même que le changement soit engagé.
Cette capacité à définir l’arrivée permet de planifier les étapes, les ressources, les responsabilités et les critères de réussite. Le changement peut comporter des difficultés importantes sans que sa destination soit fondamentalement inconnue.
Le risque apparaît lorsque cette logique est appliquée sans distinction à une transformation du fonctionnement humain et organisationnel. Décrire à l’avance « l’organisation autonome », « la culture collaborative » ou « le management responsabilisant » peut donner l’impression que ces états existent déjà quelque part sous une forme suffisamment précise pour qu’il suffise ensuite de les déployer.
Mais une manière de fonctionner ne se réduit pas à une architecture. Elle se construit dans les interactions réelles entre les personnes, les contraintes et les situations.
II — Décrire un comportement attendu ne suffit pas à produire le cadre qui lui donne sens
Une organisation peut définir avec précision les comportements qu’elle souhaite voir apparaître : décider au bon niveau, coopérer davantage, donner du feedback, expérimenter, prendre des initiatives. Cette clarification peut être utile. Elle ne garantit pas que ces comportements auront le même sens lorsqu’ils seront effectivement vécus.
« Prendre davantage d’initiatives » n’a pas la même signification dans une organisation où l’erreur est examinée comme une source d’apprentissage et dans une organisation où chaque échec donne lieu à une recherche immédiate de responsabilité. « Décider au bon niveau » ne produit pas la même expérience si les décisions locales sont réellement soutenues ou si elles restent régulièrement reprises par la hiérarchie.
Le comportement observable peut donc être défini à l’avance, tandis que les conditions qui lui permettent de devenir durable restent à construire.
Transformer ne consiste alors pas seulement à obtenir le comportement prévu. Il s’agit aussi de voir comment le système doit évoluer pour que ce comportement cesse d’être exceptionnel, risqué ou artificiel.
III — Le chemin de transformation modifie ce que l’organisation peut envisager
Au début d’une transformation, l’organisation raisonne nécessairement avec les catégories qu’elle possède déjà. Elle imagine l’avenir à partir de son expérience du présent.
Mais le chemin parcouru peut modifier ces catégories elles-mêmes.
Une équipe qui expérimente une nouvelle manière de décider peut découvrir que certaines validations qu’elle croyait indispensables ne le sont pas, mais également que des formes de consultation jusque-là absentes deviennent nécessaires. Une organisation qui cherche à réduire le contrôle peut découvrir que le problème n’était pas seulement le contrôle, mais l’absence de repères permettant aux personnes de savoir jusqu’où elles pouvaient agir.
Ces découvertes modifient progressivement la représentation de ce que pourrait devenir le système.
L’état final ne peut donc pas toujours être défini complètement au départ, parce qu’une partie de ce qu’il sera possible d’imaginer dépend de ce que l’organisation apprendra en avançant.
IV — L’émergence n’est pas l’absence de direction
Reconnaître qu’une transformation ne peut pas être entièrement conçue à l’avance ne signifie pas abandonner toute intention et attendre passivement que quelque chose se produise.
Une transformation peut être orientée par une intention suffisamment claire : rendre les décisions plus proches du terrain, renforcer la coopération entre fonctions, permettre davantage d’expérimentation ou réduire une dépendance excessive à la validation hiérarchique. Cette direction permet d’apprécier les mouvements sans déterminer précisément la forme qu’ils devront prendre.
L’intention fournit alors un repère plutôt qu’un dessin détaillé de l’arrivée.
Cette distinction est importante. Sans direction, l’émergence peut devenir un mot élégant pour désigner l’absence de choix. Mais lorsque l’état cible est trop précisément défini, l’organisation peut également devenir incapable de reconnaître une solution meilleure que celle qu’elle avait initialement imaginée.
L’enjeu se situe entre les deux : savoir suffisamment ce que l’on cherche à rendre possible sans prétendre connaître entièrement la forme que cela prendra.
V — Un plan peut soutenir la transformation sans devenir sa définition
Les plans ne disparaissent pas pour autant. Des actions doivent être organisées, des ressources allouées, des responsabilités précisées et certaines étapes préparées.
La difficulté apparaît lorsque le plan cesse d’être un moyen d’agir et devient la représentation de ce que la transformation doit nécessairement produire. Tout écart est alors interprété comme un retard, une résistance ou un défaut d’exécution.
Pourtant, un écart peut également révéler quelque chose que le plan ne pouvait pas anticiper : une interdépendance sous-estimée, une protection nécessaire, une solution nouvelle ou une contradiction dans l’état cible lui-même.
Le plan reste utile tant qu’il aide à engager le mouvement et à coordonner l’action. Il devient plus fragile lorsqu’il empêche les effets du réel de modifier la compréhension de la transformation.
Un plan de transformation peut donc être précis dans ce qu’il organise tout en restant ouvert sur ce que l’organisation apprendra et construira en chemin.
VI — Une transformation se construit aussi à partir de ce qui apparaît
Certains déplacements ne sont pas conçus ; ils apparaissent progressivement dans les pratiques.
Une équipe trouve une manière plus simple de se coordonner. Un manager découvre qu’une conversation remplace avantageusement un contrôle. Deux fonctions développent une coopération qui n’avait jamais été prévue dans le dispositif initial. Une règle informelle apparaît parce qu’elle répond mieux à une situation que celle qui avait été imaginée.
Ces phénomènes peuvent sembler périphériques au regard du plan. Ils peuvent pourtant constituer précisément les signes qu’un autre fonctionnement devient possible.
Les ignorer parce qu’ils ne correspondent pas au modèle prévu revient à privilégier la conformité de la transformation sur la transformation elle-même.
Observer ce qui émerge ne signifie pas tout conserver. Certaines pratiques nouvelles peuvent être inutiles ou problématiques. Mais elles méritent d’être regardées avant d’être jugées à l’aune de l’état cible.
Une transformation commence parfois à devenir réelle lorsque l’organisation sait reconnaître et soutenir ce qui fonctionne autrement sans avoir été entièrement conçu pour fonctionner ainsi.
Du côté d’Au cœur du chaos
Dans Au cœur du chaos, l’action en situation incertaine ne consiste pas à attendre de disposer d’une représentation complète du futur avant d’agir. Elle consiste à avancer à partir d’une intention, de connaissances disponibles et de processus permettant de confronter régulièrement ce qui était envisagé à ce qui se produit réellement.
La cocréation et le feedback prennent ici une importance particulière. La cocréation permet que la transformation ne soit pas uniquement construite depuis le point de vue de ceux qui l’ont initialement conçue. Le feedback permet ensuite que les effets réels puissent modifier ce qui avait été imaginé. L’organisation ne se contente plus d’exécuter une transformation ; elle participe progressivement à sa définition.
Cela ne retire pas la responsabilité de ceux qui portent l’intention. Il reste nécessaire de dire ce que l’on cherche, ce qui n’est pas négociable et ce qui justifie la transformation. Mais cette responsabilité ne suppose pas de savoir à l’avance tout ce que le système devra devenir.
Le Tao de la Connerie Ordinaire pourrait ici décrire une organisation qui proclame vouloir devenir agile, autonome et apprenante, puis refuse méthodiquement toute évolution qui n’apparaissait pas dans la feuille de route rédigée dix-huit mois auparavant.
La connerie ordinaire commence quand l’organisation veut tellement maîtriser la forme future de sa transformation qu’elle ne sait plus reconnaître ce qui est réellement en train de se transformer.
À observer dans votre organisation
1. Ce qui est réellement connu de l’état cible
Regardez une transformation en cours. Qu’est-ce qui peut réellement être décrit à l’avance : une structure, un processus, une règle, un outil ? Qu’est-ce qui relève plutôt d’une manière future de coopérer, décider ou exercer une responsabilité dont la forme reste encore largement à construire ?
2. Les écarts au plan
Lorsqu’une action ne se déroule pas comme prévu, comment l’écart est-il interprété ? Comme un défaut d’exécution à corriger immédiatement ou comme une information qui peut aussi révéler quelque chose sur le plan, les hypothèses ou la situation ?
3. Ce qui est apparu sans avoir été prévu
Depuis le début d’une transformation récente, quelles pratiques, coopérations ou possibilités sont apparues sans figurer dans le projet initial ? Sont-elles regardées comme des anomalies ou comme des indices de ce que le système est peut-être capable de construire ?
4. La direction derrière l’état cible
Si vous retiriez de votre transformation les organigrammes, étapes, outils et comportements attendus, que resterait-il de son intention ? Qu’est-ce que l’organisation cherche fondamentalement à rendre possible qui ne l’est pas suffisamment aujourd’hui ?
Ce qu’il faut retenir
Un état cible est particulièrement utile lorsque le résultat à obtenir peut être suffisamment décrit avant d’agir. Dans une transformation des interactions et des règles de fonctionnement, cette possibilité est plus limitée : une partie de ce que le système pourra devenir ne deviendra visible qu’au cours du chemin.
Reconnaître cette émergence ne revient pas à renoncer à toute direction. Une intention claire peut orienter la transformation sans en déterminer à l’avance toutes les formes. Elle permet de distinguer ce que l’on cherche à rendre possible du modèle précis que l’on avait imaginé pour y parvenir.
Le plan reste alors un outil de coordination et d’action, mais il ne constitue plus à lui seul la définition de la réussite. Les écarts, les effets inattendus et les pratiques émergentes peuvent également devenir des informations sur ce que la transformation est réellement en train de produire.
Transformer sans forcer suppose ainsi de tenir ensemble deux exigences : ne pas perdre la direction et rester disponible à des formes que le système ne pouvait pas encore inventer au moment où le voyage a commencé.
Cherchons-nous à conduire la transformation vers une intention — ou à faire entrer le réel dans l’image que nous avions dessinée avant qu’elle ne commence ?