Avant de commencer
Lorsqu’une organisation demande de l’aide, elle attend rarement seulement qu’on l’observe. Elle rencontre une difficulté, cherche à accélérer une transformation, veut comprendre ce qui bloque ou sortir d’une situation qui se répète. Celui qui l’accompagne est précisément sollicité parce qu’il est supposé voir quelque chose que le système ne voit pas encore, disposer d’une expérience différente ou savoir poser des questions que l’organisation ne se pose plus.
Cette position crée une tension. Plus l’accompagnant comprend la situation, plus il peut devenir tentant de formuler le problème, d’identifier la cause, de proposer la solution puis d’organiser sa mise en œuvre. L’organisation peut d’ailleurs l’y encourager : « Dites-nous ce que vous en pensez », « Que feriez-vous à notre place ? », « Quelle est la bonne manière de procéder ? »
La réponse peut être pertinente. Elle peut même résoudre temporairement une difficulté. Mais une autre question apparaît : qui est alors en train de transformer l’organisation ? Si le diagnostic, la direction et les arbitrages deviennent progressivement ceux de l’accompagnant, l’organisation peut changer sans nécessairement développer davantage sa propre capacité à regarder, comprendre et décider.
La question du cours
À partir de quand aider une organisation à décider revient-il à commencer à décider à sa place ?
I — Comprendre une situation ne donne pas automatiquement le droit d’en décider
Un regard extérieur peut faire apparaître rapidement des incohérences que l’organisation ne voit plus. Des règles se contredisent, des décisions ne sont jamais réellement prises, un discours sur l’autonomie coexiste avec des validations permanentes, une transformation déclarée laisse intactes les interactions qui produisent l’ancien fonctionnement.
Voir ces phénomènes peut donner à l’accompagnant le sentiment de savoir ce qu’il faudrait changer.
Pourtant, comprendre un fonctionnement et décider de ce qu’il doit devenir sont deux opérations différentes. L’analyse peut appartenir en partie à l’accompagnant ; la transformation engage ceux qui devront vivre avec ses conséquences.
Cette distinction devient particulièrement importante lorsque plusieurs options restent possibles. Deux organisations confrontées au même fonctionnement apparent peuvent légitimement retenir des directions différentes en fonction de leur histoire, de leurs contraintes, de leurs priorités ou de ce qu’elles souhaitent préserver.
L’expertise peut donc éclairer une décision sans déterminer automatiquement laquelle doit être prise.
II — La demande de solution peut aussi déplacer la responsabilité
L’organisation elle-même peut inviter l’accompagnant à prendre davantage de place qu’il ne l’avait prévu.
« Vous avez vu beaucoup d’entreprises, dites-nous ce qui fonctionne. » La demande est compréhensible. Elle permet de bénéficier d’une expérience extérieure et peut éviter de réinventer ce qui est déjà connu.
Mais elle peut également produire un déplacement plus discret. Tant que la solution appartient à l’expert, ceux qui devront l’engager peuvent rester dans une position d’évaluation : ils examinent la proposition, l’acceptent, la contestent ou demandent qu’elle soit adaptée. La transformation devient alors quelque chose que l’on reçoit avant de devenir quelque chose que l’on engage.
Ce déplacement peut être confortable pour tout le monde. L’accompagnant voit son expertise reconnue. L’organisation bénéficie d’une réponse. La décision semble progresser.
Pourtant, si la situation comporte une part d’incertitude, personne ne peut supprimer par son expertise la responsabilité de ceux qui devront finalement agir avec ce qui reste inconnu.
III — Une bonne solution peut répondre à un problème qui n’était pas celui du système
Une difficulté supplémentaire apparaît lorsque l’accompagnant définit trop rapidement ce qui doit être traité.
Un discours entendu comme une résistance peut traduire une croyance devenue rigide. Mais il peut aussi décrire exactement une contrainte réelle : manque de temps, règle contradictoire, absence de ressources, responsabilité sans autorité ou relation devenue insuffisamment sûre.
Murmures d’organisations insiste précisément sur cette distinction : une croyance et une alerte liée à un problème réel peuvent employer le même langage. Intervenir sur la croyance alors que la structure est effectivement défaillante reviendrait à demander aux personnes de modifier leur lecture d’une situation qui, elle, n’a pas changé.
L’accompagnant peut donc avoir une réponse cohérente et pourtant agir au mauvais endroit. Plus il est convaincu de son diagnostic, plus il risque de faire entrer les réactions du système dans l’explication qu’il a déjà construite.
La question n’est alors plus seulement de savoir si la solution est bonne, mais si la manière dont le problème a été défini reste encore ouverte à ce que le système pourrait nous apprendre.
IV — Décider à la place de l’organisation peut produire une transformation très convaincante
La substitution n’est pas toujours visible. Elle peut même produire des résultats rapides.
Un consultant structure les décisions, formule les priorités, anime les réunions, résout les désaccords, rappelle les principes et maintient le mouvement. Les réunions deviennent plus efficaces. Les décisions avancent. Les tensions sont mieux contenues. Tout indique que l’accompagnement fonctionne.
Une question apparaît pourtant lorsque l’accompagnant n’est plus là.
Les mêmes conversations ont-elles lieu ? Les désaccords sont-ils encore traités ? Les décisions continuent-elles à être prises ? Le système sait-il observer ce qu’il produit ou attend-il le prochain rendez-vous pour retrouver cette capacité ?
Une organisation peut donc fonctionner différemment en présence de l’accompagnement sans que son propre fonctionnement se soit encore déplacé de la même manière.
Le paradoxe est important : plus l’accompagnant compense efficacement ce que le système ne sait pas encore faire, plus il peut rendre difficile l’observation de ce que le système est réellement capable de produire sans lui.
V — Ne pas décider à la place ne signifie pas ne rien apporter
L’alternative à la substitution n’est pas l’effacement.
Un accompagnant peut nommer une contradiction, proposer une distinction, faire apparaître une boucle d’interaction, confronter l’organisation aux effets de ce qu’elle fait ou signaler une incohérence qu’elle ne voit plus. Il peut aussi apporter une connaissance que le système ne possède pas.
La question porte moins sur la quantité de contribution que sur son statut.
Dire : « Voilà ce que j’observe » n’est pas identique à dire : « Voilà ce que vous devez faire. » Proposer une hypothèse n’est pas la transformer en diagnostic définitif. Rendre visibles les conséquences possibles d’une décision n’est pas choisir la décision.
Cette distinction peut sembler mince, notamment lorsque l’accompagnant possède une forte expertise. Elle est pourtant décisive : elle laisse ouverte la possibilité que l’organisation transforme ce qui lui est apporté, le conteste, le complète ou découvre autre chose.
Accompagner sans se substituer ne consiste donc pas à devenir neutre. Il s’agit plutôt de reconnaître que contribuer à la compréhension d’une situation ne confère pas automatiquement la propriété de sa réponse.
VI — La transformation engage nécessairement ceux qui devront la faire vivre
Une transformation organisationnelle ne devient pas réelle uniquement parce qu’une solution pertinente a été identifiée.
Elle devient réelle lorsque les personnes commencent à agir autrement, que certaines interactions se déplacent, que des règles implicites perdent leur nécessité et que de nouvelles réponses deviennent praticables.
Ces déplacements ne peuvent pas être entièrement externalisés.
Un accompagnant peut créer des conditions, rendre visible, questionner, soutenir, parfois provoquer un déplacement. Mais il ne peut pas faire à la place du système l’expérience que celui-ci devra progressivement construire.
Murmures d’organisations décrit précisément ces mouvements modestes : une réaction qui ne se referme plus aussi vite, une idée nouvelle qui n’est plus immédiatement encerclée, un système qui découvre qu’il peut rester cohérent sans mobiliser toujours la même défense. Le déplacement n’apparaît pas parce qu’une protection a été vaincue, mais parce qu’elle devient moins nécessaire.
L’accompagnement rencontre alors sa limite et peut-être sa fonction la plus intéressante : ne pas produire la transformation à la place du système, mais permettre que quelque chose puisse y devenir transformable.
Du côté de Murmures d’organisations
Murmures d’organisations propose de regarder les croyances collectives non comme de simples erreurs à corriger, mais comme des formes de cohérence qui ont une fonction protectrice. Une résistance peut préserver une relation, une légitimité, une manière de travailler, une sécurité ou un équilibre que le système estime nécessaire. L’ouvrage insiste ainsi sur la nécessité de distinguer la protection saine de ce qui s’est rigidifié, plutôt que de traiter toute résistance comme un obstacle à faire céder.
Cette lecture modifie la place de l’accompagnant. S’il considère qu’il sait déjà quelle croyance doit disparaître, quelle protection est inutile et vers quelle représentation le système doit évoluer, il risque de reproduire exactement ce que le livre invite à éviter : corriger une cohérence avant d’avoir compris ce qu’elle protège.
La question devient encore plus concrète lorsqu’une alerte structurelle est prise pour une croyance. Murmures rappelle qu’un manque réel de moyens, une procédure inapplicable ou une relation insuffisamment sûre doivent d’abord être reconnus comme tels. Demander aux personnes de modifier leur perception lorsque leur environnement confirme effectivement leur inquiétude revient à déplacer sur elles un problème qui appartient au fonctionnement du système.
Accompagner ne consiste donc pas nécessairement à apporter la bonne réponse au système. Cela peut aussi consister à préserver suffisamment d’espace pour qu’il puisse distinguer lui-même ce qui appartient au réel, ce qui appartient à ses protections et ce qu’il souhaite désormais rendre différent.
Le Tao de la Connerie Ordinaire montrerait volontiers l’accompagnant qui arrive pour rendre l’organisation autonome, explique à chacun ce qu’il doit penser, choisit les bonnes décisions, arbitre les tensions, construit le plan de transformation puis s’étonne, quelques mois plus tard, que personne ne sache avancer sans lui.
La connerie ordinaire commence quand, au nom de l’autonomie du système, nous devenons indispensables pour lui dire ce qu’il doit faire.
À observer dans votre organisation
1. Qui définit réellement le problème ?
Lorsqu’un accompagnement est engagé, qui finit par dire ce qui doit être transformé ? La définition du problème reste-t-elle discutable ou devient-elle progressivement celle de l’expert, du consultant, du coach ou de celui qui porte le dispositif ?
2. Ce qui est apporté et ce qui est décidé
Lorsque l’accompagnant propose une analyse, comment celle-ci est-elle reçue ? Comme une hypothèse permettant de penser autrement la situation, comme une expertise à examiner ou comme une conclusion qui devient implicitement la décision à mettre en œuvre ?
3. Ce qui se passe en l’absence de l’accompagnant
Repérez une transformation accompagnée. Que continue-t-il à se passer lorsque la personne qui accompagne n’est pas présente ? Quelles conversations, décisions ou régulations dépendent encore fortement d’elle ?
4. Les réponses que l’organisation produit elle-même
Depuis le début de l’accompagnement, qu’est-ce que l’organisation a découvert, formulé ou construit qui ne lui avait pas été directement apporté ? Ces productions propres occupent-elles une place réelle dans la transformation ?
Ce qu’il faut retenir
Accompagner une transformation et décider de cette transformation ne sont pas la même chose. L’accompagnant peut posséder une expertise, voir des interactions que le système ne voit plus et faire apparaître des hypothèses utiles sans pour autant devenir propriétaire des décisions qui en découlent.
La substitution peut être d’autant plus difficile à repérer qu’elle fonctionne. Un accompagnant très présent peut fluidifier les décisions, contenir les tensions et produire rapidement des résultats tout en masquant ce que le système reste incapable de faire sans lui.
Ne pas décider à la place de l’organisation ne signifie pourtant ni se retirer ni refuser l’expertise. Cela invite à distinguer ce que l’accompagnant apporte de ce que le système devra lui-même examiner, choisir et engager.
Murmures d’organisations ajoute une vigilance essentielle : avant de chercher à déplacer une croyance ou une résistance, il faut encore comprendre ce qu’elle exprime et ce qu’elle protège. Le système ne demande pas toujours à être corrigé là où l’observateur croit voir son problème.
Accompagner sans se substituer pourrait alors se reconnaître à une tension simple : être suffisamment présent pour aider quelque chose à devenir visible, sans occuper la place depuis laquelle l’organisation devra finalement décider ce qu’elle en fait.
Si l’accompagnant disparaissait demain, qu’est-ce que l’organisation saurait désormais regarder, comprendre ou décider qu’elle ne pouvait pas produire elle-même auparavant ?