Avant de commencer
Dans le vocabulaire de la transformation, la résistance occupe une place particulière. On parle de « lever les résistances », de « traiter les freins », de « faire adhérer », de « rassurer les réticents ». Le mouvement attendu est clair : quelque chose doit changer, certains comportements ralentissent ce changement, l’accompagnement doit donc contribuer à réduire ce qui l’empêche.
Cette lecture peut parfois être juste. Une organisation peut maintenir des pratiques devenues inutiles, protéger des habitudes qui ne répondent plus à la situation ou répéter des réponses dont les effets sont désormais contre-productifs. Mais le mot « résistance » ne dit encore rien de ce qui produit le comportement observé.
Une personne qui refuse une nouvelle procédure peut chercher à préserver une qualité de travail que cette procédure fragilise. Une équipe qui demande des garanties peut avoir appris que les erreurs sont coûteuses. Un manager qui conserve une validation peut protéger une responsabilité que l’organisation continue à lui attribuer. Dans ces situations, ce qui apparaît comme un frein peut aussi constituer une réponse cohérente à ce que le système rend encore nécessaire.
Avant de vouloir faire diminuer la résistance, il s’agit de se poser la question : « Qu’est-ce qui deviendrait vulnérable si cette résistance disparaissait aujourd’hui ? »
La question du cours
Lorsque quelque chose résiste à la transformation, savons-nous ce qui refuse réellement de changer — et ce que ce refus cherche encore à préserver ?
I — « Résistance » décrit un effet avant d’expliquer une cause
Dire qu’une personne ou une équipe résiste décrit d’abord un écart entre un mouvement attendu et un comportement observé. Une transformation est proposée ; certains acteurs avancent moins vite, contestent une orientation, conservent une ancienne pratique ou demandent des garanties supplémentaires.
Le risque apparaît lorsque le mot devient lui-même une explication : « Ils agissent ainsi parce qu’ils résistent. »
Le raisonnement se referme alors rapidement. Le comportement observé démontre la résistance, et la résistance explique le comportement. Il devient moins nécessaire d’examiner les conditions dans lesquelles ce comportement apparaît.
Pourtant, deux comportements extérieurement semblables peuvent avoir des fonctions très différentes. Une personne peut demander une validation parce qu’elle refuse réellement une autonomie nouvelle. Une autre peut demander exactement la même validation parce que les limites de sa responsabilité restent floues. Une troisième peut avoir vécu une sanction après avoir pris seule une décision comparable.
Le comportement ne suffit donc pas à identifier ce qui se joue.
Nommer une résistance peut ouvrir une question. Cela devient problématique lorsque le mot ferme l’enquête.
II — Ce qui freine peut aussi protéger
Une organisation ne conserve pas nécessairement un fonctionnement simplement parce qu’elle serait incapable d’en imaginer un autre.
Certaines pratiques apportent de la sécurité. Certaines règles rendent les responsabilités compréhensibles. Certaines validations protègent des personnes exposées. Certaines habitudes préservent une qualité, une compétence ou un équilibre relationnel. Même lorsqu’elles deviennent excessives, elles ont parfois été construites parce qu’elles répondaient à quelque chose de réel.
Murmures d’organisations invite précisément à regarder la croyance et la résistance sous cet angle : non comme des anomalies qu’il faudrait immédiatement corriger, mais comme des formes de cohérence dont il convient d’interroger la fonction. L’ouvrage distingue ainsi ce qui relève d’une protection encore utile de ce qui s’est rigidifié au point de traiter toute nouveauté comme une menace.
Cette distinction modifie profondément le regard de l’accompagnant.
Si la résistance protège quelque chose, la supprimer sans comprendre cette fonction peut exposer le système à ce qu’il cherchait précisément à éviter. Le comportement peut disparaître momentanément tandis que la nécessité qui le produisait reste intacte.
L’organisation trouvera alors éventuellement une autre manière de se protéger.
III — Ce qui ressemble à une croyance peut être une description exacte du réel
Toutes les résistances ne sont pas des croyances devenues trop rigides.
Une équipe peut dire : « Nous n’avons pas le temps. » Il est possible que cette phrase soit devenue une justification automatique. Mais il est également possible que la charge soit réellement incompatible avec ce qui est demandé.
Un manager peut affirmer : « Je ne peux pas laisser cette décision à l’équipe. » Cette conviction peut traduire une difficulté à lâcher le contrôle. Elle peut aussi refléter une organisation dans laquelle il reste personnellement responsable d’un résultat sans disposer d’un cadre lui permettant de partager cette responsabilité.
Une croyance et un problème réel peuvent être formulés avec les mêmes mots. Avant d’intervenir sur les représentations des personnes, il s’agit de vérifier les conditions structurelles et relationnelles qui rendent leur discours peut-être parfaitement cohérent avec la situation.
Cette vigilance est essentielle pour l’accompagnement. Une personne à qui l’on demande de « dépasser sa croyance » alors que le problème qu’elle décrit existe réellement peut entendre autre chose : « Ce que tu observes n’est pas le problème ; c’est ta manière de le voir qui doit changer. »
L’accompagnement risque alors de transformer une difficulté organisationnelle en difficulté individuelle.
IV — Lever une protection sans modifier ce qui la rend nécessaire peut renforcer la résistance
Supposons qu’une équipe demande systématiquement l’accord de son manager avant de prendre une décision. L’organisation souhaite davantage d’autonomie et considère ces validations comme un frein.
Elle peut donc rappeler aux équipes qu’elles sont autonomes, former les managers à la délégation ou supprimer certaines étapes officielles de validation.
Mais si une décision contestée continue à donner lieu à la question « Pourquoi ne m’en as-tu pas parlé avant ? », le système reçoit deux messages différents : la règle explicite demande de décider davantage ; l’expérience relationnelle rappelle que décider seul peut exposer.
La demande de validation peut alors persister.
Ce comportement ne prouve pas nécessairement que les personnes refusent l’autonomie. Il peut indiquer que la fonction protectrice de la validation reste active.
Le même mécanisme apparaît lorsque les réponses du système se renforcent mutuellement : une équipe se retire parce qu’elle se sent contrôlée ; le management interprète ce retrait comme une raison de contrôler davantage ; ce contrôle supplémentaire renforce à son tour le retrait.
Chercher à réduire uniquement l’un des comportements sans regarder la boucle qui le maintient peut alors ajouter une nouvelle pression au fonctionnement que l’on voulait transformer.
V — Entendre ce qui protège ne signifie pas justifier tout ce qui résiste
La lecture protectrice comporte elle-même un risque : celui de rendre toute résistance intouchable.
Dire qu’un comportement possède une fonction ne signifie pas qu’il reste pertinent. Une protection peut avoir été utile puis devenir disproportionnée. Elle peut continuer à répondre à une menace qui n’existe plus dans les mêmes termes. Elle peut également protéger un groupe tout en produisant ailleurs des conséquences devenues difficiles à soutenir.
Murmures d’organisations décrit précisément ce déplacement lorsque la protection ne distingue plus suffisamment ce qui menace réellement le système de ce qui pourrait lui permettre d’évoluer. Une initiative limitée, une nuance ou une coopération nouvelle peuvent alors être traitées comme des dangers alors qu’elles ne mettent pas réellement en péril le fonctionnement collectif.
La question de l’accompagnement n’est donc pas de choisir entre deux positions : « combattre la résistance » ou « respecter toute résistance ».
Elle consiste plutôt à maintenir une distinction : qu’est-ce que cette réponse protège encore utilement, et à partir de quand la protection produit-elle davantage de rigidité que de sécurité ?
Cette distinction n’offre pas une réponse automatique. Elle oblige précisément à regarder la situation avant de conclure.
VI — Une protection peut perdre sa nécessité sans avoir été vaincue
Une transformation profonde ne se produit pas nécessairement lorsque la résistance est battue.
Elle peut apparaître lorsqu’une autre expérience devient possible.
Une équipe qui découvre à plusieurs reprises qu’une décision autonome n’entraîne plus de sanction peut progressivement demander moins de validations. Un manager qui constate que le désaccord n’entraîne pas la perte de coopération peut devenir moins défensif. Un collectif qui voit une idée nouvelle être examinée sans déstabiliser son fonctionnement peut commencer à tolérer davantage d’écart.
Ce déplacement peut prendre des formes très différentes tout en restant discret : une défense ne réagit plus aussi vite, une idée nouvelle reste présente un peu plus longtemps, le système découvre qu’il peut rester cohérent sans mobiliser exactement la même réponse. La transformation ne vient pas de la défaite de la protection, mais de l’expérience progressive qu’elle n’est plus toujours nécessaire.
Cela éclaire autrement le rôle de l’accompagnement.
L’accompagnant n’a pas nécessairement à faire disparaître ce qui protège. Il peut aider à rendre visibles les conditions dans lesquelles cette protection apparaît, ce qu’elle évite et ce qui se produit lorsque, ponctuellement, le système n’a pas besoin de l’utiliser.
La résistance cesse alors d’être seulement ce qui empêche la transformation. Elle peut devenir une information sur les conditions dont le système a besoin pour pouvoir se transformer autrement.
Du côté de Murmures d’organisations
Murmures d’organisations propose une image centrale : celle d’un système qui protège sa cohérence comme un organisme protège son intégrité. Cette protection n’est pas en elle-même pathologique. Elle permet au système de ne pas modifier brutalement ce qui assure encore sa continuité.
Le problème apparaît lorsque cette défense perd une partie de sa capacité de discernement et répond presque de la même manière à ce qui menace réellement et à ce qui introduit seulement une possibilité nouvelle. L’ouvrage utilise alors l’image de l’auto-immunité : la protection peut devenir tellement rigide qu’elle attaque aussi ce qui pourrait contribuer à l’évolution du système.
Cette image empêche deux simplifications. La première consisterait à considérer toute résistance comme raisonnable puisqu’elle protège quelque chose. La seconde consisterait à traiter toute protection comme un obstacle puisque la transformation exige du mouvement.
Entre les deux se trouve une question de discernement : la protection répond-elle encore à une situation réelle ? Réagit-elle à la mémoire d’une situation passée ? Ou est-elle devenue suffisamment générale pour empêcher presque toute possibilité nouvelle ?
Murmures rappelle également qu’avant même cette question, il faut vérifier le terrain réel. Une structure défaillante, des ressources insuffisantes, des règles contradictoires ou un lien fragilisé peuvent produire des alertes qui ne demandent pas d’abord un travail sur les croyances, mais une modification des conditions concrètes.
Le Tao de la Connerie Ordinaire pourrait alors raconter une transformation dans laquelle une équipe explique depuis des mois qu’elle manque de temps, de moyens et de pouvoir de décision. Après plusieurs ateliers consacrés à ses « résistances au changement », elle manque toujours de temps, de moyens et de pouvoir de décision… mais possède désormais un vocabulaire beaucoup plus riche pour expliquer pourquoi elle devrait arrêter de s’en plaindre.
La connerie ordinaire commence quand nous appelons résistance ce qui nous dispense d’examiner si le système donne réellement aux personnes les conditions nécessaires pour faire autrement.
À observer dans votre organisation
1. Quand le mot « résistance » apparaît
Dans certaines transformations, le mot surgit très tôt : une équipe ralentit, un manager conteste, une pratique ancienne persiste. À partir de ce moment, la manière dont la situation est regardée peut déjà changer. Ce qui était un comportement à comprendre devient facilement une résistance à expliquer. Que devient notre regard lorsque nous avons nommé ainsi ce que nous observons ? Quelles autres interprétations deviennent alors moins disponibles ?
2. Ce que le comportement rend encore possible
Un comportement peut gêner la transformation tout en permettant au système de conserver quelque chose auquel il tient. Une validation peut ralentir et sécuriser. Un silence peut empêcher une discussion et préserver une relation. Une règle devenue pesante peut continuer à protéger d’un risque réel. La difficulté est que ces deux dimensions peuvent coexister. Ce qui freine n’est pas nécessairement seulement un frein.
3. Quand le réel ressemble à une croyance
« Nous n’avons pas le temps. » « On ne peut pas décider ici. » « Si je me trompe, cela retombera sur moi. » Ces phrases peuvent devenir des convictions générales. Elles peuvent aussi décrire assez exactement le fonctionnement de l’organisation. Entre les deux, la frontière n’est pas toujours visible. Une transformation peut alors chercher à modifier la représentation des personnes tandis que leur environnement continue à confirmer ce qu’elles disent.
4. Quand une protection ne protège plus de la même manière
Une réponse peut avoir été construite dans une situation où elle était pertinente puis continuer à fonctionner lorsque cette situation a changé. Ce n’est pas nécessairement parce que le système refuse d’évoluer. Il peut simplement ne pas avoir encore fait suffisamment l’expérience qu’une autre réponse est possible. La question devient alors moins celle de la disparition de la protection que celle de son rapport au présent : protège-t-elle encore de quelque chose qui existe, ou surtout de quelque chose qui pourrait arriver ?
Ce qu’il faut retenir
Une résistance ne constitue pas en elle-même une explication. Elle décrit d’abord un comportement qui ne suit pas le mouvement attendu. Comprendre ce comportement demande encore d’examiner la situation dans laquelle il apparaît.
Ce qui freine une transformation peut aussi protéger quelque chose que le système estime nécessaire : une sécurité, une compétence, une responsabilité, une relation ou une forme de cohérence. Chercher à supprimer le comportement sans comprendre cette fonction peut laisser intactes les conditions qui le rendent nécessaire.
Inversement, reconnaître une fonction protectrice ne signifie pas que toute résistance doive être préservée. Une protection peut se rigidifier, répondre à une situation qui a changé ou empêcher des possibilités qui ne menacent plus réellement le système.
L’accompagnement se situe alors moins dans la recherche d’un moyen de « lever les résistances » que dans une capacité à maintenir la question suffisamment ouverte pour distinguer ce qui protège encore utilement, ce qui signale un problème réel et ce qui est peut-être devenu une protection trop rigide.
Une transformation ne commence pas nécessairement lorsque le système cesse de se protéger. Elle peut commencer lorsqu’il découvre qu’il peut préserver ce qui compte pour lui sans devoir mobiliser toujours la même réponse.
Face à ce que nous appelons une résistance, cherchons-nous d’abord à la faire disparaître ou à comprendre ce qui, dans le système, la rend encore raisonnable ?